【正文】 很多情況下 ， 將這些管理層移至國外后 ， 能獲得更大的利潤 144 全球資產(chǎn)和資源結(jié)構(gòu)的設(shè)計師 ? 全球業(yè)務主管要對根據(jù)戰(zhàn)略目標進行關(guān)鍵資產(chǎn)和資源的分配負協(xié)調(diào)的責任 ? 全球業(yè)務主管面臨的挑戰(zhàn)是通過對現(xiàn)有資源 、能力的分配 ， 將其連接成為綜合網(wǎng)絡的形式 ，從而確定公司未來的資產(chǎn)和資源結(jié)構(gòu) ? 考慮將關(guān)鍵工廠 、 重要資源設(shè)置于何處時 ，全球業(yè)務主管的決策必須基于公司的傳統(tǒng) ，必須依靠 ， 而不能忽視或破壞這種資產(chǎn)和資源所提供的重要利益 145 跨國界的協(xié)調(diào)者 ? 因涉及采購模式的確定和跨國界轉(zhuǎn)移行為的政策 、 機制的設(shè)計 ， 全球業(yè)務主管還扮演著跨國界協(xié)調(diào)者的角色 ? 全球業(yè)務主管可以采用不同的協(xié)調(diào)機制 ， 如對貨運數(shù)量和運費進行直接控制 ， 或為協(xié)調(diào)跨國經(jīng)營而建立一套旨在創(chuàng)建內(nèi)部市場機制的規(guī)則 ? 建議全球業(yè)務主管應確保內(nèi)部轉(zhuǎn)讓能充分反映外部環(huán)境所引起的競爭狀況 146 全球職能管理 ? 在全球基礎(chǔ)上推到和傳播創(chuàng)新的挑戰(zhàn) ， 要求在職能方面具備高度的專門知識 ， 從而產(chǎn)生了在全球范圍將這些職能專家聯(lián)系在一起的迫切需要 ? 跨國職能經(jīng)理所應起的作用： ? 全球范圍專業(yè)信息和情報的搜集者 ? 最佳實踐的傳播者 ? 跨國創(chuàng)新的提倡者 147 跨國的情報搜尋者 ? 具有重大戰(zhàn)略意義的信息多來源于傳統(tǒng)的多國或全球公司的子公司 ， 但這些信息很少被送到真正需要它們的地方 ? 因情報具有極強的專業(yè)性 ， 在直接組織中所知廣泛但不精深的管理者很難真正理解它們 ? 要跨越國界獲取并傳輸信息 ， 必須建立一個專門的信息通道 ， 將當?shù)丶夹g(shù)人員 、 營銷人員 、 生產(chǎn)專家和了解其意愿 、 分享其觀點的人連接在一起 148 最佳實踐傳播者 ? 海外子公司不僅僅是戰(zhàn)略情報的來源 ， 而且是技術(shù) 、 專門職能 、 創(chuàng)新的源泉 ， 這些技能和創(chuàng)新可傳至組織其他部分為其所用 ? 要具備這種傳播新思想和新發(fā)展的能力 ， 管理人員應投入大量的時間 、 精力去克服國際商務中常常產(chǎn)生的 “ 非此地發(fā)明 ” 綜合癥 ? 全球職能主管是充當最佳實踐傳播者的理想人選 ， 其不僅具有辨別 、 評價先進技能所要求的知識 ， 而且常有一個非正式交流網(wǎng)絡 149 跨國創(chuàng)新的擁護者 ? 跨國創(chuàng)新要求建立一種能促進一些互不相同的創(chuàng)新進程的相互依存關(guān)系 ? 跨國創(chuàng)新的形式 ? 當?shù)鼗軛U：通過審視公司在全球各地的經(jīng)營 ， 公司職能主管識別出對其他地區(qū)也適用的地區(qū)性創(chuàng)新 ? 全球化鏈接：通過將情報來源與公司內(nèi)部的優(yōu)勢連接在一起 ， 使公司充分利用其在世界范圍內(nèi)獲取信息和技能的能力 150 地區(qū)子公司管理 ? 不論是應付全球范圍的競爭對手 ， 捍衛(wèi)其市場地位 ， 還是滿足東道國政府及當?shù)叵M者的特定需要 ， 亦或配置其資源和能力以加強公司的國際競爭力等 ， 都必須通過各國分支機構(gòu)來實施 ， 地區(qū)主管處于戰(zhàn)略延伸的中心 ? 地區(qū)主管的主要職責： ? 擔當雙重文化的闡釋者 ? 地區(qū)利益的倡導者和維護者 ? 一線責任的承擔者 151 雙重文化闡釋者 ? 