【正文】 112 ? （ 1）建立和完善縱向一體化的政府服務(wù)體系，提供宏觀政策信息支撐。 ? （ 2）發(fā)揮行業(yè)協(xié)會引導(dǎo)和協(xié)調(diào)作用，加強企業(yè)國際市場營銷信息的溝通。 ? （ 3）企業(yè)做好市場細分，正確制定國際市場營銷決策準(zhǔn)確的目標(biāo)。 ? （ 4）建立和完善企業(yè)營銷風(fēng)險防范與處理機構(gòu)。 ? （ 5）防范營銷人員給企業(yè)帶來風(fēng)險。 ? （ 6）從源頭上杜絕來自經(jīng)銷商和客戶的風(fēng)險。 案例：索尼公司的國際化道路 ? 索尼開創(chuàng)人盛田昭夫和井深在戰(zhàn)后日本的廢墟之上，洞見了激越幾代日本人的索尼精神和夢想，尋找到了適合索尼全球化的經(jīng)營思維，值得我們思考。 113 ? 國際企業(yè)管理 ? 公司成立之初，當(dāng)時的 “ 日本制造 ” 基本上是與小飾品及廉價仿制品聯(lián)系在一起； ? 盛田昭夫的全球化經(jīng)營思維，起始于盛田1953年的一次北美、歐洲旅行。 ? 走訪荷蘭菲利浦公司，古鎮(zhèn)艾恩德霍楓 114 ? 啟示： ? 公司地點不重要，建立國際知名品牌至關(guān)重要。 ? 動因： ? 后進小公司想打開國際大市場。 索尼國際化的動因 ? 國際企業(yè)管理 從國際化品牌的命名開始 115 ? 當(dāng) SONY在美國上市后，廣告鋪天蓋地，多數(shù)美國消費者沒有意識到索尼是一家日本公司，并已經(jīng)開始接受索尼品牌。 ? 戰(zhàn)略目標(biāo)：向美國市場進軍 ? 盛田的理念： ? 拋棄固有思維，努力揣摩美國消費者心理； ? 舉措： ? 為了提升資源價值，盛田命名 SONY品牌，具有全球視野的名字，使其在美國容易拼讀和識別。 ? 產(chǎn)品上的 “ 日本制造 ” 標(biāo)簽，以最小尺寸，盡可能貼在不易察覺處。 ? 國際企業(yè)管理 “饑餓年代 ” ， 革除短視利益 ?1955年，索尼在美國市場起步初期，茫然無措，找不到經(jīng)銷商。 ?一筆 10萬臺的大訂單，條件是為美國公司做代工，理由是 “ 沒人聽說過索尼 ” 。 116 ? 盛田的決策 ： ? 拒絕 10萬臺的訂單是我在職業(yè)生涯中所做的最好的商業(yè)決策。 ? 國際企業(yè)管理 打造跨文化品牌 ——索尼美國 ?當(dāng)時的日本制造是便宜貨、小東西的代名詞。 ?為讓索尼成為優(yōu)質(zhì)品牌，盛田建立了自己的銷售渠道：索尼美國，以消除與日本制造相聯(lián)系的恥辱。 117 ? 為適應(yīng)美國人的家庭交往方式， 1963年 6月， 盛田 將妻子和 3個孩子遷居到美國。 ? 為克服美日文化差異和沖突： ? 聘任美國人 —哈維 ?沙因，任索尼美國總裁； ? 實行索尼 “ 全球經(jīng)營本土化 ” 政策。 ? 國際企業(yè)管理 7年研發(fā) ——尋找支撐品牌的精神原點 ?品牌的精髓是什么？ ?在一流媒體上砸廣告？ ?“ 做多大的媒體，做多大的品牌 ” ？ ? 【 討論 】 什么是品牌的精神原點？如何理解品牌 118 ? 單槍三束彩管研發(fā) （ 1961——1968年 ） ? 在長達 7年多的研究開發(fā)中，索尼承受了巨大的虧損和壓力，但換回了索尼本源的回歸。 ? 國際企業(yè)管理 119 ? 啟示： ? 索尼在 “ 饑不擇食 ” 的時代成長，卻謹記全球化品牌經(jīng)營思維，在背負巨大虧損的初創(chuàng)期，卻專注于核心競爭力，獲得支撐品牌發(fā)展精神原點，值得深思和學(xué)習(xí)。 ? 索尼的過去，可能就是我們的現(xiàn)在和未來。 【 討論 】 試總結(jié)索尼國際化及資源價值提升的過程？ 