【正文】 主管和財務(wù)主管組成 ， 對戰(zhàn)略負(fù)責(zé) 138 管理的挑戰(zhàn) ? 傳統(tǒng)上強(qiáng)調(diào)非此即彼選擇的層級制結(jié)構(gòu)正朝一種新的跨國管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變 ? 資產(chǎn)與資源的一體化網(wǎng)絡(luò) 、 多維度管理視野和能力 ， 以及靈活協(xié)調(diào)的過程 ， 是新結(jié)構(gòu)的主要特征 ? 為了在新經(jīng)營環(huán)境中獲勝 ， 經(jīng)理必須具備感受和闡釋外部復(fù)雜環(huán)境和動態(tài)變化的能力 ，具備發(fā)展和整合多重戰(zhàn)略的能力 ， 以及構(gòu)造并管理復(fù)姑而精細(xì)的新式組織的能力 139 管理的挑戰(zhàn) ? 跨國公司中存在的最大風(fēng)險是試圖通過第一代的管理者和第二代的組織去執(zhí)行第三代的戰(zhàn)略任務(wù) ? 應(yīng)對挑戰(zhàn) ， 管理者需要扮演新的角色 ? 全球業(yè)務(wù)管理 ? 全球職能管理 ? 地區(qū)子公司管理 ? 公司最高管理層 140 全球業(yè)務(wù)管理 ? 全球業(yè)務(wù)主管必須對跨國經(jīng)營和跨越職能的機(jī)會 、 風(fēng)險具備洞察力 ， 且要具備超越這些障礙 ， 協(xié)調(diào) 、 整合跨國經(jīng)營運(yùn)作 ， 獲取潛在利潤的技能 ? 全球業(yè)務(wù)主管的三個重要角色 ? 全球產(chǎn)品或經(jīng)營戰(zhàn)略的制定者 ? 全球資產(chǎn)和資源結(jié)構(gòu)的設(shè)計師 ? 跨國界的協(xié)調(diào)者 141 全球經(jīng)營策劃者 ? 全球競爭下 ， 公司應(yīng)集中信息 、 計劃和控制系統(tǒng) ， 使其不僅在國與國的雙邊基礎(chǔ)上 ， 而且在全球范圍統(tǒng)一匯報的基礎(chǔ)上結(jié)合在一起 ? 只有具備全球視角和全球責(zé)任心的管理者 ，才能針對給定的業(yè)務(wù)去評價公司的戰(zhàn)略地位和經(jīng)營能力 ? 業(yè)務(wù)策略必須與公司更大范圍的戰(zhàn)略相一致 ，而且應(yīng)清楚地指出公司將來的發(fā)展遠(yuǎn)景以及為實現(xiàn)遠(yuǎn)景所應(yīng)持有的清晰的價值觀 142 全球經(jīng)營策劃者 ? 全球業(yè)務(wù)主管需要就公司如何參與特定業(yè)務(wù)的競爭而準(zhǔn)備綜合性戰(zhàn)略 ， 因而需要綜合各種不同的觀點 ， 協(xié)調(diào)各方的利益 ? 并不意味著全球業(yè)務(wù)主管個人擁有決定戰(zhàn)略先后 、 優(yōu)先權(quán)的眼界和能力 ， 也不表示其應(yīng)該獨自承擔(dān)起這項關(guān)鍵的任務(wù) ? 根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì) ， 非常有必要集中所有地區(qū)主管和職能經(jīng)理的觀點 ， 因為其所代表的戰(zhàn)略利益 ， 也許會與全球業(yè)務(wù)主管的動機(jī)相左 143 全球經(jīng)營策劃者 ? 當(dāng)全球業(yè)務(wù)主管只不過是公司賦予國內(nèi)業(yè)務(wù)經(jīng)理的一個頭銜時 ， 全球業(yè)務(wù)主管不僅對海外利益和發(fā)展前景反應(yīng)遲鈍 ， 而且在關(guān)鍵性決策中對國內(nèi)的產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)能力等等過于偏愛 ? 