【導讀】受者并為接受者所理解的過程。–達成了正確的理解，才能說溝通是有效的溝通。包括情感、思想、態(tài)度、觀點的交流。人與人之間的溝通，除了語言之外，還包。規(guī)定的原則進行的信息傳遞與交流。流動而形成的各種形態(tài)。非正式溝通和正式溝通不同，它的溝通對。雖然不必表示你對他所說的都贊同。，不要因其他事而打斷。，讓對方暢所欲言。勵他進一步的解釋或澄清。們以組織或領導者所期望的方式行事。管理者對下屬進行激勵，意味著通過滿足。下屬的需要來引導他們的行為。認識便構(gòu)成了所謂“人性”的假設。地位才能鼓勵他們工作。行任務中能夠自我指導和自我控制。會主動尋求職責。作為自己致力于實現(xiàn)目標的最大報酬。人性特征因人而異，而且同一個人在。和生活條件的變化而發(fā)生改變。任何個人的統(tǒng)一的管理方式。

　　

【正文】 資源以實現(xiàn)目標的系統(tǒng)方法。由于這種方法強調(diào)的是目標和實現(xiàn)目標的規(guī)劃，并且是按規(guī)劃的項目或方案撥款而不是按職能部門上年的預算基數(shù)增加或減少一筆開支，所以它克服了各種預算 (包括企業(yè)預算 )中所共有的缺點，擺脫了預算過分地受制于會計期間 (如月度、季度、年度 )所帶來的影響。 130 第一節(jié) 預算控制 131 第二節(jié) 非預算控制 傳統(tǒng)的非預算控制方法 – 視察 – 報告 – 盈虧分析 132 第二節(jié) 非預算控制 133 第二節(jié) 非預算控制 程序控制 ? 程序是對操作或事務處理流程的一種描述、計劃和規(guī)定。 ? 組織中常見的程序很多，例如決策程序、投資審批程序、主要管理活動的計劃與控制程序、會計核算程序、操作程序、工作程序等。 ? 凡是連續(xù)進行的、由多道工序組成的管理活動或生產(chǎn)技術活動，只要它具有重復發(fā)生的性質(zhì)，就都應當為其制定程序。 134 第二節(jié) 非預算控制 計劃評審技術 (Program Evaluation and Review Technique， PERT) ? 是把工程項目當作一個系統(tǒng)，用網(wǎng)絡圖或表格或矩陣來表示各項具體工作的先后順序和相互關系，以時間為中心，找出從開工到完工所需時間最長的關鍵線路，并圍繞關鍵線路對系統(tǒng)進行統(tǒng)籌規(guī)劃、合理安排以及對各項工作的完成進度進行嚴密控制，以達到用最少的時間和資源消耗來完成系統(tǒng)預定目標的一種計劃與控制方法。 135 第二節(jié) 非預算控制 計劃評審技術 ? 計劃評審技術最初是美國海軍特別規(guī)劃處在建造北極星核潛艇的過程中發(fā)展出的一種管理方法。由于應用了計劃評審技術，使該項工程比原計劃提前兩年交付使用，取得了巨大的成功。隨后，這種方法推廣應用于民用工程管理和企業(yè)管理中。我國從 60年代初期開始在國防、建筑、水利和冶金等部門推廣使用，稱之為 統(tǒng)籌法 ，也取得了顯著成效。 136 第二節(jié) 非預算控制 137 第二節(jié) 非預算控制 138 第二節(jié) 非預算控制 計劃評審技術的優(yōu)點 ? 體現(xiàn)了系統(tǒng)工程的整體性、綜合性和科學性的原理。 ? 能夠幫助管理者進行計劃，并掌握全局，找出主要矛盾，抓住關鍵環(huán)節(jié)。 ? 能夠有效地對工作進度進行控制。 ? 能夠通過網(wǎng)絡分析，得出完成計劃的多個可行方案，從而為選取最優(yōu)方案創(chuàng)造條件。 ? 工程項目越復雜，其優(yōu)點越顯著。由于計劃評審技術使復雜的管理問題得以數(shù)學模型化，所以可以充分利用計算機和數(shù)據(jù)庫技術。 139 第二節(jié) 非預算控制 計劃評審技術的局限性： 1. 很難對具體的作業(yè)時間估計得很準確。 2. 當網(wǎng)絡很復雜時，一旦某項關鍵工作完工拖期，重新調(diào)整網(wǎng)絡計劃和尋找關鍵線路要花費大量時間和人力。 3. 計劃評審技術絕不是靈丹妙藥，雖然它推動了計劃工作，但它本身并不是計劃工作。