結(jié)合我國企業(yè)實際，討論 如何打造國際品牌？ 國際企業(yè)管理 第 7章 國際企業(yè)的文化管理 120 ? 國際企業(yè)文化管理中的沖突和整合； ? 企業(yè)文化的概念與層面； ? 跨文化管理； ? 國際企業(yè)文化的沖突、整合； ? 國際企業(yè)文化劃分的標(biāo)準(zhǔn)； ? 美國、日本管理文化的比較 跨文化管理的界定 企業(yè)文化 ? 是企業(yè)長期形成的穩(wěn)定的文化觀念和歷史傳統(tǒng)，以及特有的經(jīng)營精神和風(fēng)格； ? 包括一個企業(yè)獨特的指導(dǎo)思想、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營哲學(xué)、價值觀念、道德規(guī)范、風(fēng)俗習(xí)慣等。 跨文化管理 ? 在跨國經(jīng)營中，在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計出切實可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價值。 ? 對 “ 價值 ” 和 “ 秩序 ” 有所堅持，對破壞這種 “ 價值 ” 和“ 秩序 ” 有所抵抗。（摘自：龍應(yīng)臺“什么叫做文化” ） ? 在組織長期發(fā)展過程當(dāng)中形成，由組織內(nèi)部成員共同遵守的價值觀、信仰、共識及生活準(zhǔn)則，是組織所倡導(dǎo)的一種行為模式和準(zhǔn)則。 文 化 ? 國際企業(yè)管理 跨文化管理的興起 ?德魯克指出， “ 管理是以文化為轉(zhuǎn)移的，并且受其社會的價值觀、傳統(tǒng)與習(xí)俗的支配 ” ； ? 中國和西方的管理思想各自具有自己 “ 民族的精神標(biāo)記 ” ，源于不同的歷史條件和社會背景，包括：地理環(huán)境、物質(zhì)生產(chǎn)方式和社會組織形態(tài)。 ?美日管理文化的比較，到中國式管理； ?正在研究的熱點： ?Theory of Chinese Management ?Or ?Chinese Theory of Management 122 文化的沖突 文化沖突 ? 文化是一個群體在價值觀念、信仰、態(tài)度、行為準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣等方面所表現(xiàn)出的區(qū)別于另一群體的顯著特征。 ? 文化差異必然會產(chǎn)生摩擦或沖突。 ? 導(dǎo)致跨國經(jīng)營中的文化沖突。 文化沖突的誘因 1. 種族優(yōu)越感 2. 以自我為中心的管理 ? 文化定型； 3. 溝通誤會 4. 不同的感性認識 ? 為人處事的不同風(fēng)格 5. 文化態(tài)度 ? 如何正確理解受特定文化影響的員工？ ?中國人的溝通特點： ?情感表達的含蓄性； ?思維方式的求全性； ?對他人評價的極端關(guān)注； ?對他人的過度懷疑； 【 討論 】 ： 為什么中國人溝通問題多？ 124 圖 文化沖突的表現(xiàn) ? 國際企業(yè)面臨的文化環(huán)境中，文化環(huán)境越發(fā)散 ，企業(yè)國際化經(jīng)營的難度就越大。 ? 如圖： ? 國際企業(yè)管理 國際企業(yè)文化沖突的誘因 （ 1）價值觀的沖突 125 ? 企業(yè)價值觀：企業(yè)在成長過程中所形成自己獨特的價值體系、經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)精神。 摩托羅拉的全球文化觀 ? 三位一體的核心理念： ? （ 1）精誠公正 。 ? （ 2）以人為本 。 ? （ 3）跨文化管理中的本土化 ? 以此 綜合 不同 文化之精華，剔除其 極端和糟粕，用和平、人道、人本主義的理念進行跨國經(jīng)營。 ? 對待賄賂等問題的態(tài)度： ? “發(fā)展中國家的實情歸實情，在世界任何地方，都要體現(xiàn)本公司的價值觀 ” 【 討論 】 ： 結(jié)合課后案例，分析摩托羅拉公司的跨文化管理有何特點，有何啟示？ ? 國際企業(yè)管理 （ 2）行為規(guī)則差異 126 ? 行為規(guī)則：企業(yè)長期形成的適合其運營的行為準(zhǔn)則，包括：內(nèi)部的文化網(wǎng)、規(guī)章制度、獎懲措施和組織結(jié)構(gòu)等。 ? 行為規(guī)則差異在企業(yè)并購時影響較大； 日本富士通公司的培訓(xùn) ? 以培訓(xùn)克服行為規(guī)則差異； ? 1975年，日本富士通公司為開拓國際市場，在美國檀香山設(shè)立培訓(xùn)中心 ，開設(shè)跨文化溝通課程，培訓(xùn)國際人才 ； ? 現(xiàn)在，該公司為期 4個月的跨文化管理課程還被用于其他公司和國家跨文化管理人才的培訓(xùn)。 ? 國際企業(yè)管理 （ 3）習(xí)俗形象的沖突 127 ? 習(xí)俗化的因素：傳統(tǒng)的禮儀、共同的生活習(xí)慣和趨于一致的道德思想等； ? 這些對跨國企業(yè)，特別是參與跨國并購的企業(yè)影響較大； 用人及考核 ? 蒙牛的用人原則 ? 有德有才 破格重用， ? 有德無才 培養(yǎng)使用， ? 有才無德 限制錄用， ? 無德無才，堅決不用； ? 韓國工資和提拔是基于資歷，美國基于業(yè)績； ? 韓國人對于命令言聽計從，美國人則會請求更清楚的說明。 【 鏈接 】 ： 管理實踐 7—2 文化指數(shù) 表 文化指數(shù) ? 為了衡量組織中的文化差異和沖突，美國學(xué)者 G. 霍夫斯泰德（ Gerte Hofstede）從 4種文化指數(shù)角度來討論文化對組織的影響。 表 文化指數(shù)的衡量（一） 表 文化指數(shù)的衡量（二） ? 國際企業(yè)管理 文化沖突的影響和解決之道 對企業(yè)國際化的影響 130 ? 1. 影響跨國公司管理者與當(dāng)?shù)貑T工之間的和諧關(guān)系 ? 2. 導(dǎo)致跨國公司市場機會的損失和組織機構(gòu)的低效率 ? 3. 使跨國公司全球戰(zhàn)略的實施陷入困境 組織文化沖突的解決之道 ? （ 1）凌越 ? 是指組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上，組織內(nèi)的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。 ? （ 2）折中 ? 是指不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式，求同存異，以實現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定。 ? （ 3）融合 ? 是指不同文化相互尊重，相互補充，相互協(xié)調(diào)，形成一種合一的全新組織文化。 ? 國際企業(yè)管理 跨文化管理策略 管理策略 具體內(nèi)容 樹立正確的跨文化觀念 客觀看待文化差異 樹立全球文化意識 充分認識到跨文化管理是人的管理 建立統(tǒng)一的價值觀 發(fā)展文化認同 建立共同經(jīng)營觀 實行管理本地化策略 人員本地化 語言、文字本地化 學(xué)習(xí)異質(zhì)文化 營造學(xué)習(xí)氣氛 加強跨文化培訓(xùn) 131 ? 