現(xiàn)實的跨國公司中 ， 全球業(yè)務(wù)主管不一定要身在母國 。 很多情況下 ， 將這些管理層移至國外后 ， 能獲得更大的利潤 144 全球資產(chǎn)和資源結(jié)構(gòu)的設(shè)計師 ? 全球業(yè)務(wù)主管要對根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行關(guān)鍵資產(chǎn)和資源的分配負(fù)協(xié)調(diào)的責(zé)任 ? 全球業(yè)務(wù)主管面臨的挑戰(zhàn)是通過對現(xiàn)有資源 、能力的分配 ， 將其連接成為綜合網(wǎng)絡(luò)的形式 ，從而確定公司未來的資產(chǎn)和資源結(jié)構(gòu) ? 考慮將關(guān)鍵工廠 、 重要資源設(shè)置于何處時 ，全球業(yè)務(wù)主管的決策必須基于公司的傳統(tǒng) ，必須依靠 ， 而不能忽視或破壞這種資產(chǎn)和資源所提供的重要利益 145 跨國界的協(xié)調(diào)者 ? 因涉及采購模式的確定和跨國界轉(zhuǎn)移行為的政策 、 機(jī)制的設(shè)計 ， 全球業(yè)務(wù)主管還扮演著跨國界協(xié)調(diào)者的角色 ? 全球業(yè)務(wù)主管可以采用不同的協(xié)調(diào)機(jī)制 ， 如對貨運(yùn)數(shù)量和運(yùn)費進(jìn)行直接控制 ， 或為協(xié)調(diào)跨國經(jīng)營而建立一套旨在創(chuàng)建內(nèi)部市場機(jī)制的規(guī)則 ? 建議全球業(yè)務(wù)主管應(yīng)確保內(nèi)部轉(zhuǎn)讓能充分反映外部環(huán)境所引起的競爭狀況 146 全球職能管理 ? 在全球基礎(chǔ)上推到和傳播創(chuàng)新的挑戰(zhàn) ， 要求在職能方面具備高度的專門知識 ， 從而產(chǎn)生了在全球范圍將這些職能專家聯(lián)系在一起的迫切需要 ? 跨國職能經(jīng)理所應(yīng)起的作用： ? 全球范圍專業(yè)信息和情報的搜集者 ? 最佳實踐的傳播者 ? 跨國創(chuàng)新的提倡者 147 跨國的情報搜尋者 ? 具有重大戰(zhàn)略意義的信息多來源于傳統(tǒng)的多國或全球公司的子公司 ， 但這些信息很少被送到真正需要它們的地方 ? 因情報具有極強(qiáng)的專業(yè)性 ， 在直接組織中所知廣泛但不精深的管理者很難真正理解它們 ? 要跨越國界獲取并傳輸信息 ， 必須建立一個專門的信息通道 ， 將當(dāng)?shù)丶夹g(shù)人員 、 營銷人員 、 生產(chǎn)專家和了解其意愿 、 分享其觀點的人連接在一起 148 最佳實踐傳播者 ? 海外子公司不僅僅是戰(zhàn)略情報的來源 ， 而且是技術(shù) 、 專門職能 、 創(chuàng)新的源泉 ， 這些技能和創(chuàng)新可傳至組織其他部分為其所用 ? 要具備這種傳播新思想和新發(fā)展的能力 ， 管理人員應(yīng)投入大量的時間 、 精力去克服國際商務(wù)中常常產(chǎn)生的 “ 非此地發(fā)明 ” 綜合癥 ? 全球職能主管是充當(dāng)最佳實踐傳播者的理想人選 ， 其不僅具有辨別 、 評價先進(jìn)技能所要求的知識 ， 而且常有一個非正式交流網(wǎng)絡(luò) 149 跨國創(chuàng)新的擁護(hù)者 ? 跨國創(chuàng)新要求建立一種能促進(jìn)一些互不相同的創(chuàng)新進(jìn)程的相互依存關(guān)系 ? 跨國創(chuàng)新的形式 ? 