【文章內容簡介】 準決策機制遭到破壞,導致個人和團體陷入難于選擇的困難”。曾任國際沖突管理協會主席的喬斯沃德教授認為:“沖突是指個體或組織由于互不相容的目標認知或情感而引起的相互作用的一種緊張狀態(tài)”,他認為一個人的行為給他人造成了阻礙和干擾就會產生沖突,沖突和暴力、爭吵是兩碼事。 　　隨著管理學的發(fā)展,人們對沖突的認識也發(fā)生了變化,國外學者把沖突觀念的演變分為三個階段,即傳統(tǒng)的觀點、人際關系觀點和相互作用觀點三個階段。沖突的傳統(tǒng)觀點認為,沖突都是不良的、消極的,它常常作為暴亂、破壞、非理性的同義詞。因此,應該避免沖突。人際關系觀點認為,沖突是與生俱來的,是無法避免的, 應接納沖突,使它的存在合理化。沖突不可能被徹底消除,有時它還會對群體的工作績效有益。相互作用觀點認為,應鼓勵沖突,并將其維持在較低水平,這能夠使群體保持旺盛的生命力。 對于沖突的影響因素,國外有較多專家已有闡述,如羅賓斯,喬斯沃德等,他們都認為引起沖突的原因主要有三類：溝通差異、結構差異、人格差異,歸納比較籠統(tǒng)和抽象。針對國內企業(yè)的實際情況，筆者專門為此展開了調查，設計了調查問卷，調查了上百家大中型企業(yè)的高層管理人員 沖突管理沖突導向理論，認為影響企業(yè)高層團隊沖突的因素主要有8項，它們是信息獲取能力差異、薪酬差異、價值觀差異、集權度、技能互補性、溝通頻率、團隊規(guī)模和任職時間。其中，信息獲取能力差異是指管理者通過各種渠道獲取生產經營信息能力的大小，它能增加任務沖突和過程沖突發(fā)生的概率，價值觀差異是成員對某種特定的行為方式或存在的終極狀態(tài)的判斷和選擇的差異，可以從成員對組織的任務、宗旨、目標、用人政策等“應該是什么”的判斷體現出來，既會增加與任務相關的沖突，也會增加關系沖突。而薪酬差異會導致團隊成員之間的公平感和信任感，進而增加成員之間的關系沖突，公司高層管理團隊存在薪資差異會使團隊成員感覺到權力的差異，產生不公平，導致沖突。集權度是指企業(yè)高層權力分配的集中程度，也就是高層成員對企業(yè)控制程度的大小，它的反面就是分權。集權度大容易造成企業(yè)活力不足，集權度小，容易造成決策混亂。知識技能的互補性是指合理的知識技能互補有利于企業(yè)高層合作，能高效完成組織的戰(zhàn)略決策工作。如果高層管理團隊是基于職位而不是真正的技能進行配置的，盡管一些團隊成員具備了良好的專業(yè)技能和經驗，但這個團隊未必就是能有效解決問題。Tjosvold、Hui等在1998年曾對南京、上海等企業(yè)進行過調查。抽查了191名管理人員，就他們上班的相互依存性和企業(yè)績效關系進行量化回答，整個模型測試結果顯示，凡是互相依存性大（即各方面技能互補性強）的企業(yè)管理決策績效要大。溝通頻率也是高層管理團隊產生沖突的主要原因之一，相互之間缺乏信任，缺少溝通,容易造成人際關系緊張，高層管理團隊是由繁忙的經理們組成，他們交流互動一般時間較短，當然不會產生滿意的效果，也不會做出有效決定，影響了高層管理團隊的績效。團隊規(guī)模是指企業(yè)高層管理團隊組成人員的多少。企業(yè)高層規(guī)模過大，容易造成部門化管理嚴重，協調困難,企業(yè)高層管理團隊規(guī)模過小，則不利于企業(yè)的精細管理，不利于專業(yè)化。團隊任職時間是指高層團隊平均任職時間，一般而言，任職時間過長，沖突就小，相反時間短，容易由于協調不好而產生沖突。企業(yè)有效運作沖突管理的方法對沖突進行管理就是要堅持權變的觀點,正視高層管理團隊沖突的客觀存在,采取有效措施,防止沖突發(fā)展成情感沖突,使沖突的負面作用減少,最大限度地發(fā)揮沖突的積極作用。沖突管理預警機制的構建　　高層管理團隊沖突是客觀存在的,如果沖突嚴重而不能解決,會引起高層管理危機,因此建立高層管理團隊的預警機制很有必要。構建該預警機制的原則是: 　　(1)對沖突變動情況進行監(jiān)測和評價,以此明確沖突的安全狀態(tài)及變動趨勢； 　　(2)對沖突的內外環(huán)境進行監(jiān)測,以此明確企業(yè)高層管理成員所處的環(huán)境以及由此對沖突產生的正面或負面的影響； 　　(3)建立沖突預警管理活動的評價指標體系,可分成二類指標,一類是評價指標,一類是預警指標。另外,必須構建預警部門。通過監(jiān)測、識別、診斷、評價等步驟來分析企業(yè)面臨的沖突狀況,然后把分析結果反饋給決策部門,采取措施及時進行控制。營造公開交流和團隊協作的氛圍　　如果在決策過程中,僅僅是少數人發(fā)揮作用,那么企業(yè)高層管理團隊的價值也就不復存在了。