【正文】 部門打分，然后按中層干部評議組占40%，公司領(lǐng)導評議組占60%的比例綜合形成總分。其中要注意的是，中層干部中有人因故不能親自參加評議時，可以委派本部門的一人為代表；公司領(lǐng)導評議組中有人不能親自參加時，可以委托評議組中其他人員為代表。 這樣一種考核委員會的組成結(jié)構(gòu)，有點類似于西方國家的眾議院（下議院）和參議院（上議院）。不管人們對這種政體怎么看，歷史證明它是行之有效的。其實它也符合概率統(tǒng)計學的原理，因為如果我們把每份考核評分表都看作一個樣本的話，那么顯然，所取樣本的數(shù)量越多、代表性越廣泛，從中得出的統(tǒng)計數(shù)據(jù)也就越接近真實。 還有一種方案是，由總助以上的公司領(lǐng)導形成集團公司考核委員會，總經(jīng)理掛帥，直接給各部門打分。 考核委的以上兩種組成方式各有利弊，須善加比較和取舍： 前者較麻煩(二道工序)，涉及人員也比較多，各部門互相評分也容易引起競爭，而且會有不了解情況亂打分和打人情分、印象分的現(xiàn)象；好處是綜合了部門互評與領(lǐng)導評議的兩方面的優(yōu)點，也減少了公司領(lǐng)導的壓力和責任。 后者較簡單(一步到位)，涉及人員較少，避免了部門之間的公開爭分現(xiàn)象；而且，由于公司領(lǐng)導思想境界比較高，在利益上比較超脫，評分時可能比較公正客觀；但缺點是沒有直接反映各部門的意見，有違公司考核制度設(shè)計初衷，有可能加強“唯上”意識，不利左右協(xié)調(diào)和互相監(jiān)督。而且，正如前面已經(jīng)講過的那樣，公開的競爭雖然看不見了，隱蔽的競爭卻會依然存在；而對于各個部門來說，這種隱蔽的競爭是一種機會不均等的競爭：因為各個部門對公司領(lǐng)導的影響力不同，分管各部門的各位公司領(lǐng)導在公司領(lǐng)導集體里的影響力也不同。再說，這種方式也增大了公司領(lǐng)導的壓力和責任。 兩種方式作何取舍，須公司領(lǐng)導決定。我們傾向于前一種。 無論考核委員會如何組成，為了使公司領(lǐng)導評議組的評議比較公正客觀，也可以確定各位領(lǐng)導評分的所占比重。建議部門的主管領(lǐng)導占40%，總經(jīng)理占20%，公司其他領(lǐng)導的平均分占40%。其中，有的公司領(lǐng)導可能幾乎不接觸有的部門的工作，就可以棄權(quán)，也可以對不了解的項目打“不了解”。 由于采用“委員會制”打分，評議結(jié)果來自各方面意見的綜合，一方面可以提高各部門（或各領(lǐng)導）參與考核工作的積極性，減少缺席現(xiàn)象，增強其責任感；另一方面也減少了考核委員會負責人的個人壓力。 1原先負責考核工作的“考核小組”這一組織機構(gòu)的規(guī)格較低，與員工考核這樣一件與萬科的根本制度相聯(lián)系、關(guān)系到“按勞分配”和“選賢任能”兩件大事的重要工作不太相稱。成立考核委員會，體現(xiàn)了考核工作的重要性和公司的重視，同時也有益于公司形象。 1辦公室（人事部）的專業(yè)考核工作人員，則組成考核事務(wù)辦公室，受委員會領(lǐng)導并對其負責，由公司辦公室主任兼主任，負責考核所需的一系列事務(wù)性工作?；蛘卟辉O(shè)考核辦公室，把這方面的工作就直接交給公司人事部門去做也可。揚其所長，避其所短，實為兩全其美之策。同時，建議加強行政監(jiān)察的力度和頻度，盡可能地介入到各部門的工作過程特別是業(yè)務(wù)過程中去，以改變對各部門工作的不了解，避免行政和人事管理脫離各部門實際的現(xiàn)象。同時，通過深入各部門的工作，也可以發(fā)現(xiàn)考核制度執(zhí)行中的偏離現(xiàn)象，及時加以輔導、監(jiān)督、宣傳、解釋和糾正。 比如萬科的考核培訓錄象帶，就很值得我們借鑒；再如，部門主管如果在月考績時給屬下評分時有過嚴、過寬等不按規(guī)定打分的現(xiàn)象，就必須在當時予以了解和糾正，以免積存到年終；另外，針對人們對考核制度和考核工作的一些偏見和誤解，也要做大量的宣傳解釋工作；等等。 原先的機構(gòu)設(shè)置把考績考評本身與其所需的事務(wù)性工作混為一談，把評分人員與考評工作人員混為一體?？荚u小組的成員及組長除了擔負艱巨的評分工作，還要擔負繁重的事務(wù)工作，吃力不討好。考核委員會與考核事務(wù)辦公室分設(shè)后，明確各自的分工和責任，有利于它們做好各自的工作。 