【正文】 享有萬客會(huì)俱樂部以及與其合作的商家所提供的購(gòu)物打折以及優(yōu)惠價(jià)產(chǎn)品服務(wù)。在讓會(huì)員享受到各式各樣增值服務(wù)的同時(shí)，萬科也會(huì)定期向業(yè)主提供一些高質(zhì)量的服務(wù)，如房屋保修及其它生活服務(wù)，使得業(yè)主獲得遠(yuǎn)超自己期望的優(yōu)秀服務(wù)。六、 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施（一） 專注住宅產(chǎn)品開發(fā)萬科目前最主要的發(fā)展方向依舊是住宅產(chǎn)品開發(fā)方面，在住宅產(chǎn)品開發(fā)方面，他們采取了如下的戰(zhàn)略方針。第一，注重城市住宅開發(fā)。在萬科決策人看來，城市里面的中等偏上的住宅是最有發(fā)展?jié)摿Φ?，因?yàn)橹袊?guó)最有能力數(shù)量也最多的購(gòu)房人群正是那些普通白領(lǐng)們。在這一點(diǎn)上萬科牢牢地抓住了這些白領(lǐng)的購(gòu)買欲望，使其成為自己的重視客戶。 第二，加強(qiáng)規(guī)劃設(shè)計(jì)。萬科創(chuàng)新性的引入了國(guó)外的建筑設(shè)計(jì)思想，拋開老舊的兵營(yíng)式房屋排列方式，一方面降低了容積率，另一方面也營(yíng)造出大量的綠化空間。 第三，持續(xù)創(chuàng)新。萬科的產(chǎn)品一直都處于不斷創(chuàng)新的狀態(tài)，這也是為什么它可以發(fā)展至今而不顯頹勢(shì)，為什么它在壯大之后就一直處于中國(guó)房產(chǎn)的前列。（二） 注重優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理萬科優(yōu)秀的物業(yè)管理系統(tǒng)也是它發(fā)展至今功不可沒的元素之一，萬科主要有以下幾種優(yōu)秀的物業(yè)管理模式。第一，住宅配套完善。在消費(fèi)者購(gòu)房之后，萬科依舊為其提供良好的售后服務(wù)，大力在住處附近投資設(shè)立幼兒園和學(xué)校。第二，服務(wù)專業(yè)化、人性化。萬科以提供最安全、最干凈、最舒適的小區(qū)環(huán)境為己任，針對(duì)以上三點(diǎn)做了大量的工作，使得業(yè)主享受到最高品質(zhì)的小區(qū)生活。第三，建立社區(qū)文化。良好的社區(qū)文化一方面可以提升社區(qū)居民的素質(zhì)，另一方面也可以使他們對(duì)于社區(qū)產(chǎn)生歸屬感和認(rèn)同感。 第四，規(guī)范運(yùn)營(yíng)。萬科物業(yè)管理也如同企業(yè)管理一樣規(guī)范，擁有著國(guó)際化的管理水平，保證了專業(yè)優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)。（三） 看重品牌戰(zhàn)略1. 萬科品牌定位 萬科的品牌定位在中等和高等收入人群，主要是白領(lǐng)人群。另外，還有專門為富人推出的超高端產(chǎn)品以及適應(yīng)收入相對(duì)較低人群的廉價(jià)房。前者為主，后兩者為輔。2. 萬科品牌發(fā)展萬科品牌得以發(fā)展壯大至今，主要是因?yàn)橐韵聨讞l因素。第一，以企業(yè)文化來鑄就企業(yè)品牌。萬科將自身企業(yè)的文化注入到企業(yè)品牌建設(shè)中，逐漸形成了具有自己特色的企業(yè)品牌。第二，用品牌產(chǎn)品來打造企業(yè)品牌全國(guó)各地都有帶有萬科獨(dú)立特色的萬科品牌產(chǎn)品，如萬科城市花園和萬科四季花城等等，這些品牌產(chǎn)品建成后，也為萬科企業(yè)品牌起到了巨大的宣傳作用。第三，良好的企業(yè)售后服務(wù)打造品牌 現(xiàn)今房地產(chǎn)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度加劇，隨著人們生活水平的提升，大家越來越傾向于品牌化產(chǎn)品。萬科在這一點(diǎn)上走到了同行的前列，它以良好的企業(yè)售后服務(wù)營(yíng)造了良好的企業(yè)形象和企業(yè)品牌。七、 企業(yè)戰(zhàn)略綜合分析（一） 企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)資源與能力分析萬科在1992年起逐步向以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的專業(yè)化方向調(diào)整，但是第二年就遇到了宏觀調(diào)控。房地產(chǎn)業(yè)首當(dāng)其沖受到影響，但是萬科硬是在這個(gè)行業(yè)堅(jiān)持下來了。