所以,一定要培養(yǎng)一種既能提高績效又能促進成員積極參與、公開交流、團結協作的氛圍,公開的交流可以使高層管理團隊成員真誠參與決策,加強團隊成員的共識。盡管這種公開、坦誠的交流可能導致一些爭論甚至沖突,但是如果團隊成員能夠認識到沖突是以決策目標為導向的,是為了提高績效,他們就能積極對待沖突,從而提高團隊成員的決策滿意度。構建合理的權力結構　　合理的權力結構往往能使得權力既不過于獨裁又不過于平均。構建合理的權力結構,主要應做到:第一,變革組織結構。傳統(tǒng)企業(yè)的組織結構,尤其是直線職能結構極易誘發(fā)破壞性沖突,因為傳統(tǒng)職能結構的一大特點是同級之間的互逆協調性,也即同一層次人員彼此相互獨立,無法協調,既不能相互指揮,又出現多頭領導,很多事情都靠上級跨部門協調。因此企業(yè)應改變金字塔式的組織結構,變?yōu)楸馄交?、網絡化的組織結構,減少管理層次,擴大管理幅度,廣泛引入工作團隊。第二,改變管理模式。過度集權所帶來的信息代理成本和過度分權所帶來的過高代理成本都會引起決策總成本的上升,從而降低效率。因此必須改變傳統(tǒng)的管理模式,實行知識化管理。隨著知識化管理的實施,企業(yè)信息將會實現低成本傳播,這樣就會對過去的集權產生制約。確立目標導向機制　　高層管理團隊應共同參與企業(yè)共同愿景和目標任務的設計和確認。調查顯示,高效的高層管理團隊總是能把工作重點入放在核心問題有關的難題和事情上,高層管理團隊如果缺乏共同目標就容易把彼此放在競爭的位置上,做出負面的決定。如果團隊有共同目標,就會用更廣的視野討論企業(yè)的目標和怎樣取得更高的績效,雖然彼此在相關議題上有異議,但本質是建設性的。避免沖突管理模式的中西差異管理實際上是對人、財、物的管理。那么什么叫管理?很多學者對管理下了很多的定義。作者認為，管理的過程實際上是避免沖突的過程，其中包括避免人與人之間的沖突、人與物之間的沖突、物與物之間的沖突三個方面。 　　管理具有兩重性，即它的經濟性和社會性。避免沖突的目的也同樣具有兩重性，即為了求得社會的穩(wěn)定和經濟的增長。中西雙方的文化傳統(tǒng)，即基督教文化與儒家文化都為避免沖突以求得社會的穩(wěn)定和經濟的增長提供了理論指導。正是這種不同的理論指導，使得中西雙方在避免沖突的手段和方式上產生了很大的差別。 一、以“和”為工具的中國傳統(tǒng)管理　　中國的傳統(tǒng)管理，主要特征是以避免“人與人之間沖突”為內容、以維持社會穩(wěn)定為目標、以“和”為工具，目的是為了求得社會的穩(wěn)定而非經濟的增長。因此，管理者修身，齊家、治國、平天下，主要關心的是厚生福利，把管理的重點集中在分配領域和消費領域，對生產領域卻不太重視。重視給養(yǎng)，要求的“不患寡而患不均，不患貧而患不安”。于是，中國歷代的宏觀管理的重心，都是重“維持”而輕發(fā)展?！熬S持”是使農民免于饑寒，使士大夫安于寧靜淡泊，使社會有法律、有秩序，有公共建設，避免外族入侵。而重點卻始終都在社會、政治與經濟的“穩(wěn)定”而非“成長”上。社會穩(wěn)定與否，關鍵的因素在人，在人與人之間不產生大的沖突和對抗。而人與物、物與物的沖突雖然也會給社會的政治、經濟帶來大的震蕩和災難，但不會對社會政治、經濟的穩(wěn)定帶來動態(tài)的毀滅性后果。只有人與人之間的沖突和對抗才會造成社會的動蕩和不穩(wěn)定。因此，中國的傳統(tǒng)管理重點放在對“人”的管理上，發(fā)展出了一整套管理人、調節(jié)人際關系、避免人與人之間沖突的理論、方法和手段。這是中國管理科學中最發(fā)達的內容，是可以與西方管理科學相比美的精華部分。這種宏觀管理理論，在現代企業(yè)管理中也得到了廣泛的運用。 　　為了求得社會政治、經濟的穩(wěn)定，在資源缺乏、科技不能大量應用、始終都是自給自足的傳統(tǒng)貧窮的農業(yè)社會里，中國傳統(tǒng)管理圍繞著如何“穩(wěn)定”，創(chuàng)造出了“和” 的理念，來維系社會中有限的資源分配與安定社會秩序，甚至這種“和’的理念延伸到了用以避免人與物之間、物與物之間的沖突。雖然中國傳統(tǒng)管理在追求穩(wěn)定的同時并不排除發(fā)展，但這種發(fā)展是次要的，是從屬于“穩(wěn)定”的。中國封建社會長期延續(xù)了幾千年，社會動蕩較小，發(fā)展緩慢，處于超穩(wěn)定狀態(tài)之中，與這種管理理念大有關系。 　　為了達到“和”，求得穩(wěn)定，中國傳統(tǒng)文化提供了一整套的理論原則。管理者的奮斗目標就是平天下，使天下大治，大治就要穩(wěn)定。從整個社會的總體來說，就是要“天下歸仁”