【正文】 入、從整體上全面導(dǎo)入西方文化的理念來進(jìn)行管理使然。案例　　亞通網(wǎng)絡(luò)公司 　　亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自1991年7月成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在著不少?zèng)_突，影響著公司績效的繼續(xù)提高。因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進(jìn)的管理方法。但是日本式 沖突管理的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見慣，而且沒有報(bào)酬。亞通公司經(jīng)常讓中國員工長時(shí)間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。亞通公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過了銷售時(shí)機(jī)；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無法達(dá)到成本要求。 　　研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。亞通公司的沖突有哪些？原因是什么？如何解決亞通公司存在的沖突？分析　　調(diào)查表明，企業(yè)經(jīng)理要花費(fèi)20%的時(shí)間用于處理沖突，沖突管理能力因此被認(rèn)為是管理者事業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一。 　　沖突（Conflict）是指一方（包括個(gè)體、群體和組織）認(rèn)識(shí)到另一方正在或?qū)⒁扇∽璧K、危害自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)的過程。沖突發(fā)生的條件有：雙方存在不同的利益；雙方均認(rèn)為對方會(huì)損害自己的利益；察覺到對方正在采取不利于自己的行為或預(yù)測到對方將會(huì)采取類似的行為。根據(jù)沖突范圍可將沖突分為人際沖突（Interpersonal Conflict）、群際沖突（Intergroup Conflict）和組織間沖突（Interorganizational Conflict）。 　　首先，來看一下亞通公司的管理層與中國員工之間的沖突。這種沖突存在于不同組織層次之間，我稱之為縱向沖突（Vertical Conflict），它屬于群際沖突。產(chǎn)生這種沖突的原因有多種，在這里主要有：1. 權(quán)力與地位：管理層運(yùn)用行政權(quán)力要求員工加班，但沒有賦予任何報(bào)酬作為補(bǔ)償；而員工則沒有（充分的）權(quán)力維護(hù)自身的利益。價(jià)值觀不同：中國的員工在價(jià)值觀上不同于日本的員工，要求員工（長時(shí)間）加班，如果沒有相應(yīng)的報(bào)酬，一般很難調(diào)動(dòng)員工的積極性，久而久之就會(huì)削弱員工的工作動(dòng)機(jī)強(qiáng)度。資源缺乏：管理的重要性很大程度上體現(xiàn)在對資源的合理配置，而可用的資源總是有限的。要求員工加班，通常需要提供合理的加班費(fèi)作為補(bǔ)償；而主管們則希望把人力成本維持在一個(gè)較低的水平。這樣，沒有能力外逃的員工就會(huì)表現(xiàn)出工作動(dòng)機(jī)不強(qiáng)、工作效率低下，而有能力的明星員工則想方設(shè)法跳槽到更好的工作環(huán)境。如果情況長時(shí)間沒有得到控制和改善，企業(yè)將會(huì)變成一個(gè)過濾器，把有能之士趕到競爭對手那里，并把平庸之士保留下來。我實(shí)在想象不出更糟的情況，可能把企業(yè)關(guān)閉比這還好。如果管理者僅能把所謂的“優(yōu)秀”方法照搬過來，而不能因地制宜活用各種管理方法，就會(huì)斷送企業(yè)的命運(yùn)。 　　解決方法已經(jīng)明擺在眼前，管理層應(yīng)該根據(jù)具體的情況合理的設(shè)計(jì)報(bào)酬系統(tǒng)，從新激發(fā)員工的積極性，并在人力成本與員工績效之間取得一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡。 　　接著，看看各部門之間的沖突。這種沖突存在于統(tǒng)一組織層次不同部門之間，稱之為橫向沖突（Horizontal Conflict），它是另一種群際沖突。由于亞通采用的組織結(jié)構(gòu)是直線職能型，出現(xiàn)這種類型的沖突就不足為怪了。直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)　　分工細(xì)密，任務(wù)明確，職責(zé)清晰；同時(shí)具備直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)和職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處；結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性高。缺點(diǎn)　　中央集權(quán)，下級缺乏必要的自主權(quán)；各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)矛盾；各參謀部門與指揮部門之間的目標(biāo)不易統(tǒng)一；信息傳遞路線較長，反饋較慢；環(huán)境適應(yīng)性低。產(chǎn)生這種沖突的原因主要有任務(wù)相互依賴（Task Interdependence）：由于各部門之間存在著任務(wù)依賴性，而組織結(jié)構(gòu)的先天缺陷卻削弱了各部門之間必要的溝通量，從而導(dǎo)致任務(wù)的不協(xié)調(diào)。它們的部門間關(guān)系（Interdepartmental Relationship）是團(tuán)隊(duì)關(guān)系（Team Relationship）。