【正文】 產(chǎn)占可投資資產(chǎn)的比重）/（年初投資委員會確定的基準） 其他財務(wù)指標 投資回報率反映企業(yè)投資情況和對市場的預(yù)測能力資本周轉(zhuǎn)率/銷售利潤率資本保值增值率反映企業(yè)一定時期內(nèi)的資本增長情況 期末凈資產(chǎn)/期初凈資產(chǎn)總資產(chǎn)貢獻率（利潤+稅金+利息）/平均資產(chǎn)總額*（12/累計月數(shù)量）全員勞動生產(chǎn)率（產(chǎn)業(yè)增加值/員工數(shù)）*（12/累計月數(shù)量）資產(chǎn)負值率總負值 與市場活動相關(guān)部門的協(xié)作和配合。 高級管理人員與高潛力人員的培養(yǎng)成果。 產(chǎn)品存貨控制，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。所謂是“圖、卡、表”是指《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《單項戰(zhàn)略行動計劃表》，它是運用戰(zhàn)略地圖來描述戰(zhàn)略的三個必備構(gòu)成文件。2發(fā)展歷程編輯平衡計分卡的萌芽時期（19871989年）在RobertS Kaplan和DavidP Norton研究平衡計分卡之前，AnalogDevice（簡稱：“ADI”）公司最早于1987年就進行了平衡計分卡實踐嘗試。1990年美國的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團NolanNorton專門設(shè)立了一個為期一年的新的公司績效考核模式開發(fā)，NolanNorton的執(zhí)行總裁David ，Robert S. Kaplan擔任學(xué)術(shù)顧問，參加此次項目開發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。2003年Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的調(diào)查統(tǒng)計顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計劃在不久的將來實施平衡計分卡；有21%的企業(yè)對平衡計分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實施平衡計分卡：平衡計分卡在美國乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認同，標志著平衡計分卡已經(jīng)進入了推廣與應(yīng)用的時代！但是在平衡計分卡推廣與應(yīng)用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善。平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標為目標管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡。BSC中的目標和衡量指標是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。通過對客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視按時交貨率這個指標，因此，按時交付程度的提高會帶來更高的客戶滿意度，進而引起財務(wù)業(yè)績的提高。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標。BSC管理循環(huán)過程的框架，見下圖：實施原則一個結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)钠胶庥嫹挚ǎ瑧?yīng)包含一連串連接的目標和量度，這些量度和目標不僅前后連貫，同時互相強化。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的不斷發(fā)展，市場競爭的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。7實施障礙溝通與共識上的障礙根據(jù)Renaissance與CFO Magazine 的合作調(diào)查，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。平衡計分法的實施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業(yè)務(wù)單元管理層的認同?！　♂槍@種情況，人力資源管理師培訓(xùn)老師認為：　　(1)員工績效管理應(yīng)以企業(yè)/組織績效(戰(zhàn)略目標)為出發(fā)點和準繩，即員工績效考核設(shè)立哪些指標、數(shù)值的高低都必須以戰(zhàn)略為客觀標準；　　(2)由于平衡計分卡只關(guān)注“關(guān)鍵績效指標”(KPI)，那些非關(guān)鍵指標要靠“軟”性的文化、使命、價值觀等來引導(dǎo)，讓員工認同“不能只看KPI”的理念；　　(3)金錢獎勵和懲罰這種簡單的“胡蘿卜加大棒”政策，不能發(fā)揮員工的所有潛能，反而致使優(yōu)秀員工的流失。價值是客戶愿意支付的價錢，而超額價值產(chǎn)生于以低于對手的價格提供同等效益或者所提供的獨特效益彌補高價后的盈余。傳統(tǒng)的組織管理體制在實施戰(zhàn)略時有很多弊端：或是雖有戰(zhàn)略卻無法操作；或是長期的戰(zhàn)略和短期的年度預(yù)算相脫節(jié)；或是戰(zhàn)略未同各部門及個人的目標相聯(lián)系，這樣，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)。分解方式第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財務(wù)方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層管理人員參與制訂內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)成長方面的目標和衡量指標。