龍湖地產(chǎn)與萬科地產(chǎn)對比分析-資料下載頁
2025-06-28 23:32本頁面
【正文】 集團。216。 216。 總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)地區(qū)公司。 2）龍湖216。 集團角色的定位。龍湖解決問題的方式：更多地考慮哪些要集權(quán)、哪些要分權(quán)。具體說，在資金運作、投資決策、人員標(biāo)準(zhǔn)、價值觀、公司品牌上一定是高度集權(quán)的，而在運營上一定是充分放權(quán)的。關(guān)鍵的原則：一定要讓龍湖的競爭前沿有足夠的權(quán)限和靈活性，充分接近客戶和市場，以為客戶提供高品質(zhì)的服務(wù)。 大公司+小組織216。企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人和操心員工216。 八.標(biāo)桿企業(yè)的企業(yè)文化 核心理念：尊重人 萬科公司努力營造這樣的文化氛圍：讓所有的成員有同舟共濟的感覺，將公司的經(jīng)營成果當(dāng)成是自己的責(zé)任，并且愿意幫助其他員工達成共同目標(biāo)。萬科公司強調(diào)以人為本，認為人才是萬科的資本。并且以為職員提供理想之終身職業(yè)為己任，并努力創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境，員工在公司內(nèi)部有流動的自由，這些都極大地增強了萬科的凝聚力，為萬科公司創(chuàng)造了追求創(chuàng)新的進取精神和努力向上的工作環(huán)境。 萬科團隊精神是建立在專業(yè)化、規(guī)范化和透明度這一企業(yè)理念上的。實施則以合理授權(quán)、權(quán)限管理體系支撐。 核心理念：善待你一生——善待自己；善待同事；善待客戶；善待同路人。 二者有很強的相似之處。九.標(biāo)標(biāo)企業(yè)的激勵機制 1993年10月，萬科公司就實施了首期職員股份計劃，第一階段(1993到1995年)發(fā)行不超過900萬單位的1995年到期的期權(quán)。 1995年，萬科公司召開第二屆特別股東會議，通過了關(guān)于修訂“職員持股計劃”認股權(quán)行使價及章程及細則作相應(yīng)修改的議案。 2001年，萬科公司集團人力資源部與國際知名管理咨詢機構(gòu)翰威特公司合作，對公司的薪酬體系進行了全面評估，并根據(jù)評估結(jié)果對薪酬體系進行了調(diào)整，增加了對人才的吸引力。 2004年6月，萬科公司發(fā)布《薪酬政策2004年A版》。 萬科公司實施以平衡記分卡為核心的組織績效管理。在每一個管理年度，通過述職會議，對公司高級管理人員進行考核。 2005年，萬科公司薪酬與提名委員會成立，負責(zé)研究并監(jiān)督對公司高層管理人員的考核、激勵、獎勵機制建立及實施。同年，萬科公司實施卓越盈利能力特別獎勵政策。 不詳 十.借鑒 1.加強政策，行業(yè)周期研究，建立暢通的信息管道。 2.拓展融資渠道，除加強銀行合作外，積極采取資金信托（私募）、境外資本合作、境外房地產(chǎn)基金多種方式；逐漸加強由項目到公司，由短線到長線的融資策略轉(zhuǎn)變，有力支撐房地產(chǎn)復(fù)蘇期的資金要求。 3.引進項目管理人才，加強進度管理，提高利潤率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。 4.由房地產(chǎn)價值鏈客戶端開始，加強市場營銷，大力提高銷售速度；充分利用已入住客戶的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，在建立地標(biāo)基礎(chǔ)上扎實構(gòu)建東原品牌。 5.完善權(quán)限管理體系，并與激勵掛鉤。 6.科學(xué)決策，建立較完備的風(fēng)險控制體系、運營、投/籌資分析模式。9 / 9
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