【正文】 經(jīng)營過程，而企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力與業(yè)績目標(biāo)所要求的實際生產(chǎn)能力之間往往存在著巨大差距。為了結(jié)小這些差距，保證上述兩方面目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)必須在平衡計分卡中確定學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的目標(biāo)和評價指標(biāo)，這是企業(yè)實現(xiàn)長期目標(biāo)的力量源泉。一個企業(yè)要創(chuàng)新，其管理者的推動作用不可輕視，而管理者要推動企業(yè)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的發(fā)展，他們自己首先必須學(xué)會學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。同時，相關(guān)的其他主要指標(biāo)還包括：為員工提供各種培訓(xùn)、提高信息技術(shù)、改善信息系統(tǒng)、營造良好的企業(yè)文化氛圍等。在具體評價時，可以用其措施落實的數(shù)量和質(zhì)量來衡量。這個子模塊對于企業(yè)管理者個人而言是非常重要的，它直接體現(xiàn)了管理者個人學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的意識和能力，而對于一個有明確發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)而言，它的權(quán)重應(yīng)該不低于25%。10戰(zhàn)略管理BSC貫穿于戰(zhàn)略管理的三個階段。由于制定BSC時，要把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，此時管理層往往需要對戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進(jìn)行交流的機會。同時，因為戰(zhàn)略的制訂和實施是一個交互式的過程、在運用BSC評價組織經(jīng)營業(yè)績之后，管理者們了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗和調(diào)整。在戰(zhàn)略實施階段，BSC主要是一個戰(zhàn)略實施機制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。傳統(tǒng)的組織管理體制在實施戰(zhàn)略時有很多弊端：或是雖有戰(zhàn)略卻無法操作；或是長期的戰(zhàn)略和短期的年度預(yù)算相脫節(jié)；或是戰(zhàn)略未同各部門及個人的目標(biāo)相聯(lián)系，這樣，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)。BSC解釋戰(zhàn)略在制定BSC時與戰(zhàn)略掛鉤，用BSC解釋戰(zhàn)略。如前所述，一份好的BSC，通過一系列因果關(guān)系來展示組織戰(zhàn)略。例如某一組織的戰(zhàn)略之一是提高收入，則有下列因果關(guān)系：增加對雇員銷售技能培訓(xùn)。了解產(chǎn)品性能，促進(jìn)銷售工作，收入提高。BSC中的每一衡量指標(biāo)都是因果關(guān)系中的一環(huán)。一份好的BSC中的評估手段包括業(yè)績評估手段和推動業(yè)績的評估手段，反映戰(zhàn)略的最終目標(biāo)及工作是否產(chǎn)生了成果，后者反映實現(xiàn)業(yè)績所做的工作，兩者缺一不可。利用BSC宣傳戰(zhàn)略利用BSC宣傳戰(zhàn)略。實施戰(zhàn)略的重點是所有的雇員、組織高級經(jīng)理、董事會成員都了解這項戰(zhàn)略。通過宣傳BSC可以使雇員加深對戰(zhàn)略的了解，提高其實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的自覺性。同時通過定期、不間斷地將BSC中的評估結(jié)果告訴雇員，可以使其了解BSC給組織帶來的變化。為了使董事會能夠監(jiān)督組織的高級經(jīng)理人員及整個組織的業(yè)績表現(xiàn)，董事會成員也應(yīng)了解BSC。這樣，他們監(jiān)督的重點將不再是短期的財務(wù)指標(biāo)，而是組織戰(zhàn)略的實施。將BSC目標(biāo)掛鉤將BSC與團隊、個人的目標(biāo)掛鉤。這一工作可以通過分解BSC的目標(biāo)和衡量指標(biāo)來完成。平衡計分卡是由一整套具有因果關(guān)系的目標(biāo)、衡量指標(biāo)組成的體系，因此，它對于分解非財務(wù)指標(biāo)有著獨特的優(yōu)勢（傳統(tǒng)上，非財務(wù)指標(biāo)很難分解）。分解方式第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財務(wù)方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層管理人員參與制訂內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)成長方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。第二種是下一級部門將總組織的BSC作為參考，部門經(jīng)理從組織的計分卡中找到自己可以施加影響的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，然后制訂該部門的計分卡。把BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計劃的過程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標(biāo)制定35年的目標(biāo)。第二步，制訂能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略性計劃。以資本預(yù)算為例，傳統(tǒng)的資本預(yù)算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報率等單純的財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行投資決策?？梢杂肂SC來做，通過利用BSC來為投資項目打分，名列前茅的并在資本預(yù)算范圍內(nèi)的投資項目將被采用。這種投資決策方法使資本預(yù)算和組織戰(zhàn)略緊密相連。第三步便是為戰(zhàn)略計劃確定短期計劃。管理人員根據(jù)顧客情況、戰(zhàn)略計劃、經(jīng)營過程、雇員情況按月或季制訂短期目標(biāo)，即把第一步“3～5年的目標(biāo)”中的第1年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為BSC中4個方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。