國際企業(yè)管理 世界主要企業(yè)文化分類的標(biāo)準(zhǔn) 管理策略 具體內(nèi)容 價值觀方面 東方文化發(fā)展取向是重群體、重道德、重實用 西方文化發(fā)展取向則側(cè)重個體、重科學(xué)、重思辯 管理模式方面 美國和英國的市場經(jīng)濟被稱為個人資本主義 日本和德國的市場經(jīng)濟被稱為社團資本主義 組織結(jié)構(gòu)方面 明確個人在組織中的地位和作用 建立適當(dāng)?shù)墓芾砜刂葡到y(tǒng) 管理文化方面 東方管理文化的適應(yīng)性強、靈活性強 西方管理文化重視正式制度的建立和實施 132 中國 重人 西方 重物 中國 重集體 西方 重個人 中國 重柔性 西方 重剛性 差異的 主要特征 管理本質(zhì) 管理對象 管理手段 中國 重感性 西方 重理性 管理控制 中西管理的比較 ? 國際企業(yè)管理 美日企業(yè)文化特點比較 具體內(nèi)容 美國 企業(yè)文化的塑造與員工自我價值的實現(xiàn)并重 提倡競爭和創(chuàng)新 以人為本，激勵創(chuàng)新 減少溝通環(huán)節(jié)，提倡利益共享 日本 “和 ” 的觀念 對企業(yè)的忠誠度 注重細節(jié)管理 年功序列工資制 企業(yè)工會制 134 國際企業(yè)管理 第 8章 國際企業(yè)的財務(wù)管理 135 ? 國際財務(wù)管理組織模式； ? 外匯風(fēng)險的識別； ? 外匯風(fēng)險管理的方法； ? 主要的國際籌資風(fēng)險管理工具； ? 國際企業(yè)內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移的形式 ? 國際企業(yè)管理 國際企業(yè) 財務(wù)活動 136 國際財務(wù)活動 國內(nèi)財務(wù)活動 一般企業(yè)的財務(wù)管理 ? 是指企業(yè)跨越了本國國界，與其他國家的企業(yè)、單位、個人發(fā)生財務(wù)關(guān)系； ? 包括從國外籌集資金，向國外投資，與外國的企業(yè)、單位、個人發(fā)生資金往來結(jié)算，將企業(yè)的收益分配給外國投資者，或從國外投資取得收益等。 ? 學(xué)習(xí)的出發(fā)點： ? 跨國公司財務(wù)的國際方面 ? 國際企業(yè)管理 國際企業(yè)財務(wù)管理的特點 1．國際機遇 137 ? （ 1）多樣的籌資選擇 ? （ 2）廣泛的投資渠道 ? （ 3）各方面統(tǒng)一管理 2．國際風(fēng)險 ? （ 1）政治風(fēng)險 ? （ 2）外匯風(fēng)險 ? （ 3）國外經(jīng)營風(fēng)險 ? 國際企業(yè)管理 國際企業(yè)財務(wù)管理的組織 1．集權(quán)式跨國財務(wù)管理模式 138 ? 是將國際財務(wù)管理的決策權(quán)集中在總部，國外分支機構(gòu)需按總部所制定的財務(wù)政策和財務(wù)決策來具體管理各自的財務(wù)活動 。 優(yōu)點： （ 1）發(fā)揮總部財務(wù)專家的作用； （ 2）獲取資金調(diào)度和運用中的規(guī)模經(jīng)濟效益； （ 3）優(yōu)化內(nèi)部資源配置； （ 4）提高克服外匯風(fēng)險的能力。 缺點： （ 1）易挫傷子公司經(jīng)理的積極性； （ 2）易傷害子公司與當(dāng)?shù)鼐用瘢? （ 3）易造成母國與東道國間的摩擦； （ 4）易給子公司經(jīng)營業(yè)績的考核增加困難。 ? 國際企業(yè)管理 2．分權(quán)式跨國財務(wù)管理模式 139 ? 將國際財務(wù)管理的決策權(quán)分散到國外的分支機構(gòu)，各分支機構(gòu)制定獨立的財務(wù)政策和財務(wù)