雖然它建立了一種重視正確利用控制原則的環(huán)境，但它并不能自動地進行控制。 第十七章 組織績效的綜合控制 第一節(jié) 財務控制 第二節(jié) 內(nèi)部審計 第三節(jié) 平衡計分卡與卓越績效標準 第四節(jié) 標桿管理 第一節(jié) 財務控制 企業(yè)常用的財務分析比率有以下幾類： 1. 資本金利潤率 2. 銷售利潤率 3. 成本費用利潤率 4. 資產(chǎn)負債率 5. 流動比率 6. 速動比率 7. 應收賬款周轉(zhuǎn)率 8. 存貨周轉(zhuǎn)率 第一節(jié) 財務控制 財務比率的局限性 ? 財務比率的計算所依據(jù)的財務報表數(shù)據(jù)是基于過去某一段時間或某一時點，容易引起管理中的“短期行為” ——管理者以犧牲長期戰(zhàn)略目標為代價而過分注重短期的收入與利潤。 ? 列入財務報表的信息并未完全反映企業(yè)可以利用的資源，例如人力資源和品牌價值等其他因素均未在報表中予以反映。 第一節(jié) 財務控制 損益控制法 – 損益控制法是根據(jù)一個組織 (企業(yè) )的損益表（也稱利潤表），對其經(jīng)營和管理成效進行綜合控制的方法。 第一節(jié) 財務控制 第一節(jié) 財務控制 第一節(jié) 財務控制 第一節(jié) 財務控制 分析表明 ? 主營業(yè)務收入的減少和營業(yè)費用率的增加是造成主營業(yè)務利潤和主營業(yè)務利潤率下降的直接原因。 ? 在銷售收入大幅度下降的情況下，主營業(yè)務成本率不但沒有上升，反而較去年同期和計劃水平略有下降。這說明，企業(yè)在內(nèi)部管理方面作出了很大的努力，并且取得了一定的成績。 ? 問題主要出在經(jīng)營方面，特別是銷售上。 第一節(jié) 財務控制 投資報酬率控制法 ? 投資報酬率控制法是以投資額和利潤額之比，從絕對數(shù)和相對數(shù)兩方面來衡量整個企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部某一部門的績效。 ? 這種方法與損益控制法的主要區(qū)別在于，它不是把利潤看成一個絕對的數(shù)字，而是把它理解為企業(yè)運用投資的效果。 第二節(jié) 內(nèi)部審計 國際內(nèi)部審計師協(xié)會對內(nèi)部審計的定義： ? 內(nèi)部審計是一種獨立、客觀的保證工作與咨詢活動，它的目的是為機構(gòu)增加價值并提高機構(gòu)的運作效率。它采取系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法來對風險管理、控制及治理程序進行評價，提高它們的效率，從而幫助實現(xiàn)機構(gòu)目標。 第二節(jié) 內(nèi)部審計 中國內(nèi)部審計準則： ? 內(nèi)部審計 “ 是指組織內(nèi)部的一種獨立客觀的監(jiān)督和評價活動，它通過審查和評價經(jīng)營活動及內(nèi)部控制的適當性、合法性和有效性來促進組織目標的實現(xiàn) ” 。 第二節(jié) 內(nèi)部審計 現(xiàn)代內(nèi)部審計的特點 ? 現(xiàn)代內(nèi)部審計的目標是保證組織活動的合規(guī)性和效益性。 ? 現(xiàn)代內(nèi)部審計的對象范圍是組織的各項業(yè)務活動和管理活動，而不僅僅是財務活動。 ? 現(xiàn)代內(nèi)部審計的方式強調(diào)事前、事中，強調(diào)對過程的審計，而不僅僅是事后的對結(jié)果的審計。 ? 現(xiàn)代內(nèi)部審計關注的不僅僅是活動的過程與結(jié)果，更關注的是導致結(jié)果產(chǎn)生的機制。 第二節(jié) 內(nèi)部審計 現(xiàn)代內(nèi)部審計的作用 ? 為組織的風險管理服務 ? 為改善組織的內(nèi)部控制服務 ? 為管理層決策服務 第三節(jié) 平衡計分卡與卓越績效標準 平衡計分卡（ Balanced Scorecard）的原理： 單一指標難以反映組織的績效全貌。