這一反饋分析的過程，對于戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理動態(tài)的特征?！裰惺腿A北油田——平衡計分卡于2008年被引入，以幫助油田改善管理，提供集團公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力，加速信息化油田建設(shè)。因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進地引進平衡計分卡。而且平衡計分卡也沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標權(quán)重的方法，故而權(quán)重的制定并沒有一個客觀標準，這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩?！独习濉冯s志表示平衡計分卡作為修正指標體系較為合適，而不宜作為績效評價的上層指標，因為平衡計分卡涉及財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四套業(yè)績評價指標（具體的指標可多達20多個）。而且，如果競爭環(huán)境發(fā)生了激烈的變化，原來的戰(zhàn)略及與之適應(yīng)的評價指標可能會喪失有效性，從而需要重新修訂。平衡計分卡在業(yè)績考核層面運用時,需要獲得以下突破:平衡計分卡是對傳統(tǒng)績效評價方法的一種突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺點。計分卡的設(shè)計過程被用于構(gòu)建團隊、鑒別客戶價值目標的不同觀點以及為企業(yè)目標達成共識。在戰(zhàn)略評價和反饋階段，已經(jīng)知道BSC中的衡量指標之間存在著因果聯(lián)系。這樣，他們監(jiān)督的重點將不再是短期的財務(wù)指標，而是組織戰(zhàn)略的實施。10戰(zhàn)略管理BSC貫穿于戰(zhàn)略管理的三個階段。而平衡計分卡則強調(diào)評價指標多樣化，不僅包括財務(wù)指標，還包括非財務(wù)指標。不得不把一些無指標的工作利用權(quán)力強加給員工之時，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。……但在關(guān)鍵顧客細分市場上的份額上升了。（五）平衡計分卡可以使企業(yè)信息負擔降到最少。6特點平衡計分卡反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。 Learning）等四個方面的系列具體目標（即成功的因素），并設(shè)置相應(yīng)的四張計分卡，其基本框架見下圖：依據(jù)各責任部門分別在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四種計量可具體操作的目標，設(shè)置——對應(yīng)的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰(zhàn)略目標高度相關(guān)，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務(wù)與非財務(wù)信息。財務(wù)面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。最好的平衡記分卡不僅僅是重要指標或重要成功因素的集合。BSC中的學(xué)習(xí)和成長方面確認了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。其中，平衡計分卡所包含的五項平衡：1）財務(wù)指標和非財務(wù)指標的平衡，企業(yè)考核的一般是財務(wù)指標，而對非財務(wù)指標（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）的考核很少，即使有對非財務(wù)指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。再看一看政府方面，BSC在20世紀90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結(jié)果法案》（The Government Performance and Result Act）。這個計分卡除了傳統(tǒng)的財務(wù)指標外，還包括客戶服務(wù)指標（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）”在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡計分卡，并認識到它的重要價值?？迫R斯咨詢　平衡記分卡方法的引入改變了企業(yè)以往只關(guān)注財務(wù)指標的考核體系的缺陷，僅關(guān)注財務(wù)指標會使企業(yè)過分關(guān)注一些短期行為而犧牲一些長期利益，比如員工的培養(yǎng)和開發(fā)，客戶關(guān)系的開拓和維護等。波特的競爭優(yōu)勢定位方法都沒有提供一個簡單、有效的描述戰(zhàn)略的通用平臺……因此描述戰(zhàn)略的公認方法還不存在。產(chǎn)品從生產(chǎn)到供貨流程經(jīng)常出現(xiàn)狀況，時常導(dǎo)致斷貨，而為了彌補斷貨問題，由不得不安排緊急生產(chǎn)計劃，因此出現(xiàn)幾次產(chǎn)品質(zhì)量問題。 貸款回收與結(jié)算（成功率、及時率）。 員工人均培訓(xùn)時間/培訓(xùn)效果衡量。實務(wù)指南：市場管理的平衡計分卡指標設(shè)計范本 以企業(yè)的市場管理職能為例，運用平衡計分卡的方式為市場管理部門擬定績效指標。雖然企業(yè)通常以追求利潤為目標，但是在不同的發(fā)展階段，企業(yè)的財務(wù)目標通常有著不同的偏好。 (1)我們的財務(wù)運營狀況如何？以何種形象展現(xiàn)給投資者和股東？投資者和股東是否從我們這里獲得了合理的回報？ (2)我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？客戶是否對我們的產(chǎn)品和服務(wù)感到滿意？客戶是否對我們有任何的意見或更高的要求? (3)我們經(jīng)營效率如何?