【正文】 內(nèi)部一致性； ? 以績(jī)效為基礎(chǔ)的浮動(dòng)薪酬，而不是年度定期調(diào)薪； ? 風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)力； ? 彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)而不是工作； ? 橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道； ? 就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性； ? 團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)而不是個(gè)人貢獻(xiàn)。 全面薪酬的構(gòu)成：基本薪酬 ? 基本薪酬是可變薪酬的平臺(tái)，與其相比，可變薪酬更容易通過(guò)調(diào)整來(lái)反映組織目標(biāo)的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時(shí)還能起到鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的效果。 ? 在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競(jìng)爭(zhēng)性勞動(dòng)力市場(chǎng)保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才－－利用基本薪酬來(lái)強(qiáng)調(diào)那些對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。 全面薪酬的構(gòu)成：可變薪酬 ? 它具有針對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實(shí)行的可變薪酬能夠針對(duì)員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應(yīng)。 ? 它包括群體可變薪酬、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃利潤(rùn)分享、一次性獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人可變薪酬等多種方式。 ? 能夠?qū)T工所達(dá)成的有利企業(yè)成功的績(jī)效提供靈活獎(jiǎng)勵(lì)。 ? 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不利時(shí)有利于控制企業(yè)的成本。 ? 以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供了便利。 全面薪酬的構(gòu)成：福利 ? 彈性福利計(jì)劃。 ? 福利計(jì)劃是針對(duì)績(jī)效和強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的，而并非是單純地為了追隨其他組織。 ? 為迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計(jì)劃。 ? 必須對(duì)間接薪酬成本進(jìn)行管理以及實(shí)行成本分擔(dān)，因?yàn)殚g接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素 ——基本薪酬和可變薪酬的一種補(bǔ)充，而不是其替代者。 ? 受益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計(jì)劃（ DB）可能會(huì)被利潤(rùn)分享計(jì)劃（或繳費(fèi)基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計(jì)劃， DC）所代替。 全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征 ? 戰(zhàn)略性： 鼓勵(lì)組織建立作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的注重內(nèi)部的點(diǎn)要素工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)以及績(jī)效薪酬系統(tǒng)無(wú)法幫助組織為生存而戰(zhàn)。 ? 激勵(lì)性： 全面薪酬管理關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，是組織價(jià)值觀、績(jī)效期望以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的一種很好傳播者，它會(huì)對(duì)與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報(bào)酬（重點(diǎn)是只讓那些績(jī)效足以讓組織滿意以及績(jī)效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟(jì)回報(bào)，對(duì)于績(jī)效不足者，則會(huì)誘導(dǎo)他們離開組織）。 ? 靈活性： 全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)薪酬系統(tǒng)的靈活性，這是因?yàn)楸M管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達(dá)到的目標(biāo)上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當(dāng)組織在遇到未能預(yù)見到的困難，從而不得不進(jìn)行變革或者出現(xiàn)需要強(qiáng)調(diào)的新重點(diǎn)時(shí)，能夠快速地作出反應(yīng)。 全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征 ? 