【正文】 不錯，盡管財務(wù)結(jié)果并不盡如人意。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也是實施平衡計分法的障礙。過于關(guān)注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進行。而平衡計分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。另一方面，企業(yè)業(yè)績評價體系大多是由財務(wù)專業(yè)人士設(shè)計并監(jiān)督實施的，但是，由于專業(yè)領(lǐng)域的差別，財務(wù)專業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問題，因而無法對企業(yè)整體經(jīng)營的業(yè)績進行科學合理的計量與評價。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系強調(diào)管理者希望(或要求)下屬采取什么行動，然后通過評價來證實下屬是否采取了行動以及行動的結(jié)果如何，整個控制系統(tǒng)強調(diào)的是對行為結(jié)果的控制與考核。平衡計分卡所涉及的四項內(nèi)容，都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關(guān)的要素有機地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。平衡計分卡與傳統(tǒng)評價體系比較，具有如下特點：（一）平衡計分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標來考察他的業(yè)績，根據(jù)員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度，從而保障公司控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計劃上。為了達到該目的，可口可樂瑞典飲料公司使用的是一種循序漸進的過程，采取三個步驟：第一步，闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財務(wù)目標并且確定為實現(xiàn)這些目標而應(yīng)當采取的適當行動。此三原則將平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略連結(jié)，其因果關(guān)系鏈代表的流程和決策，會對未來的核心成果造成哪些正面的影響。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責任部門在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習四個方面的目標執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。詳解BSC是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進行財務(wù)與非財務(wù)綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財務(wù)評估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡述如下：以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責任部門（如各事業(yè)部）在財務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、內(nèi)部流程（Internal Processes）、創(chuàng)新與學習（Innovation amp。面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標。內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。非財務(wù)性績效指標（如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等）的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。[1] 四個層面平衡記分卡是一種革命性的評估和管理體系，平衡記分卡的四個層面：財務(wù)面、客戶面、內(nèi)部營運面、學習與成長面。進而，企業(yè)要改善內(nèi)部流程質(zhì)量并縮短周期的實現(xiàn)又需要培訓員工并提高他們的技術(shù)，員工技術(shù)成為學習與成長層面的目標。因此，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅(qū)動因素。客戶層面使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務(wù)回報。其中每一個方面，都有其核心內(nèi)容：一、財務(wù)層面財務(wù)業(yè)績指標可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻。因此，BSC的財務(wù)方面列示了組織的財務(wù)目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。[1] 4主要內(nèi)容平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標和衡量指標。5）領(lǐng)先指標與滯后指標之間的平衡。3）結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學習與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。3基本理論概述實際上，平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標的業(yè)績管理方法。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡計分卡的專著《平衡計分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡計分卡的上述兩個方面。在行業(yè)上，平衡計分卡幾乎涉足到各個行業(yè)，全球各個行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機構(gòu)）對平衡計分卡的需求每年也以成倍的速度增長。以美國為例，有關(guān)統(tǒng)計數(shù)字顯示，到1997年，美國財富500強企業(yè)已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高，這與美國企業(yè)在20世紀90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說毫無關(guān)系。在最初的企業(yè)平衡計分卡實踐中，Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡計分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。1992年初，Kaplan和Norton將平衡計分卡的研究結(jié)果在《哈佛商業(yè)評論》上進行了總結(jié)，這是他們所公開發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計分卡的論文。平衡計分卡的研究課題首先是從公司績效考核開始的。在該項目進行的同時，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計劃，由此衍生出了世界上第一張平衡計分卡的雛形：ADI公司第一張“平衡計分卡”在ADI公司實施全面質(zhì)量管理的過程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學者參與，哈佛商學院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司計分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，也將一個公司高層用來評價公司整體績效的計分卡加以文本化。同時公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實到日常管理中來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問題一樣，“制定戰(zhàn)略方案”被當作一項“任務(wù)”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中得以執(zhí)行。