我們必須在哪些領(lǐng)域取得較大的成績或者需要更為突出的表現(xiàn)？我們是否能夠讓企業(yè)自動自發(fā)的有序經(jīng)營，并嚴格控制各項風險? (4)我們的員工是否具備必要的技能?是否具備高效率和創(chuàng)新精神？我們的員工是否能夠幫助企業(yè)獲得長期的發(fā)展優(yōu)勢？ 企業(yè)能夠應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，說明企業(yè)已經(jīng)具備了實現(xiàn)遠景和戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)。第四章平衡計分卡第一節(jié) 平衡計分卡的理論基礎(chǔ)最早期的平衡計分卡（簡稱BSC）理念源于1992年，哈佛大學(xué)的教授羅伯從這4個角度出發(fā)，企業(yè)可以將自身的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的可以測量的目標，并按照自身的戰(zhàn)略目標根據(jù)所處的競爭環(huán)境、市場環(huán)境及技術(shù)環(huán)境的不同而進行相應(yīng)的調(diào)整。如表41所示，針對不同的財務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)的財務(wù)指標同樣有著不同的側(cè)重。 市場管理部門平衡計分卡 部門預(yù)算控制率。 員工遺憾流失率。 退貨受理情況。類似的問題出現(xiàn)過幾次之后，企業(yè)的代理商感到非常不滿，終端用戶也屢次投訴。想想后果吧！由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間以及管理者與員工之間無法輕松地溝通。平衡記分卡最大的優(yōu)點在于：它從企業(yè)的四個方面來建立衡量體系：財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)管理和人員的培養(yǎng)和開發(fā)。盡管Kaplan與NolanNorton在后期又做了學(xué)術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，但是ADI公司對平衡計分卡的貢獻仍是不能回避和忽視的。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理。2）企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財務(wù)上的最終成功。一份結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)钠胶庥浄挚☉?yīng)當包含一系列相互聯(lián)系的目標和指標，這些指標不僅前后一致，而且互相強化。二、客戶面平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標和要點。由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。在當今信息時代，企業(yè)很少會因為信息過少而苦惱，隨著全員管理的引進，當企業(yè)員工或顧問向企業(yè)提出建議時，新的信息指標總是不斷增加。精煉廠運營開支下降了。由此會引發(fā)員工對新系統(tǒng)的不信任，繼之便是提出質(zhì)疑：方法和標準不公平，多干了為什么不算成績？不論再換什么卡，到此都還會失靈。它能夠綜合地反映企業(yè)內(nèi)部的管理業(yè)績水平，其指標可以包括企業(yè)推出新品的平均時耗、產(chǎn)品合格率、新客戶收入占總收入的比例、生產(chǎn)銷售主導(dǎo)時間、售后服務(wù)主導(dǎo)時間等。由于制定BSC時，要把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標和衡量指標，此時管理層往往需要對戰(zhàn)略進行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進行交流的機會。將BSC目標掛鉤將BSC與團隊、個人的目標掛鉤。因此，當發(fā)現(xiàn)某項指標未達到預(yù)期目標時，便可以根據(jù)因果關(guān)系層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。1996 年，該公司的增長和獲利率均在本行業(yè)位居榜首。平衡計分卡的實施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略?！∫獙ζ髽I(yè)業(yè)績進行評價,就必然要綜合考慮上述四個層面的因素,這就涉及到一個權(quán)重分配問題。一方面如果每個指標都成為被測評的目標，那么企業(yè)就有眾多的目標同時去追求和實現(xiàn)，管理者往往就會失去行為準則而茫然無措；另一方面如果有的指標不被測評，那它可能就根本不會起到約束管理者的作用。不同的層面及同一層面的不同指標分配的權(quán)重不同,將可能會導(dǎo)致不同的評價結(jié)果。中高層管理者具有指標創(chuàng)新的能力和意愿。平衡計分卡明確地說明了戰(zhàn)略的重點，并為在戰(zhàn)略與預(yù)算間建立聯(lián)系提供了構(gòu)架3年內(nèi)，其獲利率增長了20%。如果均已合格，那么管理人員就應(yīng)對組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。平衡計分卡是由一整套具有因果關(guān)系的目標、衡量指標組成的體系，因此，它對于分解非財務(wù)指標有著獨特的優(yōu)勢（傳統(tǒng)上，非財務(wù)指標很難分解）。在戰(zhàn)略實施階段，BSC主要是一個戰(zhàn)略實施機制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。(3)從客戶子模塊看企業(yè)或組織的競爭能力競爭優(yōu)勢歸根到底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價值。企業(yè)、經(jīng)理、員工仍然深陷考核泥潭。在能夠控制的所有領(lǐng)域中正向著正確的方向前進。而平衡計分卡可以使企業(yè)管理者僅