【正文】 高效的經(jīng)理更多地借助于個人的和能動的控制機(jī)制 158 提高公司總體績效 ? 高層管理者必須確信他們的經(jīng)理理解自身的責(zé)任與公司整體目標(biāo)之間的關(guān)系 ， 而且已經(jīng)搞清楚 ， 并一致同意公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和重點(diǎn) ? 高層管理者設(shè)定必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn) ， 并通過經(jīng)常的非正式訪問來探討公司的運(yùn)作 ， 快速確認(rèn)經(jīng)營中出現(xiàn)的新問題和機(jī)遇 ? 高層支持的有效方法是授權(quán) ， 授以下屬清晰的責(zé)任 ， 將其收益和實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的責(zé)任掛鉤 ， 為每個管理群體提供資源 、 專業(yè)技術(shù) 159 提高公司總體績效 ? 高層管理者需要協(xié)調(diào)根據(jù)組織不同的前景和責(zé)任而審慎設(shè)定組織活動 ? 有三項(xiàng)基本的 、 需要認(rèn)真管理的跨組織的流動 —— 貨物 、 資源和信息 —— 每一種都需要不同的協(xié)調(diào)方式 ? 常規(guī)性的信息可以通過正式的職能系統(tǒng)進(jìn)行傳遞和管理 ， 但關(guān)鍵知識的產(chǎn)生和傳遞則主要通過個人接觸來完成 ， 高層管理者需要創(chuàng)立和培養(yǎng)驅(qū)動這些關(guān)鍵流的人際關(guān)系 160 確保持續(xù)創(chuàng)新 ? 當(dāng)成功的戰(zhàn)略被抬高到真理的地位 ， 有效的組織程序被作為教條制度化時 ， 一個公司會因其短期持續(xù)的成功而走向長期的消亡 ? 降低內(nèi)部的官僚主義 ， 并讓公司持續(xù)面向顧客 ， 以及以最好的競爭對手作為參照 ， 確保公司的外部導(dǎo)向 ? 以某種方式持續(xù)地質(zhì)疑 、 挑戰(zhàn) 、 激勵 ， 及以一種迫使組織適應(yīng)和學(xué)習(xí)的方法來改變事務(wù) ? 通過定義公司使命和價值取向 ， 給管理層提供一些靈活的手段和空間 161 未來的跨國公司 ? 三大核心過程 ? 創(chuàng)業(yè)過程：激發(fā)企業(yè)尋求機(jī)會 、 著眼外部的能力 ， 以開拓新的市場和業(yè)務(wù) ? 整合過程：使其統(tǒng)籌聯(lián)系 、 靈活運(yùn)用全球的資源和能力 ， 建立一個成功的企業(yè) ? 更新過程：使企業(yè)能夠不斷挑戰(zhàn)自我 ，以維持 、 煥發(fā)旺盛的活力 ? 對三個過程的有效管理 ， 要求基層 、 中層和高層管理者扮演不同角色 ， 承擔(dān)不同職責(zé) 162 創(chuàng)業(yè)過程 ? 隨著智力和技術(shù)成為稀缺資源 ， 管理的任務(wù)是利用廣大基層管理者的知識 ， 抓住瞬息即逝的機(jī)遇 ， 即重點(diǎn)必須放在權(quán)力結(jié)構(gòu)的底層 ? 基層創(chuàng)業(yè)者將是公司的先鋒隊(duì) ， 其職責(zé)在于創(chuàng)造和推動新的增長機(jī)會 ? 中層指導(dǎo)者將在考察 、 推動 、 支援基層的開創(chuàng)性活動中起到重要的支持作用 ? 高層領(lǐng)導(dǎo)者要制定公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略 ， 為開創(chuàng)性活動劃定范圍 ， 并設(shè)置績效標(biāo)準(zhǔn) 163 整合過程 ? 基層創(chuàng)業(yè)者對不同產(chǎn)品 、 職能 、 地區(qū)單位之間在經(jīng)營中發(fā)生的相互依存行為進(jìn)行管理 ，以保證對日?；顒拥恼? ? 中層指導(dǎo)者推動各研究 、 生產(chǎn) 、 營銷單位的不同技術(shù) 、 能力和資源之間的聯(lián)系 ， 確保公司不斷上升 ? 高層領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)則是發(fā)展 、 培育和植入一套清晰的 、 積極的組織價值 164 更新過程 ? 在充滿變化的環(huán)境中 ， 企業(yè)必須具備管理戰(zhàn)略更新的能力 ? 