【正文】 程 ? 創(chuàng)業(yè)過程：激發(fā)企業(yè)尋求機會 、 著眼外部的能力 ， 以開拓新的市場和業(yè)務 ? 整合過程：使其統籌聯系 、 靈活運用全球的資源和能力 ， 建立一個成功的企業(yè) ? 更新過程：使企業(yè)能夠不斷挑戰(zhàn)自我 ，以維持 、 煥發(fā)旺盛的活力 ? 對三個過程的有效管理 ， 要求基層 、 中層和高層管理者扮演不同角色 ， 承擔不同職責 162 創(chuàng)業(yè)過程 ? 隨著智力和技術成為稀缺資源 ， 管理的任務是利用廣大基層管理者的知識 ， 抓住瞬息即逝的機遇 ， 即重點必須放在權力結構的底層 ? 基層創(chuàng)業(yè)者將是公司的先鋒隊 ， 其職責在于創(chuàng)造和推動新的增長機會 ? 中層指導者將在考察 、 推動 、 支援基層的開創(chuàng)性活動中起到重要的支持作用 ? 高層領導者要制定公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略 ， 為開創(chuàng)性活動劃定范圍 ， 并設置績效標準 163 整合過程 ? 基層創(chuàng)業(yè)者對不同產品 、 職能 、 地區(qū)單位之間在經營中發(fā)生的相互依存行為進行管理 ，以保證對日?；顒拥恼? ? 中層指導者推動各研究 、 生產 、 營銷單位的不同技術 、 能力和資源之間的聯系 ， 確保公司不斷上升 ? 高層領導者的職責則是發(fā)展 、 培育和植入一套清晰的 、 積極的組織價值 164 更新過程 ? 在充滿變化的環(huán)境中 ， 企業(yè)必須具備管理戰(zhàn)略更新的能力 ? 合理化：為不斷提高經營績效 ， 對現有業(yè)務進行優(yōu)化重組 ? 再造活力：開創(chuàng)新資源和業(yè)務 ， 挑戰(zhàn)并改變現有的游戲規(guī)則 ， 并以跳躍的方式跨越競爭 ? 合理優(yōu)化為再造活力提供資源 ， 再造活力為合理優(yōu)化指明方向 ， 增添能量 165 更新過程 ? 基層創(chuàng)業(yè)者激發(fā) 、 保持本部門人員創(chuàng)業(yè)的熱情和投入 ? 中層指導者必須注重協調推進合理優(yōu)化和再造活力間此消彼長的關系 ， 管理好創(chuàng)建新資源和延伸已有資源間的矛盾 ， 以及公司績效要求的內在沖突 ? 高層領導者的職責則是在短期和長期 、 當前績效和未來目標 、 結構重組和再造活力之間尋找突破口 ， 并加以管理 。 作為全職的電子貿易公司高級主管之一 ， 他對美國市場的產品策略 、新產品開發(fā)的優(yōu)先安排等做出最終決定 。被地域、時間、語言和文化聯所阻隔的經理們發(fā)現矩陣結構無法消除混亂和解決沖突 102 矩陣結構的失敗 實際中的問題： ? 管理進程緩慢，管理者之間充滿敵意 ? 日常溝通重復、審批程序耗時、不停的出差和經常性的會議致使公司的行政費用急劇增加 103 建立組織能力 ? 結構是在一個動態(tài)的 、 迅速發(fā)展的任務環(huán)境中界定一整套靜態(tài)的角色 、 責任和關系 ? 一個組織變量 —— 正式結構 —— 不能解決大多數跨國公司所面臨的駕馭復雜性戰(zhàn)略任務的問題 ? 在環(huán)境要求的復雜性和多變性給定時 ， 結構適應性就會變得更差并難以實現 。 新戰(zhàn)略觀強調通過在合作和競爭中的選擇和相互信賴建立競爭優(yōu)勢。 66 戰(zhàn)略選擇 —— 多國戰(zhàn)略 ? 子公司自給自足的同時，伴隨著相當的地方自治 ? 對當地環(huán)境擁有靈活性和敏感性的同時，存在利用其他國家單位的知識與能力方面低效與無能為力的問題 多國戰(zhàn)略關注于國家差異來實現其主要目標。 ? 跨國公司面臨競爭者對其戰(zhàn)略的不確定的反應所帶來的特定競爭風險 ? 跨國公司面臨所謂的資源風險 ， 其產生于公司戰(zhàn)略要求其提供本身所不具備 、 不可獲得或緊缺的資源 54 全球學習能力 寶潔公司新產品 —— 液體汰漬的研發(fā)： 液體汰漬 使水中臟物懸浮的新成分 清洗媒介的配方 處理硬水中礦物質的成分 辛辛那提總部的研究中心 日本寶潔的技術中心 寶潔在布魯塞爾的科研中心 55 全球學習能力 全球范圍內的學習能力是跨國公司從內部化能力中獲取額外收益的生要工具 ， 即跨國公司在全球范圍內不同的國家利用自己的技術 、 商標 、管理能力來獲得更大收益 。 ? 耐克將運動鞋制造工廠設在中國與印度 ? 福特將其汽車裝配工廠設在墨西哥 ? 日本電器企業(yè)將其生產線轉移到東南亞 38 勢不可擋的全球擴張 ? 重大技術進步引發(fā)變革 ， 并促使產業(yè)經濟重組 ， 如半導體與集成電路產業(yè) 。 生產資源的可得性和成本的國別差異 。 ? 世界各國經濟聯系的加強和相互依賴程度日 益提高 ? 各國國內經濟規(guī)則不斷趨于一致 ? 多邊或區(qū)域組織對世界經濟的協調和約束作用增強 6 經濟全球化的特征 ? 貿易自由化：世界多邊貿易體制的形成 ， 加快了國際貿易的增長 ， 促進了全球貿易自由化的發(fā)展 ? 生產國際化：生產要素跨國流動 ， 不僅對生產超越國界提出了內在要求 ， 也為全球化生產準備了條件 7 經濟全球化的特征 ? 金融全球化：世界性的金融機構網絡 ， 大量的金融業(yè)務跨國界進行 ， 跨國貸款 、 跨國證券發(fā)行和跨國并購體系已經形成 ? 科技全球化：先進技術和研發(fā)能力的大規(guī)?？鐕甾D移 ， 跨國界聯合研發(fā)廣泛存在 ， 各國的技術標準越來越趨向一致 8 經濟全球化的認識 有人認為經濟全球化是一個歷史過程 。 3 國際商務形式 國際商務 國際貿易 國際投資 對外直接投資 對外間接投資 貨物貿易 服務貿易 4 經濟全球化 ? 經濟全球化是當代世界經濟的重要特征之一 ，也是世界經濟發(fā)展的重要趨勢 ? 經濟全球化的過程早已開始 ， 尤其是 80年代以后 ， 特別是進入 90年代 ， 世界經濟全球化的進程大大加快 5 經濟全球化 經濟全球化：指跨國商品與服務貿易及資本流動規(guī)模和形式的增加 ， 以及技術的廣泛迅速傳播使世界各國經濟的相互依賴性增強 。 范圍經濟：指在同一核心專長 ， 從而導致各項活動的多樣化 ， 多項活動共享一種核心專長 ，從而導致各項活動費用的降低和經濟效益的提高 。 ? 紫金礦業(yè)收購菲律賓遠東南金銅礦 ? 華菱管線收購澳大利亞金西資源的礦產 ? 中海油收購印尼和澳大利亞的油氣田 37 要素成本 勞動密集型企業(yè)在全球追逐廉價勞動力。 ? 跨國公司面臨一定的宏觀經濟風險 ， 包括特定國家 、 地區(qū)或全球范圍的經濟風險 ， 跨國公司完全不能控制 ? 跨國公司面臨所謂的政治風險 （ 或政策風險 ） ， 該風險來源于政府的政策行為 ， 跨國公司可施加一定影響 53 多國適應性 多國適應性：跨國公司管理和利用由全球環(huán)境多樣性和易變性而產生的風險與機會的能力 。 58 建立全球優(yōu)勢 —— 國家差異 ? 在一個缺乏效率的市場中 ， 不同國家擁有不同的要素稟賦 ， 導致國家間要素成本的不同 ? 公司的不同行為 ， 如研發(fā) 、 生產 、 營銷 ， 都在不同程度地使用各種要素 ? 一個公司可以通過配置其價值鏈 ， 使每一活動都能在相關要素成本低的國家進行 ， 以獲得最低成本 59 建立全球優(yōu)勢 —— 國家差異 ? 出口市場上也存在國家差別 ， 不同國家的消費者品味與偏好 、 分銷系統 、 政府規(guī)定 、 促銷戰(zhàn)略等各不相同 ? 公司可以通過調整其產品和服務去適應每個國家市場的特殊要求 ， 以獲得高價格 60 建立全球優(yōu)勢 —— 規(guī)模經濟 ? 達到一定的規(guī)模的競爭者將能夠獲得成本優(yōu)勢 ? 規(guī)模還可以積累學習經驗 ， 當公司沿著學習曲線移動時 ， 可導致連續(xù)的成本降低 ? 從價值鏈出發(fā) ， 公司可對不同價值創(chuàng)造活動的規(guī)模收益進行分析 ， 以獲得價值鏈每一環(huán)節(jié)的最佳規(guī)模經濟 61 建立全球優(yōu)勢 —— 規(guī)模經濟 ? 當通過專業(yè)化或專用資產系統的建立來獲得規(guī)模效率時 ， 同一過程也能導致公司應對環(huán)境變化的非靈活性和相關能力的制約 ? 通過現代先進技術和彈性制造系統可獲得規(guī)模與靈活性的平衡 62 建立全球優(yōu)勢 —— 范圍經濟 ? 在同一價值鏈或不同價值鏈中分享投資和分擔成本 ? 擁有能夠靈活生產多種產品的自動化工廠 （ 福特 ） ? 全球商標名稱 （ 可口可樂 ） ? 