【正文】 全性；n對(duì)他人評(píng)價(jià)的極端關(guān)注；n對(duì)他人的過(guò)度懷疑；【討論】：【討論】：為什么中國(guó)人溝通問(wèn)題多？為什么中國(guó)人溝通問(wèn)題多？ 119?? 國(guó)際企業(yè)管理國(guó)際企業(yè)管理圖 文化沖突的表現(xiàn)p 國(guó)際企業(yè)面臨的文化環(huán)境中，文化環(huán)境越發(fā)散 ，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的難度就越大。p 如圖：120?? 國(guó)際企業(yè)管理國(guó)際企業(yè)管理國(guó)際企業(yè)文化沖突的誘因（ 1）價(jià)值觀的沖突n 企業(yè)價(jià)值觀：企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中所形成自己獨(dú)特的價(jià)值體系、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)精神。摩托羅拉的全球文化觀p 三位一體的核心理念：n （ 1）精誠(chéng)公正 。n （ 2）以人為本 。n （ 3）跨文化管理中的本土化p 以此綜合不同文化之精華，剔除其極端和糟粕，用和平、人道、人本主義的理念進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。p 對(duì)待賄賂等問(wèn)題的態(tài)度：n “發(fā)展中國(guó)家的實(shí)情歸實(shí)情，在世界任何地方，都要體現(xiàn)本公司的價(jià)值觀 ”【討論】：【討論】：結(jié)合課后案例，分結(jié)合課后案例，分析摩托羅拉公司的析摩托羅拉公司的跨文化管理有何特跨文化管理有何特點(diǎn)，有何啟示？點(diǎn)，有何啟示？121?? 國(guó)際企業(yè)管理國(guó)際企業(yè)管理（ 2）行為規(guī)則差異n 行為規(guī)則：企業(yè)長(zhǎng)期形成的適合其運(yùn)營(yíng)的行為準(zhǔn)則，包括：內(nèi)部的文化網(wǎng)、規(guī)章制度、獎(jiǎng)懲措施和組織結(jié)構(gòu)等。n 行為規(guī)則差異在企業(yè)并購(gòu)時(shí)影響較大；日本富士通公司的培訓(xùn)p 以培訓(xùn)克服行為規(guī)則差異；p 1975年，日本富士通公司為開拓國(guó)際市場(chǎng)，在美國(guó)檀香山設(shè)立培訓(xùn)中心，開設(shè)跨文化溝通課程，培訓(xùn)國(guó)際人才；p 現(xiàn)在，該公司為期 4個(gè)月的跨文化管理課程還被用于其他公司和國(guó)家跨文化管理人才的培訓(xùn)。122?? 國(guó)際企業(yè)管理國(guó)際企業(yè)管理（ 3）習(xí)俗、形象的沖突n 習(xí)俗化的因素：傳統(tǒng)的禮儀、共同的生活習(xí)慣和趨于一致的道德思想等；n 這些對(duì)跨國(guó)企業(yè)，特別是參與跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)影響較大；用人及考核p 蒙牛的用人原則n 有德有才 破格重用，n 有德無(wú)才 培養(yǎng)使用，n 有才無(wú)德 限制錄用，n 無(wú)德無(wú)才，堅(jiān)決不用；p 韓國(guó)工資和提拔是基于資歷，美國(guó)基于業(yè)績(jī)；p 韓國(guó)人對(duì)于命令言聽計(jì)從，美國(guó)人則會(huì)請(qǐng)求更清楚的說(shuō)明?！炬溄印浚骸炬溄印浚汗芾韺?shí)踐管理實(shí)踐 7—2123文化指數(shù)表 文化指數(shù)p 為了衡量組織中的文化差異和沖突，美國(guó)學(xué)者 G. 霍夫斯泰德（Gerte Hofstede）從 4種文化指數(shù)角度來(lái)討論文化對(duì)組織的影響。124表 文化指數(shù)的衡量（一）表 文化指數(shù)的衡量（二）125?? 國(guó)際企業(yè)管理國(guó)際企業(yè)管理文化沖突的影響和解決之道對(duì)企業(yè)國(guó)際化的影響n 1. 影響跨國(guó)公司管理者與當(dāng)?shù)貑T工之間的和諧關(guān)系n 2. 導(dǎo)致跨國(guó)公司市場(chǎng)機(jī)會(huì)的損失和組織機(jī)構(gòu)的低效率n 3. 使跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的實(shí)施陷入困境組織文化沖突的解決之道p （ 1）凌越n 是指組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上，組織內(nèi)的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。p （ 2）折中n 是指不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式，求同存異，以實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定。p （ 3）融合n 是指不同文化相互尊重，相互補(bǔ)充，相互協(xié)調(diào)，形成一種合一的全新組織文化。 126?? 