創(chuàng)新性： 與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時(shí)，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其應(yīng)用于不同的環(huán)境，并因時(shí)因地加以改進(jìn)，從而使它們重新煥發(fā)出生機(jī)，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項(xiàng)管理措施。 ? 溝通性： 作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠?qū)⒔M織的價(jià)值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來(lái)前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價(jià)值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實(shí)施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過(guò)程，這是因?yàn)樗阎朴営?jì)劃的過(guò)程本身看成是一種溝通的過(guò)程，企業(yè)必須通過(guò)這樣一個(gè)過(guò)程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動(dòng)。 IBM的 薪酬 戰(zhàn)略 支持其新戰(zhàn)略（ ） 改革前經(jīng)營(yíng)環(huán)境 大型計(jì)算機(jī)主機(jī)市場(chǎng)的主導(dǎo)者 ， 利潤(rùn)豐厚 ， 強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性：精心設(shè)計(jì)的職位評(píng)價(jià)計(jì)劃＋清晰的決策層級(jí)＋不解雇政策 原有薪酬體系的特點(diǎn) （ 1）與外部競(jìng)爭(zhēng)性相比，更為強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性。為避免內(nèi)部關(guān)系緊張，可以將市場(chǎng)營(yíng)銷總裁的薪酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場(chǎng)的情況； （ 2）原有薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化，系統(tǒng)中一共包括 5000多種職位和 24個(gè)薪資等級(jí)； （ 3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權(quán)非常?。? （ 4）單個(gè)員工的薪酬收入大部分都來(lái)源于基本薪酬，只有很少的部分是與利潤(rùn)和股票績(jī)效等此類風(fēng)險(xiǎn)性因素聯(lián)系在一起的。 IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其 薪酬制度改革（ ） 改革后的薪酬制度 20世紀(jì) 80年代末 ,原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經(jīng)因缺乏彈性無(wú)法適應(yīng)快速變革的市場(chǎng)需要：新的薪酬制度強(qiáng)調(diào)成本控制 （ 激勵(lì)性薪酬 ） 、 更大的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及對(duì)顧客的更加關(guān)注 （ 產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)領(lǐng)袖 ） 。 因而公司的薪酬制度在上述所有四個(gè)方面都發(fā)生了根本性的改變 。 （ 1） 市場(chǎng)規(guī)則 。 改變了自己過(guò)去實(shí)行的那種單一的薪資結(jié)構(gòu) ，對(duì)不同的職位族建立不同的薪資結(jié)構(gòu) ， 然后分別為他們制定績(jī)效加薪預(yù)算 。 IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其 薪酬制度改革（ ） （２）少數(shù)職位 +差別評(píng)價(jià) +薪資寬帶。 IBM放棄了點(diǎn)要素評(píng)價(jià)系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級(jí)。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒(méi)有點(diǎn)值。在公司過(guò)去的薪資系統(tǒng)中一共包括 10個(gè)不同的報(bào)酬要素。而新的薪資系統(tǒng)中，只需要根據(jù) 3個(gè)要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)離要求以及影響范圍）將職位插入 10個(gè)薪資寬帶當(dāng)中即可。 在美國(guó)本土， IBM公司的職位名稱數(shù)量從 5000種減少到 1200種， 原來(lái)的 24個(gè)薪資等級(jí)讓位于現(xiàn)在的 10個(gè)薪資寬帶。 IBM正在努力使自己變成一個(gè)能夠 “ 以更快的速度向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù) ” 的扁平化組織。 IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其 薪酬制度改革（ ） （３）管理者實(shí)施管理。 IBM過(guò)去的薪資計(jì)劃將加薪建立在復(fù)雜的比較基礎(chǔ)之上，它將績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)與加薪聯(lián)系在一起，加薪幅度在百分之零點(diǎn)幾的水平。新的加薪制度則大大簡(jiǎn)化。