地區(qū)主管不僅要有敏銳感知東道國環(huán)境的能力 ， 而且要有闡釋文化的能力 ， 能夠使那些因民族偏見而影響正確理解的人明白這些信息的重要含義 ? 地區(qū)主管必須闡釋整個公司的目標和戰(zhàn)略 ，使之在地區(qū)經(jīng)營這一層面上成為有意義的目標并處于優(yōu)先地位 ， 同時 ， 還要能以一種和當?shù)匚幕曀撞⑿胁汇５姆绞饺ナ┬泄镜膬r值標準和組織程序 152 地區(qū)利益的倡導者和維護者 ? 地區(qū)主管應確保當?shù)氐男枰按嬖诘臋C遇能及時上達總部 ， 并成為決策的參考 ? 如果總部的全球戰(zhàn)略損害了地區(qū)利益 ， 或地區(qū)子公司的地位被公司全球戰(zhàn)略所制約 ， 地區(qū)主管有責任維護地區(qū)的需要和發(fā)展利益 ? 地區(qū)主管要成為其個人所在的 、 屬于公司全球一體化系統(tǒng)一部分的地區(qū)組織的倡導者 ? 地區(qū)主管必須能夠識別并代表各子公司的特殊資產(chǎn)和能力 ， 及為跨國公司做貢獻的方式 153 公司戰(zhàn)略的一線實施者 ? 地區(qū)主管需要充分尊重當?shù)厝藛T的種種不足 ，充分務實以實現(xiàn)公司目標 ， 而且要具有充分的創(chuàng)造性以平衡公司內(nèi)外不同的需要和限制 ? 公司期望地區(qū)主管能接收更為廣泛的公司目標和發(fā)展戰(zhàn)略 ， 并為了能與地區(qū)環(huán)境相吻合而將目標和戰(zhàn)略具體化 ? 總部的戰(zhàn)略與地區(qū)主管竭力推崇的理念可能會有沖突 ， 而一旦制定了最終決策 ， 地區(qū)主管必須確保組織成員能堅定不移地加以執(zhí)行 154 公司最高管理層 ? 高層管理者需要創(chuàng)立一個由業(yè)務經(jīng)理 、 職能經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理組成的管理團隊 ， 并賦予他們特定的任務與責任；還需要維護每個組織的合法性 ， 平衡和整合他們在管理過程中經(jīng)常性的分歧 ， 在面臨需求和優(yōu)先權(quán)沖突時保持一個共同的目標和經(jīng)營的方向 ? 專注于提供長期目標和主要任務 ? 通過提高績效取得短期成果 ? 確保持續(xù)的創(chuàng)新 155 提供方向和目標 ? 在為滿足多維戰(zhàn)略能力及不同管理層期望而建立的組織中 ， 其多樣化和內(nèi)部的壓力能夠創(chuàng)造一個匯集各種競爭觀點的自由環(huán)境 ， 并能形成對個人和團體的巨大推動力 。 129 集中子公司的投入 高度中央集權(quán)的公司面臨的主要問題： ? 總部對各項工作有責任的人可能不了解市場的需要 ? 各國子公司被要求貫徹總部各項決策的人卻又不愿投入并承擔責任 日本公司的經(jīng)理對這些問題有較清醒的認識 ，并花大力氣在總部和海外子公司之間建立起多維的聯(lián)系紐帶 。 由于缺少資源 、 時間及專業(yè)知識等原因 ， 企業(yè)不能完全獨立 ， 也不能自給自足 ， 戰(zhàn)略聯(lián)盟才成為次優(yōu)的選擇 ? 聯(lián)盟解體并不是聯(lián)盟失敗 。 72 戰(zhàn)略選擇 —— 跨國戰(zhàn)略 跨國戰(zhàn)略主要關(guān)注成本與收益 、 效率與創(chuàng)新的平衡 。 57 全球?qū)W習能力 組織資源集中管理 ， 子公司僅充當中心發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品在地方市場上實現(xiàn)者角色的公司 ， 全球?qū)W習很少發(fā)生 。 51 全球效率 效率：產(chǎn)出價值與投入價值之比。 35 范圍經(jīng)濟 發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟的機會可以并存 。 