國(guó)際企業(yè)管理國(guó)際企業(yè)管理 跨文化管理策略　管理策略 具體內(nèi)容樹立正確的跨文化觀念客 觀 看待文化差異 樹 立全球文化意 識(shí) 充分 認(rèn)識(shí) 到跨文化管理是人的管理 建立 統(tǒng) 一的價(jià) 值觀 發(fā)展文化認(rèn)同 建立共同經(jīng)營(yíng)觀 實(shí)行管理本地化策略 人員本地化 語(yǔ)言、文字本地化 學(xué)習(xí)異質(zhì)文化 營(yíng)造學(xué)習(xí)氣氛 加強(qiáng)跨文化培訓(xùn) 127?? 國(guó)際企業(yè)管理國(guó)際企業(yè)管理世界主要企業(yè)文化分類的標(biāo)準(zhǔn)　管理策略 具體內(nèi)容價(jià)值觀方面 東方文化發(fā)展取向是重群體、重道德、重實(shí)用西方文化發(fā)展取向則側(cè)重個(gè)體、重科學(xué)、重思辯管理模式方面 美國(guó)和英國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)被稱為個(gè)人資本主義 日本和德國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)被稱為社團(tuán)資本主義 組織結(jié)構(gòu)方面 明確個(gè)人在組織中的地位和作用建立適當(dāng)?shù)墓芾砜刂葡到y(tǒng)管理文化方面 東方管理文化的適應(yīng)性強(qiáng)、靈活性強(qiáng)西方管理文化重視正式制度的建立和實(shí)施128中國(guó) 重人西方 重物中國(guó) 重集體西方 重個(gè)人中國(guó) 重柔性西方 重剛性差異的主要特征管理本質(zhì) 管理對(duì)象 管理手段中國(guó) 重感性西方 重理性 管理控制中西管理的比較129?? 國(guó)際企業(yè)管理國(guó)際企業(yè)管理美日企業(yè)文化特點(diǎn)比較　 具體內(nèi)容美國(guó) 企業(yè)文化的塑造與員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)并重提倡競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新以人為本，激勵(lì)創(chuàng)新 減少溝通環(huán)節(jié)，提倡利益共享 日本 “和 ”的觀念 對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度 注重細(xì)節(jié)管理年功序列工資制 企業(yè)工會(huì)制 130?? 國(guó)際企業(yè)管理國(guó)際企業(yè)管理國(guó)際企業(yè)管理第 8章 國(guó)際企業(yè)的財(cái)務(wù)管理? 國(guó)際財(cái)務(wù)管理組織模式；? 外匯風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別；? 外匯風(fēng)險(xiǎn)管理的方法；? 主要的國(guó)際籌資風(fēng)險(xiǎn)管理工具；? 國(guó)際企業(yè)內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移的形式131?? 國(guó)際企業(yè)管理國(guó)際企業(yè)管理國(guó)際企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)國(guó)際財(cái)務(wù)活動(dòng)國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)活動(dòng) 一般企業(yè)的財(cái)務(wù)管理n 是指企業(yè)跨越了本國(guó)國(guó)界，與其他國(guó)家的企業(yè)、單位、個(gè)人發(fā)生財(cái)務(wù)關(guān)系；n 包括從國(guó)外籌集資金，向國(guó)外投資，與外國(guó)的企業(yè)、單位、個(gè)人發(fā)生資金往來(lái)結(jié)算，將企業(yè)的收益分配給外國(guó)投資者，或從國(guó)外投資取得收益等。p 學(xué)習(xí)的出發(fā)點(diǎn)：n 跨國(guó)公司財(cái)務(wù)的國(guó)際方面132?? 國(guó)際企業(yè)管理國(guó)際企業(yè)管理國(guó)際企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)1．國(guó)際機(jī)遇n （ 1）多樣的籌資選擇n （ 2）廣泛的投資渠道n （ 3）各方面統(tǒng)一管理2．國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)n （ 1）政治風(fēng)險(xiǎn)n （ 2）外匯風(fēng)險(xiǎn)n （ 3）國(guó)外經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)133?? 國(guó)際企業(yè)管理國(guó)際企業(yè)管理國(guó)際企業(yè)財(cái)務(wù)管理的組織1．