這種戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)，長遠(yuǎn)目標(biāo)，戰(zhàn)略計劃。短期計劃的過程，為組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為切實的行動提供了途徑。在戰(zhàn)略評價和反饋階段，已經(jīng)知道BSC中的衡量指標(biāo)之間存在著因果聯(lián)系。因此，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某項指標(biāo)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時，便可以根據(jù)因果關(guān)系層層分析引起這項指標(biāo)變動的其他指標(biāo)是否合格。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。如果均已合格，那么管理人員就應(yīng)對組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。這一反饋分析的過程，對于戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理動態(tài)的特征。11適用組織高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng)對分公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等希望實現(xiàn)突破性業(yè)績需要轉(zhuǎn)型或變革的國營企業(yè)希望實現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌規(guī)范化管理，提高整體管理水平提高組織戰(zhàn)略管理能力二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)希望對市場有更快的反應(yīng)速度應(yīng)用成功案例早期使用者獲得的成功●美孚石油（Mobil Oil）美國營銷及煉油事業(yè)部——于1993年引入平衡計分卡，幫助美孚從一個高度中央集權(quán)的、以生產(chǎn)為導(dǎo)向的石油公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€分散的、以客戶為導(dǎo)向的組織。產(chǎn)生的結(jié)果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業(yè)利潤率從最后一名躍居第一名，并連續(xù)四年保持了這個地位（1995～1998）。不良現(xiàn)金流發(fā)生了戲劇性轉(zhuǎn)變，投資回報率位居同行業(yè)榜首?！裥胖Z保險集團（CIGNA Insurance）財產(chǎn)及意外險事業(yè)部——于1993年引入平衡計分卡，幫助信諾從一個虧損的多元化經(jīng)營者，轉(zhuǎn)變成一個位居行業(yè)前列、專注主營業(yè)務(wù)的企業(yè)。其結(jié)果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內(nèi)，信諾扭虧為盈。1998年，該公司的績效邁入行業(yè)的前四分之一?！?Brown amp。 Root能源服務(wù)集團（Brown amp。 Root Energy Services）Rockwater分公司——1993年，該分公司總裁為管理團隊引進(jìn)了平衡計分卡，用以幫助兩個新合并的工程公司明確戰(zhàn)略并達(dá)成共識，將他們從低成本的小販轉(zhuǎn)變?yōu)橛懈吒郊又档暮献骰锇?。計分卡的設(shè)計過程被用于構(gòu)建團隊、鑒別客戶價值目標(biāo)的不同觀點以及為企業(yè)目標(biāo)達(dá)成共識。1996 年，該公司的增長和獲利率均在本行業(yè)位居榜首?！駶h華銀行（Chemical Retail Bank）（漢華大通）——平衡計分卡于1993年被引入，以幫助銀行吸收一家并購銀行，引進(jìn)更為一體化的金融服務(wù)，加速電子銀行的使用。平衡計分卡明確地說明了戰(zhàn)略的重點，并為在戰(zhàn)略與預(yù)算間建立聯(lián)系提供了構(gòu)架3年內(nèi)，其獲利率增長了20%?！裰惺腿A北油田——平衡計分卡于2008年被引入，以幫助油田改善管理，提供集團公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力，加速信息化油田建設(shè)。平衡計分卡明確地說明了戰(zhàn)略的重點，并為在戰(zhàn)略與預(yù)算間建立聯(lián)系提供了構(gòu)架。1年內(nèi)，其執(zhí)行力，利潤等分別增長了12%。是中石油系統(tǒng)里面管理比較卓越的一家集團企業(yè)。[1] 優(yōu)點平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想：（1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。（2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點：（1）克服財務(wù)評估方法的短期行為；（2）使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動；（4）有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；（6）實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展；（7）通過實施BSC，提高組織整體管理水平。缺點平衡計分卡并不能在以下兩個重要方面發(fā)揮推動企業(yè)進(jìn)步的作用：它不適用于戰(zhàn)略制定?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運用這一方法的前提是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。它并非是流程改進(jìn)的方法。類似于體育運動計分卡，平衡計分卡并不告訴如何去做，它只是以定量的方式表明做得怎樣。平衡計分卡在業(yè)績考核層面運用時,需要獲得以下突破:平衡計分卡是對傳統(tǒng)績效評價方法的一種突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺點。平衡計分卡的實施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略。高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿。中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡計分卡。平衡計分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的突破就在于它引進(jìn)了非財務(wù)指標(biāo)，克服了單一依靠財務(wù)指標(biāo)評價的局限性。