持不同意見者認為：萊維特將注意力過分集中在對全球化起推動作用的因素上 ， 而忽視了這些因素本身所受的約束條件以及正在出現(xiàn)的相矛盾的因素 。 國際商務的主體：企業(yè)、政府和其他組織。 10 經(jīng)濟全球化的影響因素 能動進取的影響因素 1. 全球搜尋 2. 不斷進化的新市場 3. 規(guī)模經(jīng)濟 4. 產(chǎn)品服務的同質(zhì)化趨勢 5. 較低的全球運輸成本 6. 政府的積極參與：關(guān)稅、非關(guān)稅障礙 7. 成本較低的多樣化通訊設(shè)備 8. 科技標準的同質(zhì)化趨勢 被動反應的影響因素 1. 逐漸增加的非本土競爭者 2. 因匯率變動而導致的風險增加 3. 顧客策略從只限本土到放眼全球 4. 全球科技的加速演進 11 企業(yè)不論其規(guī)模多么小、特殊或具有地域特色，都難逃來自世界各地的競爭壓力。 在規(guī)模經(jīng)濟條件下 ，如果企業(yè)達不到最小經(jīng)濟規(guī)模 ， 將面臨成本方面的劣勢 。 愛建立在雙方互惠互利的基礎(chǔ)之上 。 56 全球?qū)W習能力 多樣性的存在并不能保證學習的發(fā)生 ， 只是提供一種潛在的可能 。 68 戰(zhàn)略選擇 —— 國際戰(zhàn)略 國際戰(zhàn)略主要關(guān)注于全球基礎(chǔ)上的創(chuàng)造與創(chuàng)新的利用 。 由于進入這三個發(fā)達且具有高度競爭性市場的任何一個都非常困難且成本很高 ， 許多在三地實力不平衡的企業(yè)將戰(zhàn)略聯(lián)盟作為建立三地位置的可行方法 85 戰(zhàn)略聯(lián)盟 兩個流行管理觀念： ? 不離本行：鼓勵經(jīng)理人員分割價值鏈 ， 將資金 、 精力和注意力集中在企業(yè)擁有的競爭優(yōu)勢上 ， 通過外購或建立聯(lián)盟的方式向外擴張經(jīng)營 86 戰(zhàn)略聯(lián)盟的成本與風險 戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴合作關(guān)系也存在成本與風險： ? 當相互聯(lián)盟的企業(yè)既存在合作關(guān)系 ， 也存在競爭關(guān)系時 ， 一方有可能利用聯(lián)盟形式來發(fā)展自身的相對優(yōu)勢 ， 給對方企業(yè)造成風險 ? 公司以外管理合作關(guān)系的戰(zhàn)略和組織的復雜性 ， 也會帶來額外的成本與風險 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟有如婚姻 ， 只有雙方都具有合作競爭的態(tài)度 ， 都遵守約定 ， 才能奏效 87 競爭性合作 ? 合作伙伴在合作所規(guī)定的范圍之外是激烈的競爭者 ? 這樣的合作關(guān)系可能會使合作伙伴的一方或雙方只關(guān)注發(fā)展自己的競爭優(yōu)勢，或至少這種合作關(guān)系對雙方產(chǎn)生不對等的效應，進而改變其相對競爭地位 88 競爭性合作 ? 出于獲得能使雙方互惠互利的技術(shù)與資源的合作，完全有可能導致在合作過程中，一方學習另一方技術(shù)優(yōu)勢的同時，也在保護自身的技術(shù)優(yōu)勢，最終還有可能拋棄合作者獨享使用所帶來的收益 ? 在合作過程中，可以通過積極主動的投資，并利用合作關(guān)系侵蝕對方的競爭優(yōu)勢，從而使占優(yōu)勢地位的企業(yè)在保證自身獨立的前提下，有效地約束另一方 89 戰(zhàn)略與組織復雜性 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟要求企業(yè)成員跨越組織邊界進行合作 ， 而企業(yè)成員明白風險與報酬會影響企業(yè)的財務狀況 ， 并直接或間接影響到其自身收益 ， 因而產(chǎn)生戰(zhàn)略與組織上的復雜性 ， 并帶來額外的管理成本 ? 