管理人員會(huì)得到一筆預(yù)算和一些關(guān)于如何實(shí)施加薪方面的指導(dǎo)，這種做法的實(shí)質(zhì)就是告訴管理者們：如果不將績(jī)效優(yōu)秀者和績(jī)效平平者的薪資拉開差距，那么，這些績(jī)效明星就不會(huì)呆著很久。 （ 4） 關(guān)注利益相關(guān)群體 。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)。 “ 績(jī)效水平位于最高級(jí)的員工所獲得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)相當(dāng)于最低員工的 。 面向 21世紀(jì)的全面報(bào)酬戰(zhàn)略 進(jìn)入 21世紀(jì)以來(lái)，世界各國(guó)企業(yè)都已經(jīng)越來(lái)越清醒地意識(shí)到， 企業(yè)能否贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并且保持這種優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于能否形成一支 勝任、敬業(yè)、忠誠(chéng)的員工團(tuán)隊(duì)。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè) 而且忠誠(chéng)的員工團(tuán)隊(duì)，僅僅從薪酬和福利兩個(gè)方面去下功夫是不夠 的。企業(yè)必須重新考慮如何在提高資本價(jià)值的同時(shí)為優(yōu)秀員工提供 報(bào)酬，強(qiáng)化和引導(dǎo)他們的行為，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。 Towers Perrin公司 的全面報(bào)酬體系 薪酬 福利 基本薪酬 健康保險(xiǎn) 可變薪酬 退休福利 認(rèn)可賞識(shí) 儲(chǔ)蓄計(jì)劃 股票期權(quán) 非工作時(shí)間付薪 學(xué)習(xí)與發(fā)展 工作環(huán)境 職業(yè)管理 組織文化 學(xué)習(xí)機(jī)會(huì) 同事關(guān)系 績(jī)效管理 工作本身 繼任計(jì)劃 工作與生活的平衡 培訓(xùn) 工作地點(diǎn) 合益公司（Ｈ ay Group）的全面報(bào)酬體系 成長(zhǎng)機(jī)會(huì) 愉悅的 工作環(huán)境 工作質(zhì)量 工作與生活 的平衡 員工價(jià)值 可視化報(bào)酬 合益公司的全 面報(bào)酬體系 2022年美國(guó)與加拿大薪酬協(xié)會(huì)的全面報(bào)酬模型 該全面報(bào)酬模型包括了薪酬、福利和工作體驗(yàn)三大部分內(nèi)容，其中工作體驗(yàn)主要包括認(rèn)可與賞識(shí)、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機(jī)會(huì)以及環(huán)境等五個(gè)方面的內(nèi)容。 美國(guó)全面報(bào)酬學(xué)會(huì)的全面報(bào)酬體系模型（ 2022） 組織文化 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 全面報(bào)酬戰(zhàn)略 薪酬 福利 工作 生活平衡 績(jī)效管理與認(rèn)可 開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì) 吸引 激勵(lì) 保留 員工 滿意度和敬 業(yè)度 經(jīng)營(yíng)績(jī)效 與 經(jīng)營(yíng)結(jié)果 第三章 職位薪資體系 開篇案例 —人才價(jià)格到底誰(shuí)說(shuō)了算 () 引進(jìn)洋設(shè)備花了 2022萬(wàn)元，而能夠維修此設(shè)備的惟一一名技術(shù)人才的全年月平均工資才 436元，比當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)僅僅高出 26元。當(dāng)?shù)孛襟w將此事引發(fā)的現(xiàn)象稱為“周國(guó)燦現(xiàn)象”。事情的經(jīng)過(guò)到底怎樣，人才的價(jià)值該如何判斷？為此，記者將電話打到了上虞市勞動(dòng)局的勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁部門，該部門負(fù)責(zé)人朱文龍向記者介紹了事情的前后經(jīng)過(guò)。 據(jù)介紹，該企業(yè)是上虞市的一家大企業(yè)，為了加快企業(yè)技術(shù)改造，該企業(yè)從美國(guó)進(jìn)口了一條折合人民幣價(jià)值 2022余萬(wàn)元的生產(chǎn)流水線，又特地從美國(guó)公司駐上海辦事處請(qǐng)來(lái)了 3位專家調(diào)試。該企業(yè)僅調(diào)試和培訓(xùn)費(fèi)就花去了 70多萬(wàn)元。但是負(fù)責(zé)這 開篇案例 —人才價(jià)格到底誰(shuí)說(shuō)了算 () 么高價(jià)值流水線技術(shù)人員周國(guó)燦工資僅和普通工人工資相當(dāng)。 周國(guó)燦對(duì)此深表不滿，他認(rèn)為作為一個(gè)既有理論知識(shí)又有 實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人才，這樣的薪酬不能體現(xiàn)自身的價(jià)值。故 而，周國(guó)燦與單位就此進(jìn)行協(xié)商，希望能夠提高工資水平，但 未果，在此情況下，周國(guó)燦向上虞市勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁部門提請(qǐng)了 勞動(dòng)仲裁，要求解除與單位的勞動(dòng)合同。 據(jù)上虞市勞動(dòng)爭(zhēng)議部門負(fù)責(zé)人朱文龍介紹，周國(guó)燦的工資 水平，確實(shí)沒(méi)有能夠體現(xiàn)出人才的價(jià)值。而周國(guó)燦所在的企業(yè) 則認(rèn)為，只要不低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，維修崗位上的職工 能拿到這樣的工資已經(jīng)算是不錯(cuò)了。 