當(dāng)?shù)鼗軛U：通過審視公司在全球各地的經(jīng)營 ， 公司職能主管識別出對其他地區(qū)也適用的地區(qū)性創(chuàng)新 ? 全球化鏈接：通過將情報來源與公司內(nèi)部的優(yōu)勢連接在一起 ， 使公司充分利用其在世界范圍內(nèi)獲取信息和技能的能力 150 地區(qū)子公司管理 ? 不論是應(yīng)付全球范圍的競爭對手 ， 捍衛(wèi)其市場地位 ， 還是滿足東道國政府及當(dāng)?shù)叵M者的特定需要 ， 亦或配置其資源和能力以加強(qiáng)公司的國際競爭力等 ， 都必須通過各國分支機(jī)構(gòu)來實施 ， 地區(qū)主管處于戰(zhàn)略延伸的中心 ? 地區(qū)主管的主要職責(zé)： ? 擔(dān)當(dāng)雙重文化的闡釋者 ? 地區(qū)利益的倡導(dǎo)者和維護(hù)者 ? 一線責(zé)任的承擔(dān)者 151 雙重文化闡釋者 ? 地區(qū)主管不僅要有敏銳感知東道國環(huán)境的能力 ， 而且要有闡釋文化的能力 ， 能夠使那些因民族偏見而影響正確理解的人明白這些信息的重要含義 ? 地區(qū)主管必須闡釋整個公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略 ，使之在地區(qū)經(jīng)營這一層面上成為有意義的目標(biāo)并處于優(yōu)先地位 ， 同時 ， 還要能以一種和當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗并行不悖的方式去施行公司的價值標(biāo)準(zhǔn)和組織程序 152 地區(qū)利益的倡導(dǎo)者和維護(hù)者 ? 地區(qū)主管應(yīng)確保當(dāng)?shù)氐男枰按嬖诘臋C(jī)遇能及時上達(dá)總部 ， 并成為決策的參考 ? 如果總部的全球戰(zhàn)略損害了地區(qū)利益 ， 或地區(qū)子公司的地位被公司全球戰(zhàn)略所制約 ， 地區(qū)主管有責(zé)任維護(hù)地區(qū)的需要和發(fā)展利益 ? 地區(qū)主管要成為其個人所在的 、 屬于公司全球一體化系統(tǒng)一部分的地區(qū)組織的倡導(dǎo)者 ? 地區(qū)主管必須能夠識別并代表各子公司的特殊資產(chǎn)和能力 ， 及為跨國公司做貢獻(xiàn)的方式 153 公司戰(zhàn)略的一線實施者 ? 地區(qū)主管需要充分尊重當(dāng)?shù)厝藛T的種種不足 ，充分務(wù)實以實現(xiàn)公司目標(biāo) ， 而且要具有充分的創(chuàng)造性以平衡公司內(nèi)外不同的需要和限制 ? 公司期望地區(qū)主管能接收更為廣泛的公司目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略 ， 并為了能與地區(qū)環(huán)境相吻合而將目標(biāo)和戰(zhàn)略具體化 ? 總部的戰(zhàn)略與地區(qū)主管竭力推崇的理念可能會有沖突 ， 而一旦制定了最終決策 ， 地區(qū)主管必須確保組織成員能堅定不移地加以執(zhí)行 154 公司最高管理層 ? 高層管理者需要創(chuàng)立一個由業(yè)務(wù)經(jīng)理 、 職能經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理組成的管理團(tuán)隊 ， 并賦予他們特定的任務(wù)與責(zé)任；還需要維護(hù)每個組織的合法性 ， 平衡和整合他們在管理過程中經(jīng)常性的分歧 ， 在面臨需求和優(yōu)先權(quán)沖突時保持一個共同的目標(biāo)和經(jīng)營的方向 ? 專注于提供長期目標(biāo)和主要任務(wù) ? 通過提高績效取得短期成果 ? 