合理化：為不斷提高經(jīng)營績效 ， 對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化重組 ? 再造活力：開創(chuàng)新資源和業(yè)務(wù) ， 挑戰(zhàn)并改變現(xiàn)有的游戲規(guī)則 ， 并以跳躍的方式跨越競爭 ? 合理優(yōu)化為再造活力提供資源 ， 再造活力為合理優(yōu)化指明方向 ， 增添能量 165 更新過程 ? 基層創(chuàng)業(yè)者激發(fā) 、 保持本部門人員創(chuàng)業(yè)的熱情和投入 ? 中層指導(dǎo)者必須注重協(xié)調(diào)推進(jìn)合理優(yōu)化和再造活力間此消彼長的關(guān)系 ， 管理好創(chuàng)建新資源和延伸已有資源間的矛盾 ， 以及公司績效要求的內(nèi)在沖突 ? 高層領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)則是在短期和長期 、 當(dāng)前績效和未來目標(biāo) 、 結(jié)構(gòu)重組和再造活力之間尋找突破口 ， 并加以管理 。 同時 ，這些強(qiáng)大而集中力量的存在 ， 使得公司有倒閉解體的風(fēng)險 ? 一個精心設(shè)計(jì)和嚴(yán)謹(jǐn)描述的未來景象 ， 不僅能成為策略指導(dǎo)的燈塔 ， 而且更是組織穩(wěn)定的基石 156 提供方向和目標(biāo) ? 關(guān)于戰(zhàn)略目標(biāo)的描述 ， 必須清晰 、 簡明 、 有關(guān)聯(lián) ， 而且要持續(xù)加強(qiáng) ， 這是戰(zhàn)略遠(yuǎn)景不斷清晰的關(guān)鍵 ? 持續(xù)性是戰(zhàn)略目標(biāo)的第二關(guān)鍵特征 ， 它能指出公司的方向和目標(biāo) ， 盡管存在領(lǐng)導(dǎo)層更迭和短期經(jīng)營重心調(diào)整 ， 管理層也必須堅(jiān)持公司的核心戰(zhàn)略目標(biāo)和組織的價值所有 ? 在進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方向交流時 ， 建立起跨越整個組織各個單元的一致性非常重要 157 提高公司總體績效 ? 最高管理層必須在短期經(jīng)營中取得良好成績 ，以在競爭中求生存 ， 贏得股東的信賴 。 135 對地區(qū)管理授權(quán) ? 支持區(qū)域性活動的最重要因素是組織資產(chǎn)和組織資源的配置和權(quán)力的下放 ， 使得子公司經(jīng)理在執(zhí)行地區(qū) 地區(qū)式職能活動中更具有開拓精神和效率 ? 許多歐洲公司的分散型組織結(jié)構(gòu)和分散型資源結(jié)構(gòu)是歷史發(fā)展的結(jié)果 ， 并受公司管理理論的影響 ? 飛利浦在設(shè)立子公司時給予當(dāng)?shù)毓鞠喈?dāng)大的自治權(quán)力和自我保障能力 136 經(jīng)理與公司決策過程聯(lián)系 ? 為將地區(qū)經(jīng)理與公司的決策過程相聯(lián)系 ， 歐洲公司常常將企業(yè)家型的干部派駐海外 ? 飛利浦公司派駐海外的經(jīng)理之間有著很緊密的聯(lián)系 ， 傾向于持有海外子公司的觀點(diǎn) ， 其共同特征是創(chuàng)造了公司中頗具特點(diǎn)的亞文化 ? 海外有吸引力的原因： 1） 飛利浦海外業(yè)務(wù)在公司中的組織地位較高； 2） 干部提拔體系將海外工作經(jīng)歷視為擔(dān)任高層管理的先決條件； 3） 公司總部在荷蘭的一個鄉(xiāng)村小鎮(zhèn) 137 整合子公司的職能 ? 各子公司內(nèi)部強(qiáng)有力的跨職能一體化能夠提高分散聯(lián)合型組織地方經(jīng)營的效果 ? 飛利浦子公司在三個層面上采用了整合機(jī)制 ? 項(xiàng)目小組：由來自貿(mào)易和技術(shù)部門的低級經(jīng)理組成 ， 責(zé)任是提出產(chǎn)品政策 ? 產(chǎn)品小組：由技術(shù)代表和商貿(mào)代表組成 ，責(zé)任是提出建議和解決職能部門間矛盾 ? 高層管理委員會：由高層商貿(mào)主管 、 技術(shù)主管和財務(wù)主管組成 ， 對戰(zhàn)略負(fù)責(zé) 138 管理的挑戰(zhàn) ? 傳統(tǒng)上強(qiáng)調(diào)非此即彼選擇的層級制結(jié)構(gòu)正朝一種新的跨國管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變 ? 