【正文】 沖突處理技巧培訓(xùn)文/杭州華略企業(yè)管理咨詢有限公司 首席顧問蔣小華 正確認識沖突：若想化解此沖突，就沒有對與錯，只有得與失。即正確認識沖突才能更好化沖突為雙贏。公交車上常上演這一幕情景：公交司機指認某乘客沒有投幣或刷卡，該乘客堅持認為自己是冤枉的，二人爭執(zhí)不下，甚至上演到道德與人格問題。自然車子停在路邊，所有的乘客在干著急。此時，若出現(xiàn)另外的一位乘客再投一次帀或刷卡一次即化解沖突。很多時候，若一味地堅持對與錯，失去的會更多。只有正確認識沖突、理解沖突，不要把沖突當作“你死我活”的戰(zhàn)爭，不要試圖判定誰對誰錯，也不要簡單地處罰。只要不以成敗論英雄，創(chuàng)造性地思考，讓對方有回旋的余地和思考的時間?；瘺_突為雙贏，無論是組織內(nèi)部，還是組織與組織之間。但愿國美、騰訊、360能透過不斷的“爭斗”走向雙贏的道路。我想要的，你也想要，沖突無處不在。然而，沖突是不可避免的，但沖突并不一定全是壞事。就連黃光裕與陳曉的控制權(quán)之爭，有消極的一面，同樣也有積極的一面。某些沖突可以對機構(gòu)的健康發(fā)展和茁壯成長起到不可估量的作用，比如刺激良性競爭。不管什么樣的沖突，總能找到處理辦法使得損失降到最低，同時收益最大。華略咨詢首席顧問蔣小華認為，認識沖突、了解沖突是化解的前提。沖突是指某人面對兩種或兩種以上的互不兼容的選擇......但是每一種都頗具誘惑力。從行為的公正性角度而言，就像一個原始人對某種禁忌，既想揍過去好好瞧瞧，又害怕會發(fā)生什么不好的事情；從言辭的角度來看，某人想對得起自己的良心，又害怕因此得罪別人遭到報復(fù)；從象征意義上講，某種想法可能粉碎你的理想，也可能產(chǎn)生不和諧的聲音；從動機上講，內(nèi)心的恐懼和內(nèi)臟的消化功能互不兼容。對于企業(yè)組織來講，沖突就是關(guān)于價值觀的競爭，要求擁有稀有的權(quán)力、地位或資源，斗爭中對手的目標就是壓制、挫敗、消滅對方。不過，競爭對手并不意味著我們一定要成為彼此的敵人，競爭并不一定非要把關(guān)系弄得緊張?！耙獝勰愕膶κ?，正是他們激勵你不斷前進，如果對方只是個‘菜鳥’，那場球就毫無精彩可言”－－－美國橄欖球冠軍隊教練喬帕特諾如是說。沖突不是機構(gòu)組織有效運轉(zhuǎn)和成功操作的障礙，而是鞭策你走向卓越和成功的動力。不管在什么類型的組織中，沖突都是極具價值的。當然，理想的情況是組織中存在健康的、可控的、可以被引導(dǎo)的沖突。華略咨詢首席顧問蔣小華認為，沖突是無法避免的，它是有限資源與價值觀的碰撞。不論什么沖突，任何一方都不應(yīng)該被認為是錯誤的，因為人們總覺得自己的價值觀是最棒的，否則，就無法化解沖突，只會讓沖突升級。一般來講，沖突的起因絕對不止一個，而是當局者迷，旁觀者清。沖突中每一方都把其他人看做是和自己完全對立的，并且對自己充滿了敵意，甚至對調(diào)節(jié)和和解的機會視而不見。他們只能看到自己愿意看到的，只會對自己預(yù)定的目標比較接近的解釋，才會樂意接受。他們用的是雙重標準來看待沖突，例如，同樣的表現(xiàn)方式，自己做出來的總認為是“美味”，別人做出來卻是“毒藥”：我提供幫助，你多管閑事；我堅持自己的看法，你冥頑不化；我很有說服力，你咄咄逼人......這是造成不斷出現(xiàn)沖突的原因。在組織內(nèi)部，常出現(xiàn)蓄意破壞的情景，不過要知道，破壞不是沖突，它是沖突的一種后果，是沖突的外在表現(xiàn)。組織內(nèi)部的沖突更是無處不在。如何更好應(yīng)用沖突，讓沖突為雙贏呢？這就需要建立和諧的氣氛，讓大家覺得比較自在，可以適當提出反對意見。提出反對意見是組織工作的一部分，組織成員不敢提出反對意見就會失去一次寶貴機會。陳曉等管理團隊在黃光裕入獄時“落井下石”之舉，恐怕是對黃之前過分強勢的“蓄意破壞”。當你在征求意見時，不要說明你的期望目標，甚至連暗示也省略。在做決策時設(shè)立同步，但是相互獨立的決策小組，采用群組競爭，可以激發(fā)潛能。鼓勵某些人唱反調(diào)，反調(diào)可能是一次很好糾正或完善的機會。在做決策時，重新考慮問題，確認無異議。據(jù)說古波斯人每件事都討論二次，一次在酒醉時，一次在清醒時?？傊寷_突發(fā)揮積極的作用，讓企業(yè)與行業(yè)能夠健康發(fā)展，處理沖突的基本目標?；鉀_突的智慧：沒有人喜歡沖突，但有人的地方就有沖突。值得說明的是，沖突不全是壞事，它能暴露組織中存在的問題，促進問題的公開討論，增強企業(yè)活力，刺激良性競爭。從某種意義上講，沖突是企業(yè)創(chuàng)新的重要源泉?？鬃釉唬壕雍投煌∪送缓停幻献釉疲簾o敵國者，國恒亡也。沖突只是發(fā)展、變化或創(chuàng)新帶來的副產(chǎn)物。