共同分享與消費者 、 供應商 、 分銷商 、 政府及其他機構的外部關系 ? 多種產品使用同一種銷售渠道 （ 松下 ） ? 全球范圍服務多國消費者 （ 花旗銀行 ） 63 建立全球優(yōu)勢 —— 范圍經濟 ? 共同分享學習與知識 ? 在計算機與通訊業(yè)務中分享研究開發(fā)成果 （ 日本電氣 ） ? 匯集在不同市場開發(fā)的知識 （ 寶潔 ） 64 建立全球優(yōu)勢 戰(zhàn)略目標 國家差異 規(guī)模經濟 范圍經濟 在日常經營中取得效率 來源于工資、資本成本等要素成本的收益 在每一業(yè)務中擴展并利用潛在的規(guī)模經濟 在不同市場和業(yè)務中分享投資和分擔成本 通過多國靈活性管理風險 管理在不同國家源于市場或政策變化所產生的風險 在規(guī)模與戰(zhàn)略和經營靈活性之間尋求平衡 通過投資組合分散風險、創(chuàng)造方案和不搞孤注一擲 創(chuàng)新、學習和調整 從組織與管理過程和系統的社會差別中學習 來源于經驗 —— 成本降低和創(chuàng)新的利益 在不同產品、市場或業(yè)務的組織構成間分享學習 65 戰(zhàn)略選擇 —— 多國戰(zhàn)略 ? 通過差別化的產品或服務對在消費者偏好、工業(yè)特性和政府法規(guī)方面的國別差異做出反應 ? 依靠地方對地方的創(chuàng)新，子公司不僅要識別當地需求，而且要使用其擁有的當地資源以對這些需求做出反應 ? 資產和資源歷史上廣為分散，海外子公司允許開展研發(fā)、生產、銷售等范圍寬泛的活動 多國戰(zhàn)略關注于國家差異來實現其主要目標。 領袖公司的挑戰(zhàn)是保護和增大其已有的特殊強勢 ，同時還要建立起其他能力 75 捍衛(wèi)全球支配地位 ? 必須集中至少與開發(fā)新的資產和能力一樣多的資源來保護和加強其已有的資產和能力 ? 首先是尋找各種途徑來補償其相對于競爭者在優(yōu)勢來源上的不足和差距 ， 而非模仿其資產結構和任務組合 76 挑戰(zhàn)全球領導者 ? 許多美國的 、 歐洲的和日本的公司從相對小的區(qū)域性公司成長為全球范圍內的主要競爭者 ， 對其產業(yè)內的傳統領導者的權威發(fā)起挑戰(zhàn) ? 在市場上找到一個立足點 ， 其方法是重點開拓狹小的利基市場 —— 常常是以特定產品針對一個特定的市場 ， 并在這一狹小的利基市場上建立強的競爭優(yōu)勢 77 挑戰(zhàn)全球領導者 ? 通過沿產品和地域維度進行適度的 、 小心選擇的擴張 ， 以及將成本與質量方面一步一步的改進延展為投資組合的擴大 ， 使立足點擴大而穩(wěn)固 ? 通過成為較大競爭對手的初始設備制造供應者來擴大制造規(guī)模 ， 并獲取成本優(yōu)勢 78 保護母國地位 ? 由于資源的原因或其他制約 ， 一些國內公司并不期望實現全球性擴張 ， 其主要挑戰(zhàn)是保護自己的國內地位 ， 防范擁有卓越資源和多個競爭優(yōu)勢的全球競爭者 ? 影響產業(yè)結構和市場條件 ， 包括消費者偏好 、更多的當地適應性或服務密集型產品 、 堵塞關鍵的分銷渠道 、 搶占當地關鍵性供應源 ，以防范競爭對手的全球優(yōu)勢 79 保護母國地位 ? 通過研發(fā)基金 、 出口補貼 、 融資式投資 、 關稅保護等政府資助與支持來獲得對等的全球能力 ? 通過與具有生存能力的全球公司結盟或聯合來接近競爭對手的全球優(yōu)勢 80 戰(zhàn)略觀點的改變 舊戰(zhàn)略觀強調通過對各項活動的嚴密控制而保持自身獨立性的能力。 但這種學習效果的實現 ， 要求企業(yè)能夠接受來自聯盟的知識 ， 并組建一個能傳播和應用這種學習能力的組織 97 來自組織挑戰(zhàn) 國際企業(yè)的組織難題： ? 組織運作單位常常被時空阻隔 ? 組織的成員常因文化和語言的障礙而分離 ? 在全面負責經營效益的產品部門和以公司員工為中心的戰(zhàn)略之間很難建立平衡 ? 在產品 、 職能和地域三者之間也很難平衡組織能力 98 國際企業(yè)組織結構階段模型 國外產品多樣性 全球產品部門 全球矩陣 兩種發(fā) 展道路 國際部門 地區(qū)部門 國外銷售額占總銷售額的百分比 資源來源：約翰 ?斯托普福德， 《 多國企業(yè)的戰(zhàn)略與結構 》 ， 1972 99 矩陣結構的失敗 理論上的優(yōu)勢： ?