資產(chǎn)與資源的一體化網(wǎng)絡(luò) 、 多維度管理視野和能力 ， 以及靈活協(xié)調(diào)的過程 ， 是新結(jié)構(gòu)的主要特征 ? 為了在新經(jīng)營環(huán)境中獲勝 ， 經(jīng)理必須具備感受和闡釋外部復(fù)雜環(huán)境和動態(tài)變化的能力 ，具備發(fā)展和整合多重戰(zhàn)略的能力 ， 以及構(gòu)造并管理復(fù)姑而精細(xì)的新式組織的能力 139 管理的挑戰(zhàn) ? 跨國公司中存在的最大風(fēng)險是試圖通過第一代的管理者和第二代的組織去執(zhí)行第三代的戰(zhàn)略任務(wù) ? 應(yīng)對挑戰(zhàn) ， 管理者需要扮演新的角色 ? 全球業(yè)務(wù)管理 ? 全球職能管理 ? 地區(qū)子公司管理 ? 公司最高管理層 140 全球業(yè)務(wù)管理 ? 全球業(yè)務(wù)主管必須對跨國經(jīng)營和跨越職能的機(jī)會 、 風(fēng)險具備洞察力 ， 且要具備超越這些障礙 ， 協(xié)調(diào) 、 整合跨國經(jīng)營運(yùn)作 ， 獲取潛在利潤的技能 ? 全球業(yè)務(wù)主管的三個重要角色 ? 全球產(chǎn)品或經(jīng)營戰(zhàn)略的制定者 ? 全球資產(chǎn)和資源結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)師 ? 跨國界的協(xié)調(diào)者 141 全球經(jīng)營策劃者 ? 全球競爭下 ， 公司應(yīng)集中信息 、 計(jì)劃和控制系統(tǒng) ， 使其不僅在國與國的雙邊基礎(chǔ)上 ， 而且在全球范圍統(tǒng)一匯報的基礎(chǔ)上結(jié)合在一起 ? 只有具備全球視角和全球責(zé)任心的管理者 ，才能針對給定的業(yè)務(wù)去評價公司的戰(zhàn)略地位和經(jīng)營能力 ? 業(yè)務(wù)策略必須與公司更大范圍的戰(zhàn)略相一致 ，而且應(yīng)清楚地指出公司將來的發(fā)展遠(yuǎn)景以及為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景所應(yīng)持有的清晰的價值觀 142 全球經(jīng)營策劃者 ? 全球業(yè)務(wù)主管需要就公司如何參與特定業(yè)務(wù)的競爭而準(zhǔn)備綜合性戰(zhàn)略 ， 因而需要綜合各種不同的觀點(diǎn) ， 協(xié)調(diào)各方的利益 ? 并不意味著全球業(yè)務(wù)主管個人擁有決定戰(zhàn)略先后 、 優(yōu)先權(quán)的眼界和能力 ， 也不表示其應(yīng)該獨(dú)自承擔(dān)起這項(xiàng)關(guān)鍵的任務(wù) ? 根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì) ， 非常有必要集中所有地區(qū)主管和職能經(jīng)理的觀點(diǎn) ， 因?yàn)槠渌淼膽?zhàn)略利益 ， 也許會與全球業(yè)務(wù)主管的動機(jī)相左 143 全球經(jīng)營策劃者 ? 當(dāng)全球業(yè)務(wù)主管只不過是公司賦予國內(nèi)業(yè)務(wù)經(jīng)理的一個頭銜時 ， 全球業(yè)務(wù)主管不僅對海外利益和發(fā)展前景反應(yīng)遲鈍 ， 而且在關(guān)鍵性決策中對國內(nèi)的產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)能力等等過于偏愛 ? 現(xiàn)實(shí)的跨國公司中 ， 全球業(yè)務(wù)主管不一定要身在母國 。 132 對區(qū)域需求作出反應(yīng) ? 公司自覺地運(yùn)用內(nèi)部市場機(jī)制來指導(dǎo)和約束總部的各項(xiàng)職能活動 ， 使那些負(fù)責(zé)研發(fā) 、 制造和銷售的主管時時都感覺到壓力和緊迫感 ? 松下把研究預(yù)算分為公司項(xiàng)目和產(chǎn)品項(xiàng)目 ，從而建立一種技術(shù)導(dǎo)向和市場導(dǎo)向可以通過競爭來選擇的機(jī)制 ? 這一做法使各研究機(jī)構(gòu)為獲得項(xiàng)目及配套預(yù)算而展開競爭 ， 從而迫使研究人員接近市場 133 管理責(zé)任的轉(zhuǎn)移 ? 