在企業(yè)中，如果兩個人總是意見一致，那么其中一個人肯定是不必要的。出現(xiàn)沖突并不可怕，關(guān)鍵如何有效化解。辦法總比問題多，任何沖突都有完美解決的方案。當沖突出現(xiàn)時，如何化沖突為共贏、化干戈為玉帛？關(guān)鍵是基于立場（對與錯）還是基于利益（得與失）的處理方式，即競賽還是共贏的問題。如果要競賽，即導(dǎo)致沖突的升級?；诶娴臎_突處理迫使人們走向雙贏的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何實現(xiàn)你好我好大家好。這就需拿出誠意，用同理心，采取適度的堅持，并注意妥善處理自己的負面情緒。在處理方式上，要冷靜公正、不偏不倚，充分聽取雙方意見。處理時要建立共同的目標，并要有嚴密的規(guī)章制度。在技巧上要曉以大義，交換雙方的立場，創(chuàng)造輕松的氣氛，同時注意冷卻降溫的妙用，最后要給雙方有臺階可下。切忌過度理性，對負面情緒視而不見，認為處理沖突是對人不對事；更不能認為處理沖突是一方的責任，只有對方需要改變；也不能等對方先行動才表達自己的善意。在具體策略上，華略咨詢首席顧問提供9種方法供參考：（1）做大餡餅：雙方如何各取所需？是否存在資源短缺？如何擴大關(guān)鍵性資源？創(chuàng)造性地將原先沖突的資源擴大，產(chǎn)生更多的資源。（2）滾木法：我的重要和次要問題是什么？雙方的重要和次要問題是什么？我的重要問題在對方是次要問題嗎？對方重要問題在我是次要問題嗎？雙方是否都把可以分開的問題栓在一起？（3）交易法：對方的目的和價值觀是什么？我如何才能滿足對方的目的和價值觀？（4）減輕代價：我的建議給對方造成哪些風險和代價？如何降低風險、減輕成本？沖突時替對方考慮，如何讓對方能贏。（5）目標升級：出現(xiàn)沖突時，提出一個新的高層次的共同目標，該目標不經(jīng)沖突雙方的協(xié)作努力是不可能達到的。（6）搭橋法：思考對方的建議是想要解決哪些關(guān)切點？我的建議是想要解決哪些關(guān)切點？在這些關(guān)切點中，雙方的優(yōu)先選擇是什么？怎樣才能滿足雙方的優(yōu)先選擇？總之，相互尋找共同點，建立沖突中的“橋梁”。（7）談判法：雙方選出談判代表，訂定目標底線與期望上限，并在協(xié)議中我希望包括哪些內(nèi)容？并彼此為對方找臺階下。同時雙方要明白天下沒有全贏的談判，退一步海闊天空。（8）調(diào)解法：調(diào)解人要清楚說明調(diào)解事由與目標，在立場上要扮演橋梁的角色，創(chuàng)造互信的氣氛，緩和沖突場面。調(diào)解時引導(dǎo)雙方尋找解決之道，不宜主動提出解決的方案。應(yīng)記錄雙方發(fā)言的重點，最后供對方確認；調(diào)解成功要將調(diào)解方案內(nèi)容印發(fā)給雙方，并簽名負責。（9）權(quán)威法：這一般適用于情況緊迫時。當沖突雙方通過協(xié)商不能解決時，可以由上級主管部門作出裁決，按“下級服從上級”的組織原則，強制沖突雙方執(zhí)行上級的決定或命令?？傊瑳_突管理一門學問，無論是企業(yè)管理者，還是家庭成員都必須掌握，否則組織在內(nèi)耗，家庭在折磨。課程大綱：沖突管理：化干戈為玉帛的智慧178。 課程說明根據(jù)美國管理協(xié)會的一項調(diào)研，一位職業(yè)經(jīng)理人至少會有24%的工作時間是花在沖突管理上的?！@是對時間的巨大浪費嗎？ 當管理者傳達決策時，都希望看到自己的團隊成員能夠完全服從上級的指示?！@個團隊的績效會最優(yōu)嗎？孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：無敵國者，國恒亡也。沖突只是發(fā)展、變化或創(chuàng)新帶來的副產(chǎn)物。沒有人喜歡沖突，但有人的地方就有沖突。沖突不全是壞事，它能暴露組織中存在的問題，促進問題的公開討論，增強企業(yè)活力，刺激良性競爭。沖突管理一門學問，無論是企業(yè)管理者，還是家庭成員都必須掌握，否則組織在內(nèi)耗，家庭在折磨。出現(xiàn)沖突并不可怕，關(guān)鍵如何有效化解。辦法總比問題多，任何沖突都有完美解決的方案。當沖突出現(xiàn)時，如何化沖突為共贏、化干戈為玉帛？178。 課程對象：公司各部門的中高層管理人員178。 課程時間：1天178。 課程形式：案例分析、互動研討、精辟總結(jié)、操作練習相結(jié)合的培訓(xùn)形式，使得有一定管理實踐經(jīng)驗的學員產(chǎn)生豁然開朗、耳目一新的感覺。178。 課程大綱：前言：1. 沖突無處不在2. 你的腦海里可能出現(xiàn)哪些詞？3. 有關(guān)沖突的2個思考題4. 博弈：囚徒困境第一部分：正確認識沖突1. 沖突的定義及新觀點2.