確保持續(xù)的創(chuàng)新 155 提供方向和目標(biāo) ? 在為滿足多維戰(zhàn)略能力及不同管理層期望而建立的組織中 ， 其多樣化和內(nèi)部的壓力能夠創(chuàng)造一個匯集各種競爭觀點的自由環(huán)境 ， 并能形成對個人和團(tuán)體的巨大推動力 。 同時 ，這些強(qiáng)大而集中力量的存在 ， 使得公司有倒閉解體的風(fēng)險 ? 一個精心設(shè)計和嚴(yán)謹(jǐn)描述的未來景象 ， 不僅能成為策略指導(dǎo)的燈塔 ， 而且更是組織穩(wěn)定的基石 156 提供方向和目標(biāo) ? 關(guān)于戰(zhàn)略目標(biāo)的描述 ， 必須清晰 、 簡明 、 有關(guān)聯(lián) ， 而且要持續(xù)加強(qiáng) ， 這是戰(zhàn)略遠(yuǎn)景不斷清晰的關(guān)鍵 ? 持續(xù)性是戰(zhàn)略目標(biāo)的第二關(guān)鍵特征 ， 它能指出公司的方向和目標(biāo) ， 盡管存在領(lǐng)導(dǎo)層更迭和短期經(jīng)營重心調(diào)整 ， 管理層也必須堅持公司的核心戰(zhàn)略目標(biāo)和組織的價值所有 ? 在進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方向交流時 ， 建立起跨越整個組織各個單元的一致性非常重要 157 提高公司總體績效 ? 最高管理層必須在短期經(jīng)營中取得良好成績 ，以在競爭中求生存 ， 贏得股東的信賴 。 此時 ，他們的任務(wù)是控制 、 支持和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系 ， 優(yōu)化配置企業(yè)的資源和能力 ， 使其發(fā)揮最大效能 ? 跨國公司的高層管理者必須放棄舊的控制觀念 ， 即根據(jù)低于預(yù)算的財務(wù)結(jié)果進(jìn)行控制 。高效的經(jīng)理更多地借助于個人的和能動的控制機(jī)制 158 提高公司總體績效 ? 高層管理者必須確信他們的經(jīng)理理解自身的責(zé)任與公司整體目標(biāo)之間的關(guān)系 ， 而且已經(jīng)搞清楚 ， 并一致同意公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和重點 ? 高層管理者設(shè)定必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn) ， 并通過經(jīng)常的非正式訪問來探討公司的運(yùn)作 ， 快速確認(rèn)經(jīng)營中出現(xiàn)的新問題和機(jī)遇 ? 高層支持的有效方法是授權(quán) ， 授以下屬清晰的責(zé)任 ， 將其收益和實現(xiàn)公司目標(biāo)的責(zé)任掛鉤 ， 為每個管理群體提供資源 、 專業(yè)技術(shù) 159 提高公司總體績效 ? 高層管理者需要協(xié)調(diào)根據(jù)組織不同的前景和責(zé)任而審慎設(shè)定組織活動 ? 有三項基本的 、 需要認(rèn)真管理的跨組織的流動 —— 貨物 、 資源和信息 —— 每一種都需要不同的協(xié)調(diào)方式 ? 常規(guī)性的信息可以通過正式的職能系統(tǒng)進(jìn)行傳遞和管理 ， 但關(guān)鍵知識的產(chǎn)生和傳遞則主要通過個人接觸來完成 ， 高層管理者需要創(chuàng)立和培養(yǎng)驅(qū)動這些關(guān)鍵流的人際關(guān)系 160 確保持續(xù)創(chuàng)新 ? 當(dāng)成功的戰(zhàn)略被抬高到真理的地位 ， 有效的組織程序被作為教條制度化時 ， 一個公司會因其短期持續(xù)的成功而走向長期的消亡 ? 