在地區(qū) 地區(qū)模式下 ， 跨越研究 、 制造和營銷等部門的職能整合是通過更小 、 在各職能活動上更為接近的單位來推動 ? 松下主要依靠人員流動來建立這一體系 。 作為全職的電子貿(mào)易公司高級主管之一 ， 他對美國市場的產(chǎn)品策略 、新產(chǎn)品開發(fā)的優(yōu)先安排等做出最終決定 。 130 集中子公司的投入 ? 有意識地建立并維持總部與子公司的多維聯(lián)系 ， 其反映公司的開放意識：母公司并不是一個同質(zhì)體 ， 而是一個由不同興趣和不同萬分構(gòu)成的結(jié)合體 ， 每個部分的存在都有其合理性和必要性 ? 盡量保留不同部門各種不同的觀點(diǎn) 、 地位和特別權(quán)利 ， 使子公司確信其與總部的相應(yīng)部門有著多種聯(lián)系 ， 并相信這些部門能夠反映其意見 ， 并為之而爭辯 131 集中子公司的投入 負(fù)責(zé)松下電子美國公司視像產(chǎn)品部門的副總經(jīng)理在松下電子貿(mào)易公司中有很深的基礎(chǔ) ， 松下電子貿(mào)易公司是一個全面負(fù)責(zé)松下公司海外業(yè)務(wù)的部門 。 122 傳統(tǒng)管理流程 ? 中心 全球管理：在中央控制下 ， 各職能活動雖在中心地區(qū)內(nèi)完成 ， 卻需要在全球規(guī)模上以滿足全世界范圍內(nèi)的需要 ? 地區(qū) 地區(qū)管理：子公司利用自身的資源和能力完成活動并滿足當(dāng)?shù)氐男枰? ? 地區(qū)杠桿式：利用一個國家子公司特定的資源和能力 ， 來滿足世界范圍的市場需求 ? 全球紐帶式：把不同單位的資源和能力集中于總部或子公司 ， 共同開展和管理某一活動 123 中心 全球式 ? 跨國公司的某些核心能力應(yīng)該也必須保留在總部 ， 以保護(hù)公司的某些核心能力和集中配置稀缺的組織資源 ， 并實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和專業(yè)化效率 ? 保護(hù)全球性品牌的一致性和連續(xù)性 ? 進(jìn)行全球性規(guī)模生產(chǎn)以獲得規(guī)模優(yōu)勢 ? 中央控制的活動可能對市場需求不夠敏感 ，甚至這些決策由于遭到子公司的抵制而變得難以推行 124 地區(qū) 地區(qū)式 ? 利于跨國公司在不同的國家環(huán)境中運(yùn)作和對特殊情況作出反應(yīng) ? 通過這種方式運(yùn)完成任務(wù)可能會導(dǎo)致差異成本的額外增加 ， 而利潤卻沒有增長 ? 子公司可能會利用這一流程及其理論來保護(hù)子公司的獨(dú)立性和自主權(quán) ， 而不是出于對公司利益的考慮 ? 面臨著無差異化的風(fēng)險 125 地區(qū)杠桿式 ? 管理層可利用來自世界各國子公司的最具創(chuàng)造力的資源和能力 ， 讓整個公司從中獲益 ? 一個子公司的資源與能力并不總是能夠很容易地照搬到其他地區(qū) ， 存在的障礙包括： ? 試圖將產(chǎn)品和程序移植到一個并不適宜的新環(huán)境中去 ? 缺少恰當(dāng)?shù)暮献骱娃D(zhuǎn)移機(jī)制 ? “ 非本地發(fā)明 ” 綜合癥所導(dǎo)致的各種障礙 126 全球紐帶式 ? 通過建立一種富有彈性的紐帶把各單位的努力結(jié)合在一起 ， 公司能產(chǎn)生一種協(xié)同功能 ，從而有效地利用其分散的資產(chǎn)和能力 ? 高度的內(nèi)部協(xié)調(diào)需要很大的代價 ， 也可能造成很大的浪費(fèi) ， 導(dǎo)致協(xié)調(diào)成本高 ? 建立組織內(nèi)各單位間的復(fù)雜紐帶 ， 可能會導(dǎo)致權(quán)威和領(lǐng)導(dǎo)的模糊不清與混亂 127 同時管理各種流程 ? 跨國公司面臨的挑戰(zhàn)不是采用哪種流程的問題 ， 而是要尋求一種組織體系和運(yùn)作模式來同時支持各種不同的管理流程 ? 在同一時期內(nèi) ， 既提高中央機(jī)構(gòu)的運(yùn)作效率 ，也改善區(qū)域機(jī)構(gòu)的運(yùn)作效率 ， 還要創(chuàng)造出各種條件來培育新的一體化跨國經(jīng)營模式 ? 對每一種流程而言 ， 必須避免其弊端 ? 通過各種流程進(jìn)行管理時 ， 必須注意克服支持這些流程的各組織間的種種沖突與矛盾 128 使中央性活動有效 ? 把各子公司的投入集中到中央控制的活動中 ? 確保所有職能活動都與市場需求緊密