一方面，考核委員會就可以更深入地分析研究考核結(jié)果，分析研究考核工作本身的得失，接待和處理被考核干部和員工的申訴，做好有關(guān)人員的思想工作，以推動各部門的工作的改進和考核工作本身的改進。 另一方面，考核辦公室或公司人事部門的考核事務(wù)工作也可以做得更細致更深入。比如說，進一步完善考核制度；對考核制度進行宣傳講解；對考核過程中的執(zhí)行制度情況進行監(jiān)督；考核之后的分析研究；接待一般員工的申訴；考核制度的對外宣傳等等。──要避免執(zhí)行中的走樣影響制度的效果 2事實上，我們的考績考評制度可以說設(shè)計得相當全面，相當精巧；然而由于一些部門未能認真按照制度去做，影響了制度的效果。例如： A:制度中規(guī)定了主管與員工的績效考核面談，而實際上很少執(zhí)行，一些主管根本就不知道有這條規(guī)定，一些主管不了解面談的重要性，還有一些主管不屑于做這種細致的工作，或是害怕面談引起麻煩?！捌鋵崳冃Э己嗣嬲劜华氉屩鞴芘c員工之間就工作表現(xiàn)達成共識，也提供了建立彼此感情與默契的大好機會?！? B:“制度建立時的員工參與機會，進行前的宣導，對員工正面效果與利益的說明及主管階層的全面支持與配合等”，乃是企業(yè)績效考核制度落實與否的“關(guān)鍵所在”?！耙怨ぷ髟O(shè)定做績效考核基礎(chǔ)的組織體，員工的績效目標與績效標準的達成，均應(yīng)以‘員工參與’為前提?！驗閱T工的參與，就是一種承諾，有了承諾，員工自然會有較多的投入，到績效考核時，員工如能根據(jù)原先參與設(shè)定之績效標準自我評估，自能更客觀與體諒地接受考核的結(jié)果，減少主管的壓力”。這里面我們有很多工作要做。 C:“一位主管通常有二個主要職責—管理（Managing）與輔導（Coaching），許多主管往往僅專注前者而忽略了后者。此外，績效考核的目的也可歸納為二項：員工的工作績效（Performance）與員工發(fā)展（Development），遺憾的是，許多企業(yè)組織亦僅重視前者而未能關(guān)注后者?！痹谖覀兊墓ぷ髦幸苍谝欢ǔ潭壬洗嬖谶@方面的問題，比如對于員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制訂，有些主管就不那么重視，或者做得不那么認真。 D:干部年終民主評議前的述職。要切實履行評議前的述職程序，為評分者提供相關(guān)的材料，以增加評分者對被考評者的了解。 E:員工和干部關(guān)于考核的申訴，在實際上并未認真對待。這里要特別強調(diào)一下被考核干部的申訴問題?？己酥贫纫?guī)定了員工在對考核結(jié)果有異議時可以向考核小組申訴，但實際上干部不太可能去向原來的考核小組申訴。我們覺得應(yīng)該規(guī)定，一般員工可向考核辦公室申訴，干部可向考核委員會申訴。 F:公布考核結(jié)果，解釋扣分因素。現(xiàn)在的分數(shù)公布只有一個籠統(tǒng)的結(jié)果，沒有分項得分的情況，各部門不知道自己在那些方面丟了分，不利于改進工作。 G:考核結(jié)果無論對于人員的考察，還是對于考核制度本身的改進，都是非常重要的資料，但目前這方面的利用工作尚未充分展開?？己宿k與考核委分設(shè)后，考核辦的一項很重要的的工作就是深入分析考核結(jié)果，為人員的任用、培養(yǎng)、各部門工作和考核工作本身的改進等等提供基礎(chǔ)材料。 ──最后一條建議 2建議組織一個由各方面有關(guān)人員組成的班子，專門研究一下考核制度及考核工作的改進。特別是有關(guān)干部員工的考核標準的確定，涉及范圍廣，考慮內(nèi)容細，又關(guān)系到公司價值觀的確立，必須認真研究方可定奪。 19 / 19【要點】(一)基本的評價 考核制度的歷史發(fā)展；現(xiàn)代企業(yè)考核制度的特點；萬科考核制度的特點；對萬科考核制度的總體評價(二)考績考評制度的正確定位 考核制度的困境；任何一個現(xiàn)實的考核制度都會在主觀和客觀兩方面存在缺陷；最理想的考核制度也會有其固有的局限；談“標準性”與“和諧性”；能否取消干部互評和下級評議；認識的誤區(qū)和出路；考核制度的作用究竟怎樣看(三)正確定位以后的修改意見 考核考什么；如何使評分更加客觀；怎樣才算達標；主管領(lǐng)導評分與考評小組評分；考核重在評議不在打分；關(guān)于甲A甲B考核升降制；關(guān)于考核的組織結(jié)構(gòu)；要避免執(zhí)行中的走樣影響制度的效果；最后一條建議.