集權(quán)式跨國(guó)財(cái)務(wù)管理模式n 是將國(guó)際財(cái)務(wù)管理的決策權(quán)集中在總部，國(guó)外分支機(jī)構(gòu)需按總部所制定的財(cái)務(wù)政策和財(cái)務(wù)決策來(lái)具體管理各自的財(cái)務(wù)活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：（ 1）發(fā)揮總部財(cái)務(wù)專家的作用；（ 2）獲取資金調(diào)度和運(yùn)用中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；（ 3）優(yōu)化內(nèi)部資源配置；（ 4）提高克服外匯風(fēng)險(xiǎn)的能力。缺點(diǎn)：（ 1）易挫傷子公司經(jīng)理的積極性；（ 2）易傷害子公司與當(dāng)?shù)鼐用?；?3）易造成母國(guó)與東道國(guó)間的摩擦；（ 4）易給子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核增加困難。134?? 國(guó)際企業(yè)管理國(guó)際企業(yè)管理2．分權(quán)式跨國(guó)財(cái)務(wù)管理模式n 將國(guó)際財(cái)務(wù)管理的決策權(quán)分散到國(guó)外的分支機(jī)構(gòu)，各分支機(jī)構(gòu)制定獨(dú)立的財(cái)務(wù)政策和財(cái)務(wù)決策來(lái)管理自身的財(cái)務(wù)活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：（ 1）信息專門化；（ 2）反應(yīng)迅速；（ 3）減少規(guī)模管理引起的復(fù)雜性；（ 4）有利于子公司人員的培訓(xùn)；（ 5）激勵(lì)子公司管理人員的積極性。缺點(diǎn)：（ 1）目標(biāo)一致性問(wèn)題；（ 2）中心外部影響問(wèn)題。135?? 國(guó)際企業(yè)管理國(guó)際企業(yè)管理如何選擇？p 分權(quán)式和集中式財(cái)務(wù)管理各有利弊，并且在很大程度上其利弊是互為反正的。p 一般而言：n 小型跨國(guó)公司 —— 分散化的財(cái)務(wù)管理；n 中型跨國(guó)公司 —— 集中的財(cái)務(wù)管理n 大型跨國(guó)公司 —— 集中與分散相結(jié)合或偏向于分散的財(cái)務(wù)管理136?? 國(guó)際企業(yè)管理國(guó)際企業(yè)管理外匯風(fēng)險(xiǎn)管理外匯風(fēng)險(xiǎn)（ foreign exchange risk）p 也稱為匯率風(fēng)險(xiǎn)（ exchange rate risk），是因匯率變動(dòng)給企業(yè)持有的以外幣計(jì)價(jià)的現(xiàn)金流量帶來(lái)的不確定性。p 外匯風(fēng)險(xiǎn)是國(guó)際財(cái)務(wù)管理中特有的一種新的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源，國(guó)際企業(yè)在對(duì)混合貨幣資金進(jìn)行管理時(shí)都涉及外匯，當(dāng)匯率發(fā)生變動(dòng)就存在外匯風(fēng)險(xiǎn)。匯率預(yù)測(cè)p 與匯率預(yù)測(cè)相關(guān)的理論：n 購(gòu)買力平價(jià)（ purchasing power parity，PPP）、費(fèi)雪效應(yīng)（ Fisher effect）、國(guó)際費(fèi)雪效應(yīng)（ international Fisher effect）、利率平價(jià)（ interest rate parity）等。137國(guó)際企業(yè)外匯風(fēng)險(xiǎn)的類型（ 1）交易風(fēng)險(xiǎn)n 指企業(yè)未來(lái)現(xiàn)金交易價(jià)值受匯率變動(dòng)影響的風(fēng)險(xiǎn)。n 包括以信用方式進(jìn)行的商品進(jìn)出口交易、外匯借貸交易、外匯買賣、遠(yuǎn)期外匯交易及用外匯進(jìn)行投資等。（ 2）折算風(fēng)險(xiǎn)n 又稱會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，是指國(guó)際企業(yè)合并財(cái)務(wù)報(bào)表因匯率變動(dòng)而面臨的風(fēng)險(xiǎn)。（ 3）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)n 指由于匯率波動(dòng)引起企業(yè)未來(lái)現(xiàn)金流量現(xiàn)值發(fā)生變化的潛在性風(fēng)險(xiǎn)。n 通過(guò)匯率變化對(duì)未來(lái)銷售量、價(jià)格和成本影響的方向和程度而使國(guó)際企業(yè)的價(jià)值發(fā)生改變；n 經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)不是一次性的，其影響力是長(zhǎng)期的。138?? 國(guó)際企業(yè)管理國(guó)際企業(yè)管理外匯風(fēng)險(xiǎn)管理策略p 外匯風(fēng)險(xiǎn)管理的策略是指企業(yè)根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體情況在外匯風(fēng)險(xiǎn)管理方面所采取的對(duì)策與謀略。p 主要的外匯風(fēng)險(xiǎn)管理策略有三種，即保守策略、冒險(xiǎn)策略和中間策略，多數(shù)企業(yè)通常會(huì)采用中間策略。