平衡計分卡是由一系列績效指標所構(gòu)成的一種綜合考評體系，它由四個類別構(gòu)成 : – 財務類指標 – 顧客類指標 – 內(nèi)部過程類指標 – 學習與成長類指標 第三節(jié) 平衡計分卡與卓越績效標準 愿景和戰(zhàn)略 財務方面的指標 內(nèi)部過程指標 顧客方面的指標 學習與成長的指標 第三節(jié) 平衡計分卡與卓越績效標準 為何將績效指標分為四個方面 ？ 1. 財務指標關注的是 股東的利益 ， 即是否有令人滿意的投資回報 ， 是否為股東創(chuàng)造了價值 。 2. 財務成功取決于為 顧客創(chuàng)造價值 。 從而需要了解顧客是怎樣看待我們的 。 3. 公司會因不顧一切取悅顧客而破產(chǎn) ， 因此必須確保 內(nèi)部各個關鍵方面 表現(xiàn)良好 。 4. 還必須使價值的創(chuàng)造能夠 持久 。 這涉及公司在創(chuàng)新 、 學習和成長方面的績效指標 。 每一位員工 第三節(jié) 平衡計分卡與卓越績效標準 使個人目標與公司整體的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來并保持一致 總公司 事業(yè)部 業(yè)務部 基層部門 平衡計分卡的展開 第三節(jié) 平衡計分卡與卓越績效標準 卓越績效評價準則 （ Criteria for Performance Excellence）： 即以美國馬爾科姆 ?鮑得里奇國家質(zhì)量獎的評獎標準。利用這套準則進行自我評估近年來已成為一股世界性的潮流。這套準則已經(jīng)成為了企業(yè)經(jīng)營管理的事實上的國際標準。 第三節(jié) 平衡計分卡與卓越績效標準 表 卓越績效評價準則的要求與分值 1．領導 120 2．戰(zhàn)略計劃 85 3．顧客和市場 85 4．測量、分析和知識管理 90 5．人力資源 85 6．過程管理 85 7．經(jīng)營結(jié)果 450 合計 1000 第四節(jié) 標桿管理 ? 標桿管理是 20世紀 80年代以后自美國興起的一種新型管理方法，其基本思想是由于大多數(shù)組織在某些活動、功能、流程等方面都有相似或相通之處，因而可以尋找和確定某方面或整體績效出類拔萃的組織和最佳實踐；管理者可以通過分析然后復制領先者的方法來改進自身的績效。 第四節(jié) 標桿管理 美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心對標桿管理的定義： – “ 標桿管理是以現(xiàn)有系統(tǒng)、持續(xù)性的評估過程，通過不斷地將組織流程與全球領袖企業(yè)相比較，以獲得協(xié)助改善經(jīng)營績效的信息。 ” 第四節(jié) 標桿管理 ? benchmark一詞的原意是測量學中的 “ 水準基點 ” ，在此引申為在某一方面的 “ 行事最佳者 ” 或 “ 同業(yè)之最 ” ，也就是組織所要學習和超越的 “ 標桿 ” 。 ? 在我國，這一方法還有標桿學習、水平對比、基準評價、標桿管理、基準化及標高超越等多種譯名。 第四節(jié) 標桿管理 ? 在開展標桿管理活動時，通常是采用專門小組或團隊的方式來進行的。小組應當對所要改進的領域最熟悉，應當具備相應領域的專業(yè)知識以及把握問題、分析問題的能力和技能，應當具備較強的合作精神。 第四節(jié) 標桿管理 步驟： 1. 確定實施標桿管理活動的領域或?qū)ο? 2. 明確自身的現(xiàn)狀 3. 選擇標桿管理的標桿對象，了解并確認標桿良好績效產(chǎn)生的過程。 4. 衡量并找出績效差距和潛在的需要提高的領域 5. 確定并實施改進行動方案 6. 檢查執(zhí)行結(jié)果，追蹤評價實施情況 7. 總結(jié)經(jīng)驗，重新修訂績效考評標準，進行更高水平上的標桿管理活動。 第四節(jié) 標桿管理 實施標桿管理的效果： – 給企業(yè)的產(chǎn)品、服務和過程帶來大幅度的改善 – 有利于組織利用外部信息建立有效的目標 – 有利于組織不斷學習，克服自身不足 – 有利于幫助組織成員增強信心，從而激發(fā)潛能，不斷超越競爭對手，促進組織的變革