降低內(nèi)部的官僚主義 ， 并讓公司持續(xù)面向顧客 ， 以及以最好的競爭對手作為參照 ， 確保公司的外部導(dǎo)向 ? 以某種方式持續(xù)地質(zhì)疑 、 挑戰(zhàn) 、 激勵 ， 及以一種迫使組織適應(yīng)和學(xué)習(xí)的方法來改變事務(wù) ? 通過定義公司使命和價值取向 ， 給管理層提供一些靈活的手段和空間 161 未來的跨國公司 ? 三大核心過程 ? 創(chuàng)業(yè)過程：激發(fā)企業(yè)尋求機(jī)會 、 著眼外部的能力 ， 以開拓新的市場和業(yè)務(wù) ? 整合過程：使其統(tǒng)籌聯(lián)系 、 靈活運(yùn)用全球的資源和能力 ， 建立一個成功的企業(yè) ? 更新過程：使企業(yè)能夠不斷挑戰(zhàn)自我 ，以維持 、 煥發(fā)旺盛的活力 ? 對三個過程的有效管理 ， 要求基層 、 中層和高層管理者扮演不同角色 ， 承擔(dān)不同職責(zé) 162 創(chuàng)業(yè)過程 ? 隨著智力和技術(shù)成為稀缺資源 ， 管理的任務(wù)是利用廣大基層管理者的知識 ， 抓住瞬息即逝的機(jī)遇 ， 即重點必須放在權(quán)力結(jié)構(gòu)的底層 ? 基層創(chuàng)業(yè)者將是公司的先鋒隊 ， 其職責(zé)在于創(chuàng)造和推動新的增長機(jī)會 ? 中層指導(dǎo)者將在考察 、 推動 、 支援基層的開創(chuàng)性活動中起到重要的支持作用 ? 高層領(lǐng)導(dǎo)者要制定公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略 ， 為開創(chuàng)性活動劃定范圍 ， 并設(shè)置績效標(biāo)準(zhǔn) 163 整合過程 ? 基層創(chuàng)業(yè)者對不同產(chǎn)品 、 職能 、 地區(qū)單位之間在經(jīng)營中發(fā)生的相互依存行為進(jìn)行管理 ，以保證對日?；顒拥恼? ? 中層指導(dǎo)者推動各研究 、 生產(chǎn) 、 營銷單位的不同技術(shù) 、 能力和資源之間的聯(lián)系 ， 確保公司不斷上升 ? 高層領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)則是發(fā)展 、 培育和植入一套清晰的 、 積極的組織價值 164 更新過程 ? 在充滿變化的環(huán)境中 ， 企業(yè)必須具備管理戰(zhàn)略更新的能力 ? 合理化：為不斷提高經(jīng)營績效 ， 對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化重組 ? 再造活力：開創(chuàng)新資源和業(yè)務(wù) ， 挑戰(zhàn)并改變現(xiàn)有的游戲規(guī)則 ， 并以跳躍的方式跨越競爭 ? 合理優(yōu)化為再造活力提供資源 ， 再造活力為合理優(yōu)化指明方向 ， 增添能量 165 更新過程 ? 基層創(chuàng)業(yè)者激發(fā) 、 保持本部門人員創(chuàng)業(yè)的熱情和投入 ? 中層指導(dǎo)者必須注重協(xié)調(diào)推進(jìn)合理優(yōu)化和再造活力間此消彼長的關(guān)系 ， 管理好創(chuàng)建新資源和延伸已有資源間的矛盾 ， 以及公司績效要求的內(nèi)在沖突 ? 高層領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)則是在短期和長期 、 當(dāng)前績效和未來目標(biāo) 、 結(jié)構(gòu)重組和再造活力之間尋找突破口 ， 并加以管理