風(fēng)險(xiǎn)管理方法p 交易風(fēng)險(xiǎn)管理的方法p 折算風(fēng)險(xiǎn)管理的方法p 經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理的方法139?? 國(guó)際企業(yè)管理國(guó)際企業(yè)管理國(guó)際籌資管理國(guó)際籌資n 也稱為國(guó)際融資，是指資金需求者通過(guò)一定的渠道和方式從國(guó)外的資金供給者獲得資金，并給資金供給者適當(dāng)回報(bào)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)?；I資渠道：1．國(guó)際企業(yè)內(nèi)部籌資；2．東道國(guó)籌資；3．國(guó)際代理機(jī)構(gòu)和第三國(guó)來(lái)源籌資； 4．其他國(guó)際籌資方式。籌資風(fēng)險(xiǎn)管理中的金融工具n （ 1）利率互換（ interest rate swap）n （ 2）貨幣互換（ currency rate swap）n （ 3）利率期貨（ interest rate futures）n （ 4）利率期權(quán)（ interest rate option） 140國(guó)際企業(yè)內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移管理內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移n 國(guó)際企業(yè)內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移管理是企業(yè)直接投資管理的重要內(nèi)容。n 主要有母公司向子公司轉(zhuǎn)移資金、子公司向母公司轉(zhuǎn)移資金、子公司之間轉(zhuǎn)移資金等。套利效應(yīng)（ 1）賦稅套利；（ 2）金融市場(chǎng)套利；（ 3）管理體制套利。內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移的形式n 1．股利匯出n 2．特許權(quán)使用費(fèi)和管理費(fèi)n 3．提前與延遲結(jié)匯n 4．多邊沖銷與再開票中心n 5．內(nèi)部貸款n 6．轉(zhuǎn)移定價(jià)套利效應(yīng)（ 1）政治限制；（ 2）稅收限制；（ 3）交易成本。限制因素141形 式 具體內(nèi)容股利匯出 是國(guó)際企業(yè)的子公司向母公司轉(zhuǎn)移資金最重要的手段，股利匯出通常占全部匯出資金的一半。特許權(quán)使用費(fèi)和管理費(fèi) 作為資金內(nèi)部轉(zhuǎn)移方式對(duì)國(guó)際企業(yè)更為有利，便于應(yīng)對(duì)東道國(guó)稅務(wù)機(jī)關(guān)的監(jiān)督和檢查 。提前與延遲結(jié)匯 母公司通過(guò)修改子公司間的信用期限以便提前與延遲結(jié)匯，實(shí)現(xiàn)資金轉(zhuǎn)移。多邊沖銷與再開票中心 是指多家子公司之間進(jìn)行相互交易的賬款抵銷結(jié)算。 內(nèi)部貸款 以母公司或其他子公司向該地區(qū)貸款的方式供應(yīng)資金，并按高利率收取利息，以便在短期內(nèi)將資本調(diào)回本國(guó)。轉(zhuǎn)移定價(jià) 是國(guó)際企業(yè)以其全球戰(zhàn)略為依據(jù)，在母公司與子公司之間以及各子公司之間進(jìn)行的商品、勞務(wù)等交易時(shí)采取內(nèi)部?jī)r(jià)格。 表 內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移的形式142【例 8—1】p 某國(guó)際企業(yè)在 A國(guó)設(shè)立了生產(chǎn)產(chǎn)品的子公司甲，在 B國(guó)設(shè)立了銷售產(chǎn)品的子公司乙。假設(shè)兩國(guó)的所得稅稅率都是 30%，乙公司最終銷售產(chǎn)品的收入為 600萬(wàn)美元。p 轉(zhuǎn)移定價(jià)策略對(duì)國(guó)際企業(yè)資金的影響如表 81所示。表 81 轉(zhuǎn)移定價(jià)策略對(duì)國(guó)際企業(yè)資金的影響 單位：萬(wàn)美元143【例 8—2】p 延續(xù)表 8—1 ，假定 A國(guó)的所得稅稅率為 30%， B國(guó)的所得稅稅率為 50%， B國(guó)子公司需要交納進(jìn)口關(guān)稅 10%，關(guān)稅是 B國(guó)子公司營(yíng)業(yè)成本的一部分。使用轉(zhuǎn)移定價(jià)策略對(duì)子公司的影響如表 82所示，對(duì)國(guó)際企業(yè)的綜合影響如表 83所示。表 82 轉(zhuǎn)移定價(jià)策略對(duì)子公司的影響 單位：萬(wàn)美元144?? 國(guó)際企業(yè)管理國(guó)際企業(yè)管理表 83 轉(zhuǎn)移定價(jià)策略對(duì)國(guó)際企業(yè)的影響 單位：萬(wàn)美元145?? 國(guó)際企業(yè)管理國(guó)際企業(yè)管理多謝各位在教學(xué)中配合，希望大家取得好成績(jī)。聯(lián)系方式：聯(lián)系方式：Email: 謝謝！146?? 國(guó)際企業(yè)管理國(guó)際企業(yè)管理演講完畢，謝謝觀看