【正文】 技能薪資體系 技能薪資的內(nèi)涵 技能 薪資體系 （ skillbased pay system ） ——是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。這種薪資制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員。技能薪資計劃通?？蓜澐譃樯疃燃寄苄劫Y計劃和廣度技能薪資計劃兩種。 技能薪資體系的基本類型（ 21） 一、深度技能薪資 計劃 即通過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗。在這種情況下，員工要想達到良好的工作績效，一開始可能需要勝任一些相對比較簡單的工作內(nèi)容，然后逐漸開始還要從事一些需要運用較為復(fù)雜技能的活動。這種深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展通道不斷上行的一個過程。事實上，典型的大學老師的技能和職業(yè)發(fā)展就是一種深度技能積累過程。 深度技能薪資計劃例子 展現(xiàn)一種非同尋常的獨創(chuàng)性和創(chuàng)新性以及足智多謀性 。 運用或者開發(fā)非常先進的技術(shù) 、 科學原理 、 理論以及概念 。開發(fā)出能夠?qū)⒛骋患榷I(lǐng)域中的知識邊界拓寬的信息 。 經(jīng)常獨立解決與操作程序的開發(fā)問題 。 應(yīng)用先進原理 、 理論 ， 為新原理和概念的建立作出貢獻 。所面對的是非常規(guī)性復(fù)雜問題 ， 提供高度創(chuàng)新性和獨創(chuàng)性解決之道 。 工作任務(wù)往往是自我發(fā)起的 。 作為專家來運用綜合性專業(yè)技能 。 針對要求運用靈活性和創(chuàng)造性來解決的復(fù)雜問題提供解決之道 。 就有限的問題尋找解決途徑 。 確定承擔任務(wù)技術(shù)目標方面擁有非常大的自由度 。 運用各種原理和概念及其他相關(guān)學科的工作知識 。 針對范圍廣泛的困難問題提供解決之道 。 只處于非常一般性的監(jiān)督之下 。 充分運用標準的原理和概念 。 針對范圍廣泛的問題提出解決之道 。 處于一般監(jiān)督之下 。 有限地運用基本的原理和概念 。 就有限的問題尋找解決途徑 。 受到嚴密的監(jiān)督 。 公認權(quán)威級 主任工程師 高級顧問工程師 工程師 顧問工程師 系統(tǒng)工程師 高級工程師 初入級 技能薪資體系的基本類型（ 22） 一、廣度技能薪資 計劃 與深度技能不同，廣度技能往往要求員工在從事工作時，需要運用其上游、下游或者是同級職位上所要求的多種一般性技能。它往往要求任職者不僅學會在自己的職位族范圍內(nèi)需要完成的各種任務(wù)，而且還要掌握本職位族之外的其他職位所需要完成的那些一般性工作任務(wù)。 廣度技能薪資計劃例子 工資制度 以工作為基礎(chǔ) 以技能為基礎(chǔ) 碼鏈工 包裝工 清洗工 超聲監(jiān)測工 技 能 C 測量工 裝配工 技 能 B 打鉚工 領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督以及工時安排責任 技 能 A 技能薪酬與工作設(shè)計：保險公司案例 ? 過去： 一家大型全國性保險公司的總部過去是典型的職能型組織，管理人員的層級很多，負責處理特定的保險申請并且簽保單的辦公桌一個挨著一個，在高度計算機化和以客戶為導(dǎo)向的市場中，這種文化使得該公司陷入繁瑣和無效的境地。 ? 現(xiàn)在： 裁減了若干管理層級，建立了能夠處理多種任務(wù)的員工團隊。原來是處理人壽保險申請的只做人壽保險業(yè)務(wù)，處理健康保險申請的只做健康保險，現(xiàn)在是一個團隊可以同時處理標準的人壽保險、傷殘保險以及醫(yī)療保險。 ? 影響： 員工必須學習新的技能來適應(yīng)這種角色的擴展。為了支持這種新的價值觀和行為，該公司創(chuàng)建了一種對員工獲取和應(yīng)用新技能的行為提供報酬的薪酬計劃。 技能薪資體系的優(yōu)點 ?向員工傳遞的是關(guān)注自身 發(fā)展和不斷提高技能的信息 ?有助于達到較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的理解 ?一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作 ?在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性 ?有助于高度參與型管理風格的形成 技能薪資體系的不足 ?由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進行投資，結(jié)果很 有可能會出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況。 ?要求企業(yè)在培訓(xùn)方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過管理 是的這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實際的生產(chǎn)力，則企業(yè)可能會 因此而無法獲得必要的利潤。 ?比職位 薪資 的設(shè)計和管理更為復(fù)雜 ，要求企業(yè)有一個更為復(fù)雜 的管理結(jié)構(gòu) ?對于處于中間狀態(tài)的員工的技能水平，在評定時有 可能會出現(xiàn)一些爭議 設(shè)計技能薪資體系的幾個關(guān)鍵決策 ? 技能的范圍 ? 技能的廣度和深度 ? 單一職位族 /跨職位族 ? 培訓(xùn)體系與資格認證問題 ? 學習的自主性 ? 管理方面的問題 技能薪資體系的設(shè)計流程 成立設(shè) 計小組 技能 分析 確定技 能模塊 技能培 訓(xùn)與認證 制定技能 薪酬方案 技能分析 技能分析 是確認在一個組織中完成工作所需具備的各種技能并且搜集相關(guān)技能信息的系統(tǒng)過程。 技能薪酬操作要點（ ） ? 培訓(xùn)體系與資格認證： 必須建立一套體系來對員工進行培訓(xùn)以及幫助他們開發(fā)組織要求具備的那些新技能。必須有一個資格認證過程來確保員工確實掌握了這些技能，同時還要有一個階段性的資格重新認證過程，以保證他們將這些技能保持在某種水平上，取消那些不再具備特定技能者原有資格的過程有時也非常重要。 ? 技能的范圍： 組織必須強調(diào)自己所要為之支付報酬的那些技能到底是哪些技能， 員工可能會出現(xiàn)忽視本職工作，好高騖遠的情況。 不是無限制地對于員工所獲得的任何技能都給予報酬，而只是對于扮演某些特定的角色或者從事某些特定的工作所需要的技能提供報酬。必須確保這些技能的總價值與市場薪酬水平之間存在緊密的聯(lián)系。若工作需要具備 6種技能，則必須在全部具備之后才能獲得市場薪酬水平。 技能薪酬操作要點（ ） ? 技能的廣度和深度： 組織還必須確定自己所要提供報酬的那些技能開發(fā)的范圍。是鼓勵員工成為通才，還是鼓勵他們僅僅去不斷提高具有很高價值的那些特定技能？教會專業(yè)技術(shù)人員掌握文字處理能力有助于減少秘書的工作，但是卻不應(yīng)為此而獲得報酬；但是若秘書學會了完成專業(yè)技術(shù)人員完成的某些任務(wù)，則應(yīng)當?shù)玫綀蟪辍? ? 學習的自主性： 組織還必須決定是應(yīng)當由員工自己掌握下一步學習何種技能，還是由雇主、工作流程的流動方向或者客戶的需求來決定應(yīng)當學習的技能類型。此外，還有一個需要強調(diào)的問題是，員工是應(yīng)當按照自己的速度來學習這些技能還是應(yīng)當按照組織確定下來的速度來學習這些技能。 技能薪酬操作要點（ ） ? 單一職位族 /跨職位族： 技能薪酬計劃是應(yīng)當嚴格限定在某一職位族之內(nèi)，還是應(yīng)當設(shè)計成一個鼓勵真正的跨職能培訓(xùn)計劃。前者鼓勵員工沿著某一特定的職業(yè)通道跨越多級單個的臺階來獲得報酬（更適合職能型組織）。后者鼓勵員工打破傳統(tǒng)的職能通道，形成新的職業(yè)通道（更適合時間型組織）。 ? 管理方面的問題： 管理的重點不再是限制任務(wù)安排，確保其與職位級別保持一致，而是要最大限度地利用員工已有的技能； 員工在工作多年之后發(fā)現(xiàn)自己達到最高技術(shù)等級，無級可升，繼續(xù)學習新技能的動機可能會削弱－－利用利潤分享等刺激手段。 某公司技術(shù)人員技能薪酬計劃（ ） ? 技能被劃分為三種類型：基礎(chǔ)技能；核心選修技能；自由選修技能 。 ? 每種技能都有相應(yīng)的課程或培訓(xùn)項目要求 ， 達到要求者獲得相應(yīng)分數(shù) 。 ? 技術(shù)人員一共劃分為五個等級：初入級；一級；二級；三級；四級 。不同級別的小時薪酬率不同 。 技術(shù)一級的小時薪酬率為 11美元 ， 二級的為12美元 ， 三級的為 13美元 ， 四級的為 。 ? 每一技術(shù)等級都有相應(yīng)的分數(shù)要求 。 要想達到 技術(shù)一級 ， 必須達到所有的基礎(chǔ)能力要求 。 二級 則在基礎(chǔ)能力要求的基礎(chǔ)上再從核心選修課程（ 一共有 370個學分 ） 中拿到 40個學分 。 若要達到 三級 水平 ， 則要完成基礎(chǔ)能力要求 ， 并且在核心選修課程中拿到 100個學分 ， 同時還要在自選課程中完成三門課程的學習 。 若要達到 四級 水平 ， 則要完成基礎(chǔ)能力課程 ， 拿到365個學分的核心選擇課程成績 ， 同時還要完成五門自選課程的學習 。 某公司技術(shù)人員技能薪酬計劃（ ） ? 基礎(chǔ)課程 ：質(zhì)量控制；工廠控制；原材料處理；風險材料錄像；安全生產(chǎn)研討會；定位研討會 。 ? 核心選修課程 ：操作工廠中的各種設(shè)施所必須具備的技能 。制造 、 焊接 、 油漆 、 完工 、 裝配 、 檢驗等等 。 外殼制造 15分 ，裝配檢驗 5分；最終接收測試 10分等等 。 ? 自選課程 ：計算機應(yīng)用以及團隊領(lǐng)導(dǎo)和達成一致意見等方面的能力 。 維修；計算機 lotus； Java語言；計算機文字處理；評價中心；職業(yè)開發(fā)；公共關(guān)系；工廠保障；行政管理；集體決策；培訓(xùn)；邏輯－運行編譯執(zhí)行技術(shù) 。 第二節(jié) 能力薪資體系 能力的基本概念 ? 能力（ Competency）：又被譯為勝任能力，是 指一個人身上所具有的、能夠被表現(xiàn)出來且能夠強化績效的那些特征，其中包括知識、技能、 能力、 行為等。能力在組合得當并且環(huán)境合適的情況下，對優(yōu)良績效 —— 個人、群體、管理層次、特定職位以及整個組織 —— 有一種預(yù)測作用。 麥克里蘭能力詞典 目標行動族 幫助與服務(wù)族 影響力族 管理族 認知族 自我概念族 成就導(dǎo)向（ ACH） 主動性（ INT） …… 人際理解力 （ IU） 客戶服務(wù) （ CSO） …… 影響力 （ IMP） 關(guān)系建立 （ RB） …… 培養(yǎng)人才 （ DEV） 團隊合作 （ TW） …… 演繹思維 （ AT） 歸納思維 （ CT） 專業(yè)知識技能 （ EXP） …… 自信 （ SCF） 適應(yīng)性 （ FLX） …… 能力模型的類型 ? 核心能力模型。這種能力模型實際上是適用于整個組織的能力模型，它常常與一個組織的使命、愿景和價值觀保持高度一致。 ? 職能能力模型。是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能 ——比如財務(wù)管理、市場營銷、信息技術(shù)、生產(chǎn)制造等 ——建立起來的能力模型。 ? 角色能力模型。這種能力模型適用于在一個組織中的某些人所扮演的特定角色 ——比如技師、經(jīng)理等等，而不是這些人所在的職能領(lǐng)域。 ? 職位能力模型。這是一種適用范圍最狹窄的能力模型，因為它只適用于單一類型的職位。 通用電氣公司人力資源能力模型 對業(yè)務(wù)的了解 個性特征 專業(yè)化能力 變革管理 ?商業(yè)敏銳性 ?客戶導(dǎo)向 ?外部關(guān)系管理 ?招聘甄選 ?激勵預(yù)報酬 ?危機處理 ?學習與溝通 ?員工關(guān)系管理 ?公司價值觀 ?值得信賴 ?判斷力 ?勇氣與自信 ?質(zhì)量管理 ?倡導(dǎo)變革 ?流程 、 效率導(dǎo)向 ?組織精簡 職能專家 價值創(chuàng)造 業(yè)務(wù)伙伴 能力薪資計劃設(shè)計的前提 ?公司價值觀 ?值得信賴 ?判斷力 ?勇氣與自信 職能專家 價值創(chuàng)造 ?是否有必要實行能力薪資。企業(yè)必須從經(jīng)營的角度認真考慮，自 己是否真的需要從原來的薪酬系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到能力薪資體系。如果企 業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系運轉(zhuǎn)良好，能夠滿足組織和員工兩個方面的需 要，那么，企業(yè)可能就沒有必要非常大張旗鼓地去實行能力薪資。 ?必須將能力薪資作為整體人力資源管理領(lǐng)域的重大變革的一部分 來實施的，也就是說，整個人力資源管理體系必須同時向以能力 為中心轉(zhuǎn)移，而不能僅僅是薪酬方案單兵突進，然后直接把它嫁 接在原有的人力資源管理系統(tǒng)之上了事。 能力模型及薪資建立的基本流程 甄選 員工開發(fā) 績效管理 薪酬 /激勵 制定企業(yè)戰(zhàn)略 界定項目架構(gòu)和設(shè)計原則 開發(fā)能力模型 開發(fā)并執(zhí)行相關(guān)工具和流程 制定企業(yè)績效管理和報酬戰(zhàn)略 衡量執(zhí)行結(jié)果 能力與能力薪資掛鉤的幾種方案 ?公司價值觀 ?值得信賴 ?判斷力 ?勇氣與自信 職能專家 價值創(chuàng)造 ?職位評價法。將能力與薪資掛鉤的最常見方法是借助職位評價過程 來實現(xiàn)。即在傳統(tǒng)的要素計點法中，用與能力相關(guān)的要素部分或全 部替代傳統(tǒng)的報酬要素。 ?直接能力分類法。這種方法與上面所說的職位評價法幾乎是完全相 反的做法，它完全根據(jù)個人的能力情況而不是職位的情況來進行基 本薪酬等級的劃分，是真正意義上的能力薪資體系。 ?傳統(tǒng)職位能力定薪法。在這種方法中，員工依然會因為開發(fā)能力而 獲得報酬，但是關(guān)于職位和薪資的概念都更為傳統(tǒng)。 ?行為目標達成加薪法。這是一種根據(jù)基于能力的行為目標達成度來 確定加薪水平的做法。