第一節(jié) 職位薪資體系與職位分析 職位薪酬的特點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說(shuō)是一種真正的按勞分配體制。 減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力 。 晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動(dòng)力。 由于薪資與職位直接掛鉤，當(dāng)員工晉升無(wú)望時(shí)，也就沒(méi)有機(jī)會(huì)獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會(huì)受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。 由于職位相對(duì)穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在一起的員工薪資也就相對(duì)穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對(duì)于多變的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境做出迅速的反應(yīng)，也不利于及時(shí)地激勵(lì)員工。 實(shí)施職位薪資體系的前提條件 ? 職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化 。 ? 職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會(huì)有大的變動(dòng)。 ? 是否具有按個(gè)人能力安排職位或工作崗位的機(jī)制 。 ? 企業(yè)中是否存在相對(duì)較多的職級(jí)。 ? 企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。 職位薪資體系設(shè)計(jì)的基本流程 組織 結(jié)構(gòu)分析 職位分析 職位描述 職位評(píng)價(jià) 職位等級(jí) 職位分析的含義 ?含義： 職位分析（ job analysis）就是指了解一個(gè)職位并以一種格式把這種信息描述出來(lái)，從而使其他人能了解這個(gè)職位的過(guò)程。它所要回答的主要是這樣兩個(gè)大問(wèn)題：第一，“某個(gè)職位上的任職者應(yīng)該做些什么？怎樣做？為什么要做？” 第二，“什么樣的人來(lái)承擔(dān)這個(gè)職位上的工作才是最合適的？” 組織通過(guò)職位分析可以得到兩類信息：第一類信息被稱為職位描述（ job description），第二類信息被稱為職位規(guī)范（ job specification） 。 職位說(shuō)明書的編寫 職位說(shuō)明書 構(gòu)成要素 構(gòu)成要素的具體內(nèi)容 包括職位名稱、任職者、上級(jí)職位名稱、下級(jí)職位名稱等。 用一句話說(shuō)明為什么需要設(shè)置這一職位，設(shè)置這一職位目的或者意義何在。 職位所要承擔(dān)的每一項(xiàng)工作責(zé)任的內(nèi)容以及要達(dá)到的目的是什么。 應(yīng)當(dāng)用哪些指標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量每一項(xiàng)工作責(zé)任的完成情況。 本職位對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、預(yù)算以及人員等的影響范圍多大。 職位的工作報(bào)告對(duì)象；監(jiān)督對(duì)象；合作對(duì)象；外部交往等等。 工作的時(shí)間；地點(diǎn)；噪音；危險(xiǎn)等等。 具備何種知識(shí)、技能、能力、經(jīng)驗(yàn)條件的人能夠承擔(dān)這一職位的工作。 該職位所面臨的主要挑戰(zhàn)、所要做出的重要決策或規(guī)劃等等。 第二節(jié) 職位評(píng)價(jià)技術(shù) 職位評(píng)價(jià)的定義及其作用 ?定義： 職位評(píng)價(jià)是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對(duì)價(jià)值從而為組織建立一個(gè)職位等級(jí)結(jié)構(gòu)的過(guò)程。職位評(píng)價(jià)是以職位的工作內(nèi)容、技能要求、對(duì)組織的價(jià)值、組織文化以及外部市場(chǎng)為綜合依據(jù)的。 ?作用： 職位評(píng)價(jià)計(jì)劃實(shí)際上是一個(gè)有力的溝通和管理工具，它向員工傳遞了關(guān)于組織是如何被治理的，以及員工對(duì)于組織的成功應(yīng)當(dāng)扮演何種角色這方面的規(guī)則性信息。它說(shuō)明了什么樣的行為和結(jié)果會(huì)得到加薪，而什么樣的行為和結(jié)果會(huì)受到薪資方面的懲罰（如果管理職責(zé)、資歷要求被賦予的點(diǎn)數(shù)較多）。 職位評(píng)價(jià)的基本方法 ?非量化方法 : 試圖確定整體職位之間的相對(duì)價(jià)值次序。 – 排序法 （ Ranking Methods） ： 評(píng)價(jià)者對(duì) 職位 說(shuō)明書進(jìn)行審查，然后根據(jù)它們對(duì)于公司的 相對(duì) 價(jià)值對(duì)它們進(jìn)行排隊(duì)。 – 分類法 （ Classification）： 通過(guò)界定 職位 等級(jí)來(lái)對(duì)一組職位進(jìn)行描述。 ?量化方法 : 試圖通過(guò)一套等級(jí)尺度系統(tǒng)來(lái)確定一種 職位 的價(jià)值比另外一種 職位 高多少。 – 要素計(jì)點(diǎn)法（ PointFactor Method）：對(duì)職位的每一構(gòu)成要素賦予量化的價(jià)值，將這些價(jià)值加起來(lái)能夠?qū)β毼坏膬r(jià)值進(jìn)行量化評(píng)價(jià)。 – 要素比