而且還能做到，使得房地產(chǎn)利潤(rùn)的比例在公司利潤(rùn)總額的比重不斷加大，％％，1995年進(jìn)一步增長(zhǎng)到75％以上。（二） 企業(yè)總體戰(zhàn)略與內(nèi)外部環(huán)境的適應(yīng)性分析萬科地產(chǎn)從深圳起家，進(jìn)過近20年逐步發(fā)展為全國(guó)區(qū)域型企業(yè)，完成了以深圳為中心的珠三角，以上海為中心的長(zhǎng)三角，以北京、天津?yàn)橹行牡沫h(huán)渤海，以及已成都、武漢為代表的中心城市的戰(zhàn)略布局。在2007年提出提出了“3＋X”的戰(zhàn)略布局，“3”是萬科要在珠江三角洲、華東地區(qū)和環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈戰(zhàn)略布局，“X”是指各區(qū)域中心城市，如西南中心城市成都、華中中心城市武漢。截至2007年，萬科已經(jīng)完成了珠三角：深圳、東莞、廣州、中山、佛山等城市的布局；長(zhǎng)三角：上海、南京、昆山、無錫、鎮(zhèn)江、蘇州、杭州、寧波、嘉興等城市布局；環(huán)渤海：北京、天津、大連、沈陽(yáng)、長(zhǎng)春、青島等城市布局；其他各區(qū)域中心城市：武漢、成都、長(zhǎng)沙等城市布局；及其他城市南昌、鞍山等城市。儲(chǔ)備土地面積大2500萬平方米。萬科的成功是美國(guó)模式的成功。中國(guó)地域遼闊，房地產(chǎn)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)條件和市場(chǎng)化走向與美國(guó)相象。因此，萬科很早就將注意力轉(zhuǎn)到美國(guó)模式，走一條極度專業(yè)化的道路。目前萬科的專業(yè)化不僅是將主業(yè)集中到房地產(chǎn)，更將所有產(chǎn)品簡(jiǎn)化為城鄉(xiāng)結(jié)合部面向新興白領(lǐng)的成片居住社區(qū)。萬科生產(chǎn)房子就像沃爾瑪開店一樣，已經(jīng)形成大規(guī)模復(fù)制的能力。美國(guó)的可口可樂公司單靠賣可樂可樂成為世界第一，而萬科也單靠賣一種白領(lǐng)住宅成為產(chǎn)量世界領(lǐng)先的房地產(chǎn)開發(fā)商。（三） 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）與內(nèi)外部環(huán)境的適應(yīng)性分析雖然九年對(duì)于中國(guó)的新興企業(yè)來說，這個(gè)周期似乎太長(zhǎng)，雖然十九年來，能夠基本做到持續(xù)增長(zhǎng)的公司并不多見，但是王石沒有自滿的意思，他始終認(rèn)為，萬科在調(diào)整錯(cuò)誤的同時(shí)，也在繼續(xù)犯其他錯(cuò)誤，這個(gè)過程的滋味絕不好受。直到把萬佳也出手后，萬科的調(diào)整期才算真正完成，其后才真正能夠?qū)Ｗ⒂诜康禺a(chǎn)住宅業(yè)的發(fā)展。2002年的萬科減法做到極致，萬佳這個(gè)保留珍藏品種終于出手，與萬科退出每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的理由相同；在加法上萬科也做得徹底，一口氣五大城市變成了十大城市，土地儲(chǔ)備也增長(zhǎng)迅速。專業(yè)化是萬科地產(chǎn)最重要的特點(diǎn)，也是萬科取得成功的重要因素。萬科不斷的減法預(yù)算中，不斷實(shí)現(xiàn)利益的加法。初期的城鄉(xiāng)結(jié)合部的戰(zhàn)略讓萬科實(shí)現(xiàn)了初期高額利潤(rùn)的獲取，同時(shí)也讓萬科在逐步建立了萬科的品牌影響力。附1：萬科地產(chǎn)利潤(rùn)表 利潤(rùn)表 萬科地產(chǎn)項(xiàng)目／報(bào)告期2015年2014年2013年?duì)I業(yè)總收入 營(yíng)業(yè)收入　　　營(yíng)業(yè)總成本 營(yíng)業(yè)成本　　　營(yíng)業(yè)稅金及附加 銷售費(fèi)用 管理費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 資產(chǎn)減值損失 加：公允價(jià)值變動(dòng)收益 投資收益 其中：對(duì)聯(lián)營(yíng)企業(yè)和合營(yíng)企業(yè)的投資收益 營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 加：營(yíng)業(yè)外收入 減：營(yíng)業(yè)外支出 其中：非流動(dòng)資產(chǎn)處置損失 利潤(rùn)總額 減：所得稅費(fèi)用 凈利潤(rùn) 歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn) 　　