然而，這又帶來了另外的問題，即如何建立非財務(wù)指標(biāo)體系、如何確立非財務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及如何評價非財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)的創(chuàng)立是比較容易的，而其他三個方面的指標(biāo)則比較難以收集，需要企業(yè)長期探索和總結(jié)。而且不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo)，因此在運用平衡計分卡時，要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運營的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細(xì)斟酌。指標(biāo)數(shù)量過多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實、明確。平衡計分卡涉及財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四套業(yè)績評價指標(biāo)，按照Kap－klan的說法，合適的指標(biāo)數(shù)目是2025個。其中，財務(wù)角度5個，客戶角度5個，內(nèi)部流程角度810個，學(xué)習(xí)與成長角度5個。如果指標(biāo)之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系，在評價最終結(jié)果的時候，應(yīng)該選擇哪個指標(biāo)作為評價的依據(jù)；如果舍掉部分指標(biāo)的話，是不是會導(dǎo)致業(yè)績評價的不完整性。這些都是在應(yīng)用平衡計分卡時要考慮的問題。平衡計分卡對戰(zhàn)略的貫徹基于各個指標(biāo)間明確、真實的因果關(guān)系，但貫穿平衡計分卡的因果關(guān)系鏈很難做到真實、可靠，就連它的創(chuàng)立者都認(rèn)為“要想積累足夠的數(shù)據(jù)去證明平衡計分卡各指標(biāo)之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系，可能需要很長的時間，可能要幾個月或者幾年。在短期內(nèi)經(jīng)理對戰(zhàn)略影響的評價，不得不依靠主觀的定性判斷”。而且，如果競爭環(huán)境發(fā)生了激烈的變化，原來的戰(zhàn)略及與之適應(yīng)的評價指標(biāo)可能會喪失有效性，從而需要重新修訂。　要對企業(yè)業(yè)績進(jìn)行評價,就必然要綜合考慮上述四個層面的因素,這就涉及到一個權(quán)重分配問題。使問題復(fù)雜的是,不但要在不同層面之間分配權(quán)重,而且要在同一層面的不同指標(biāo)之間分配權(quán)重。不同的層面及同一層面的不同指標(biāo)分配的權(quán)重不同,將可能會導(dǎo)致不同的評價結(jié)果。而且平衡計分卡也沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標(biāo)權(quán)重的方法，故而權(quán)重的制定并沒有一個客觀標(biāo)準(zhǔn)，這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩。[2] 尤其是對于部分很抽象的非財務(wù)指標(biāo)的量化工作非常困難，如客戶指標(biāo)中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化,再如員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)及員工對工作的滿意度如何量化等。這也使得在評價企業(yè)業(yè)績的時候，無可避免得帶有主觀的因素。平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實施，并為每個方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。在對戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時間把它分解到部門,并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實到最后,指標(biāo)可能會多達(dá)15～20個,在考核與數(shù)據(jù)收集時，也是一個不輕的負(fù)擔(dān)。并且平衡計分卡的執(zhí)行也是一個耗費資源的過程。一份典型的平衡計分卡需要36個月去執(zhí)行，另外還需要幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)范化。從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或更長的時間。[1] 平衡記分卡戰(zhàn)略方向主持關(guān)鍵績效衡量的指標(biāo)體系上下的信息傳遞，確保人人皆知政策支持和過程控制目標(biāo)的導(dǎo)向和資源的分配過程的控制，包括不斷的反饋和評估，而不僅僅滿足對結(jié)果的衡量防止實施過程中的指標(biāo)單一化傾向指標(biāo)與目標(biāo)的一致性指標(biāo)對目標(biāo)實現(xiàn)的保證性指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的明確與衡量手段的可靠指標(biāo)的權(quán)重大小要確切反映平衡的利益價值判斷與報酬的聯(lián)系要具有激勵作用每一關(guān)鍵指標(biāo)必須有實施方案的保證每一個人對自己的指標(biāo)體系有確切的認(rèn)識和確保完成的保障措施必須有制度保證每一個管理者關(guān)心下屬指標(biāo)完成情況和對執(zhí)行結(jié)果的時時反饋管理者必須有能力使下屬保持持續(xù)的熱情和團隊的合作12核心思想平衡計分卡BSC，是戰(zhàn)略績效管理的有力工具。它把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：財務(wù)方面、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長?！浜诵乃枷胧牵阂载攧?wù)為核心的思想，從而實現(xiàn)了績效評價與財務(wù)目標(biāo)的結(jié)合。《老板》雜志表示平衡計分卡作為修正指標(biāo)體系較為合適，而不宜作為績效評價的上層指標(biāo)，因為平衡計分卡涉及財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四套業(yè)績評價指標(biāo)（具體的指標(biāo)可多達(dá)20多個）。一方面如果每個指標(biāo)都成為被測評的目標(biāo)，那么企業(yè)就有眾多的目標(biāo)同時去追求和實現(xiàn)，管理者往往就會失去行為準(zhǔn)則而茫然無措；另一方面如果有的指標(biāo)不被測評，那它可能就根本不會起到約束管理者的作用。BSC設(shè)計指標(biāo)復(fù)雜，因此能運用BSC的基本上是世界500強，而中小企業(yè)或國內(nèi)企業(yè)能運用或即使運用成功的極為罕見！65 / 65