目標(biāo)不相容（Goal Impatibility）：各部門都存在著自己的績效目標(biāo)，例如銷售部希望增加產(chǎn)品線的廣度以適應(yīng)多樣化的市場需求，生產(chǎn)部則希望希望減少產(chǎn)品線的廣度以節(jié)省成本，即銷售部門的目標(biāo)是顧客滿意，生產(chǎn)部門的目標(biāo)是生產(chǎn)效率。 　　解決的辦法也是明顯的，企業(yè)通過信息管理系統(tǒng)來促進(jìn)信息的流通，讓各部門及時(shí)得到有用的數(shù)據(jù)。目前稍有規(guī)模的企業(yè)都希望上ERP項(xiàng)目，充分利用信息技術(shù)來增強(qiáng)企業(yè)的信息管理能力。不過，更根本的原因是目標(biāo)不相容，各部門同屬于一個(gè)企業(yè)，但未能看到企業(yè)的統(tǒng)一目標(biāo)，而只是看到各自的績效目標(biāo)。企業(yè)可以實(shí)施關(guān)聯(lián)性績效評估，把具有依賴性的部門的績效關(guān)聯(lián)起來。如果某些部門只顧實(shí)現(xiàn)自身績效，而不顧與之關(guān)聯(lián)的部門的績效，就不能達(dá)到整體平衡，實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)績效。這樣即使自身績效達(dá)到最優(yōu)，績效評級也不會(huì)高。不過這種做法還有一個(gè)小問題，就是如果主管本身的整體觀念不強(qiáng)，實(shí)施的效果還是會(huì)令人失望的。企業(yè)可以考慮對主管進(jìn)行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，實(shí)在不行就要考慮換人了。 　　最后，看看胡經(jīng)理與其下屬之間的沖突。這種沖突存在于兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)體之間，稱之為人際沖突（Interpersonal Conflict）。產(chǎn)生這種沖突的原因也是多種的，在這里主要有： 　　人格特質(zhì)：優(yōu)秀的員工未必能成為優(yōu)秀的經(jīng)理。蓋洛普對此給出兩種解釋：其一與當(dāng)事人的獨(dú)特優(yōu)勢相關(guān)；其二與他們當(dāng)經(jīng)理的動(dòng)機(jī)相關(guān)?？匆恍?shí)例吧： 　　杰夫異常好勝。他當(dāng)銷售代表時(shí)，什么事都想贏。在這種不奪第一死不休的欲望推動(dòng)下，杰夫年復(fù)一年取得佳績。杰夫成為經(jīng)理后，他全力推動(dòng)部下力爭第一。表面看來，這無可厚非。然而，作為經(jīng)理，杰夫不僅與其他地區(qū)競爭，而且與自己手下的銷售代表競爭。他始終要超過他們。遇到大客戶，他總要爭做主講人；他無法忍受當(dāng)旁觀者。每次他與員工談話，總要壓倒對方。本來是與員工談個(gè)人發(fā)展，他卻忍不住吹噓自己如何技壓群芳。結(jié)果，這種盛氣凌人的言行氣走了許多銷售高手。 　　特洛依的一個(gè)標(biāo)志主題是“統(tǒng)率”。具有這一主題的人善于掌控對話的進(jìn)程。特洛依的絕招是成交。他向客戶做完演示后，對方難以說不。但是，特洛依當(dāng)上經(jīng)理后，他的部下卻難以忍受他的“統(tǒng)率”風(fēng)格。特洛依不與部下討論指標(biāo)，而更愿向銷售代表“推銷”新的配額，然后逼他們接受。結(jié)果，他的部下感到被愚弄了。特洛依做銷售時(shí)，這些成交的絕招使他受益無窮，卻無助于他當(dāng)經(jīng)理。 　　蘇珊以為，當(dāng)了經(jīng)理就會(huì)減輕指標(biāo)壓力。但她很快就發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在，她要操心的，不再是她本人的指標(biāo)，而是8個(gè)部下都達(dá)標(biāo)。而如果他們不達(dá)標(biāo)，她就會(huì)承受巨大壓力?！白鳛橐幻N售代表，我只要出去，抓個(gè)大客戶就行?！?她說：“可作為經(jīng)理，事情可沒那么簡單。不僅指標(biāo)落空，而且你干著急，沒招。真能把我氣死?！?　　缺乏信任：人與人之間越是相互猜疑，越會(huì)產(chǎn)生沖突；越是信任對方，越能互相合作。胡經(jīng)理心胸狹窄，總是疑心別人超越自己，搶了自己的飯碗。這會(huì)極大的影響團(tuán)隊(duì)的凝聚力，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)效率低下。 　　歸因失誤：當(dāng)個(gè)體的利益受到他人的侵害，他/她就會(huì)弄清對方為什么如此行動(dòng)。如果確認(rèn)對方是故意的，就會(huì)產(chǎn)生沖突和敵意；如果對方不是故意的，沖突發(fā)生的概率就會(huì)很少。沒有（良性）競爭就沒有進(jìn)步，如果錯(cuò)誤把良性的競爭歸因?yàn)閻盒缘母偁?，就?huì)出現(xiàn)各種誤會(huì)和沖突。歸因行為在很大程度上依賴于人格特質(zhì)與行為動(dòng)機(jī)，而且，歸因失誤還會(huì)導(dǎo)致信任程度減弱。胡經(jīng)理的擔(dān)心其實(shí)是不必要的。 　　在所有的這三點(diǎn)原因中，人格特質(zhì)是最為關(guān)鍵的，如果胡經(jīng)理真的不適合作為一名管理者，讓他呆在這個(gè)位置上肯定會(huì)出現(xiàn)問題的。所以，企業(yè)只好考慮換掉胡經(jīng)理，但胡經(jīng)理技術(shù)了得，是企業(yè)的明星員工，如果處理不當(dāng)，將有可能把胡經(jīng)理趕到競爭對手那。體面的解決替換胡經(jīng)理所引起的問題有多種方法，企業(yè)可以試探他的工作動(dòng)機(jī)，再結(jié)合蓋洛普的優(yōu)勢識(shí)別器（StrengthsFinderamp。reg。）把握他的人格特質(zhì)（用蓋洛普的話就是“標(biāo)志主題”），設(shè)計(jì)合適的報(bào)酬機(jī)制來重新吸引并激勵(lì)胡經(jīng)理。21 / 21