附2：萬科地產(chǎn)資產(chǎn)負(fù)債表 資產(chǎn)負(fù)債表 萬科地產(chǎn)　項(xiàng)目／報(bào)告期2015年2014年2013年流動(dòng)資產(chǎn)　　　貨幣資金 應(yīng)收票據(jù)　　　應(yīng)收賬款 預(yù)付賬款 其他應(yīng)收款 存貨 流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì) 長(zhǎng)期股權(quán)投資 投資性房地產(chǎn) 固定資產(chǎn) 無形資產(chǎn) 商譽(yù) 長(zhǎng)期待攤費(fèi)用 遞延所得稅資產(chǎn) 非流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì) 資產(chǎn)總計(jì) 流動(dòng)負(fù)債　　　短期借款 應(yīng)付賬款 預(yù)收賬款 應(yīng)付職工薪酬 應(yīng)交稅費(fèi) 應(yīng)付利息 遞延所得稅負(fù)債 非流動(dòng)負(fù)債合計(jì) 負(fù)債合計(jì) 所有者權(quán)益　　　股本 資本公積 減：庫(kù)存股　　　專項(xiàng)儲(chǔ)備　　　盈余公積 一般風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備　　　未分配利潤(rùn) 外幣報(bào)表折算差額 所有者權(quán)益合計(jì) 負(fù)債和所有者權(quán)益合計(jì) 附3：萬科地產(chǎn)現(xiàn)金流量表 現(xiàn)金流量表 萬科地產(chǎn)項(xiàng)目／報(bào)告期2015年2014年2013年經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量　　　銷售商品提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金 收到其他與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流入小計(jì) 購(gòu)買商品接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金 支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金 支付的各項(xiàng)稅費(fèi) 支付其他與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流出小計(jì) 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~ 投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量　　　收回投資到的現(xiàn)金 取得投資收益所到的現(xiàn)金 處置固定資產(chǎn)無形和其他長(zhǎng)期收回 處置子公司及其他經(jīng)營(yíng)單位收到的現(xiàn)金凈額 投資活動(dòng)現(xiàn)金流入小計(jì) 構(gòu)建固定資產(chǎn)無形和其他長(zhǎng)期支付 投資支付的現(xiàn)金 取得子公司及其他營(yíng)業(yè)單位支付的現(xiàn)金凈額 投資活動(dòng)現(xiàn)金流出小計(jì) 投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~ 籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量　　　吸收投資到的現(xiàn)金 子公司吸收少數(shù)股東投資到的現(xiàn)金 取得借款收到的現(xiàn)金 籌資活動(dòng)流入小計(jì) 償還債務(wù)支付的現(xiàn)金 分配股息利潤(rùn)或償付古稀支付的現(xiàn)金 子公司支付給少數(shù)股東的利潤(rùn) 支付其他與籌資活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金　　　籌資活動(dòng)現(xiàn)金流出小計(jì) 籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~ 匯率變動(dòng)對(duì)現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物的影響 現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物凈增加額 加：期初現(xiàn)金及等價(jià)物余額 期末現(xiàn)金及等價(jià)物余額 41 /