聯(lián)盟成員由于各自不同的管理傳統(tǒng) ， 給聯(lián)盟帶來不同的戰(zhàn)略思路與管理實踐 ， 使得組織問題更加復雜 90 戰(zhàn)略與組織復雜性 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟中存在著巨大的經(jīng)濟 、 政治 、 社會和文化系統(tǒng)差異 ? 經(jīng)營范圍廣泛進一步造成了組織的復雜性 ? 合作關(guān)系因為不斷變化的環(huán)境因素而變得更為復雜 91 建立合作企業(yè) 聯(lián)盟前合作雙方進行選擇 、 談判過程的質(zhì)量會影響到聯(lián)盟相互期望的清晰程度 。 關(guān)鍵的任務是重新指導經(jīng)理們的思想并重新塑造核心決策體系 105 管理傳統(tǒng) ? 雖然行業(yè)分析能夠揭示公司的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)與市場機遇 ， 但公司實現(xiàn)這些承諾的能力很大程度上受現(xiàn)有的資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 、 以往的管理職責界定以及根深蒂固的組織規(guī)范的影響 ? 公司的組織是在當前的任務要求和過去的內(nèi)在管理偏好的共同作用下形成的 。 132 對區(qū)域需求作出反應 ? 公司自覺地運用內(nèi)部市場機制來指導和約束總部的各項職能活動 ， 使那些負責研發(fā) 、 制造和銷售的主管時時都感覺到壓力和緊迫感 ? 松下把研究預算分為公司項目和產(chǎn)品項目 ，從而建立一種技術(shù)導向和市場導向可以通過競爭來選擇的機制 ? 這一做法使各研究機構(gòu)為獲得項目及配套預算而展開競爭 ， 從而迫使研究人員接近市場 133 管理責任的轉(zhuǎn)移 ? 在地區(qū) 地區(qū)模式下 ， 跨越研究 、 制造和營銷等部門的職能整合是通過更小 、 在各職能活動上更為接近的單位來推動 ? 松下主要依靠人員流動來建立這一體系 。高效的經(jīng)理更多地借助于個人的和能動的控制機制 158 提高公司總體績效 ? 高層管理者必須確信他們的經(jīng)理理解自身的責任與公司整體目標之間的關(guān)系 ， 而且已經(jīng)搞清楚 ， 并一致同意公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和重點 ? 高層管理者設(shè)定必須達到的標準 ， 并通過經(jīng)常的非正式訪問來探討公司的運作 ， 快速確認經(jīng)營中出現(xiàn)的新問題和機遇 ? 高層支持的有效方法是授權(quán) ， 授以下屬清晰的責任 ， 將其收益和實現(xiàn)公司目標的責任掛鉤 ， 為每個管理群體提供資源 、 專業(yè)技術(shù) 159 提高公司總體績效 ? 高層管理者需要協(xié)調(diào)根據(jù)組織不同的前景和責任而審慎設(shè)定組織活動 ? 有三項基本的 、 需要認真管理的跨組織的流動 —— 貨物 、 資源和信息 —— 每一種都需要不同的協(xié)調(diào)方式 ? 常規(guī)性的信息可以通過正式的職能系統(tǒng)進行傳遞和管理 ， 但關(guān)鍵知識的產(chǎn)生和傳遞則主要通過個人接觸來完成 ， 高層管理者需要創(chuàng)立和培養(yǎng)驅(qū)動這些關(guān)鍵流的人際關(guān)系 160 確保持續(xù)創(chuàng)新 ? 當成功的戰(zhàn)略被抬高到真理的地位 ， 有效的組織程序被作為教條制度化時 ， 一個公司會因其短期持續(xù)的成功而走向長期的消亡 ? 降低內(nèi)部的官僚主義 ， 并讓公司持續(xù)面向顧客 ， 以及以最好的競爭對手作為參照 ， 確保公司的外部導向 ? 以某種方式持續(xù)地質(zhì)疑 、 挑戰(zhàn) 、 激勵 ， 及以一種迫使組織適應和學習的方法來改變事務 ? 通過定義公司使命和價值取向 ， 給管理層提供一些靈活的手段和空間 161 未來的跨國公司 ? 三大核心過