同時平衡記分卡方法下設(shè)立的考核指標既包括了對過去業(yè)績的考核，也包括了對未來業(yè)績的考核，請見圖?！衿胶庥嫹挚ū蛔u為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。對于一個多元化的控股集團來說，描述戰(zhàn)略包含以下重點分析活動：1） 集團與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略環(huán)境掃描、SWOT分析；2） 開發(fā)集團的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略計劃表》；3） 開發(fā)集團各業(yè)務(wù)單元的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略計劃表》；4） 開發(fā)集團職能部門的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略計劃表》；5） 結(jié)合全面預算管理，將圖、卡、表與年度目標管理相鏈接。但研究表明，大多數(shù)企業(yè)仍不能成功地實施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成文件主要是“圖、卡、表”。連邁克爾藉著這四項指標的衡量，組織得以明確和嚴謹?shù)氖址▉碓忈屍洳呗?，它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過去績效的財務(wù)指標，并且兼顧了促成財務(wù)目標的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學習與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（Oute）和績效驅(qū)動因素（Performance Driver）串聯(lián)起來，以衡量指標與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績效評核量度，把復雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標，藉以尋求財務(wù)與非財務(wù)的衡量之間、短期與長期的目標之間、落后的與領(lǐng)先的指標之間，以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡。平衡計分卡系統(tǒng)則包括戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及個人計分卡、指標卡、行動方案、績效考核量表。 問題1. 目前這家企業(yè)的績效管理出現(xiàn)了哪些主要問題？2. 如果您是這家公司的人力資源負責人，將會怎樣運用平衡計分卡的方法幫助該企業(yè)改善經(jīng)營狀況，防范經(jīng)營風險？ 簡介BSC簡介 平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。企業(yè)的經(jīng)營開始遇到大量的挑戰(zhàn)。 案例思考某企業(yè)創(chuàng)立于2007年，生產(chǎn)一中非常具有創(chuàng)意的兒童智力開發(fā)教學用具和角色扮演玩具。 員工遺憾流失率。 區(qū)域分支機構(gòu)的建立、管理。 營銷策劃與促銷計劃的完成情況。 客戶的保持率。 部門預算控制率。 組織空缺的填補時間。 協(xié)助新產(chǎn)品開發(fā)與上市安排。 企業(yè)品牌推廣效果。 市場分析和市場預測準確度。 市場活動的銷售轉(zhuǎn)化率。 表46 員工成長與創(chuàng)新指標范本 分類 考核指標 指標描述/計算公式 員工能力指標 員工自然流動率 離職人數(shù)/現(xiàn)有人數(shù) 員工培訓參加率反映企業(yè)為員工培訓的利用率和作用實際參加培訓次數(shù)/規(guī)定應(yīng)參加培訓次數(shù) 員工能力指標 人才合格率反映企業(yè)對員工培訓的重視情況部門內(nèi)滿足職位說明書及任職資格人數(shù)/部門內(nèi)總?cè)藬?shù) 組織氛圍指標 部門培訓計劃完成率反映企業(yè)對員工培訓的重視情況部門培訓實際完成情況/計劃完成量 培訓體系健全性 反映了企業(yè)對于培訓的重視情況，是提高組織專業(yè)化程度、組織效率得以改善的基礎(chǔ)性指標 通過教材、課時數(shù)量以及教師的準備數(shù)量考察培訓課程體系的完善程度 部門內(nèi)人均培訓時數(shù) 反映了企業(yè)對與培訓的重視情況以及員工參加培訓的情況 部門培訓總時數(shù)（小時）/部門內(nèi)總?cè)藬?shù) 員工滿意度反映員工對企業(yè)的認可度通過調(diào)查問卷來進行 技術(shù)結(jié)構(gòu)指標 信息覆蓋率反映企業(yè)信息化程度 信息系統(tǒng)靈敏度反映企業(yè)信息體統(tǒng)反映的時間、洲際以及成本 信息系統(tǒng)更新程度反映企業(yè)信息化程度和更新速度 廢料降低情況反映企業(yè)制造工藝技術(shù)的改進表46中員工成長創(chuàng)新指標是平衡計分卡4個方面的基礎(chǔ)，只有提高了員工的滿意度才能提高員工的素質(zhì)，促進員工積極創(chuàng)新，也只有這樣才能夠提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率及工作效率，從而獲得更高的客戶滿意度，并最終達成更好的財務(wù)績效表現(xiàn)。 ⑵員工的生產(chǎn)率。應(yīng)該更加注重企業(yè)員工成長與創(chuàng)新投資，否則雖然能夠在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由于缺乏員工成長與創(chuàng)新方面的投資所造成的不利影響可能會對企業(yè)的未來發(fā)展帶來沉重打擊。表42提供了平衡計分卡中財務(wù)績效指標的范本，可以幫助企業(yè)快熟有效的選擇合適自身的財務(wù)績效指標。財務(wù)績效通常是從股東的角度出發(fā)，因為只有滿足股東的需求才可以獲得企業(yè)發(fā)展所需要的資金，才可以保持企業(yè)經(jīng)營中所需要的現(xiàn)金流。同時還可以促進部門之間形成開發(fā)式的分享與溝通氛圍。創(chuàng)新的產(chǎn)品、卓越的管理、高效的經(jīng)營必然能夠贏得客戶更高的滿意度，從而不斷提高企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的占有率，這些都會最終幫助企業(yè)達到在財務(wù)績效方面的高收入和高盈利，使得企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金流量，給予股東更好的回報。 之所以平衡計分卡的4個角度出發(fā)能夠產(chǎn)生整合的效應(yīng)，源于平衡計分卡的4個角度本身就具備內(nèi)在的因果關(guān)系。 如圖42所示，平衡計分卡所衡量的4個角度分別為：財務(wù)績效的角度、客戶滿意的角度、內(nèi)部管理的角度和員工成長與創(chuàng)新的角度（圖略） 從這4個角度出發(fā)，企業(yè)需要向其自身提出一系列的的挑戰(zhàn)。（圖略）一個成功的企業(yè)首先需要具備明確的遠景和使命，展望其發(fā)展的未來境界，圈定業(yè)務(wù)范圍和發(fā)展目標，并擬定自身的價值觀。因此企業(yè)需要一套能夠兼顧各方面的績效考核體系。諾頓為了研究“未來企業(yè)的績效衡量方法”這一課題，組織了來自制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、重工業(yè)、高科技業(yè)等行業(yè)的經(jīng)理人，在研究分析之后，將“財務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學習與發(fā)展”等4個構(gòu)劃列為企業(yè)評量績效的指標?？缕绽逝c諾頓研究所的最高執(zhí)行長戴維而這種現(xiàn)象并不能夠在績效衡量指標上被企業(yè)的管理者所發(fā)現(xiàn)，所以一旦企業(yè)的競爭對手可以提供更加合理的價格或者更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，那么企業(yè)在市場上便會面臨困境，最終會導致企業(yè)財務(wù)危機，也最終會影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。首先我們可以通過圖41來看一下，企業(yè)從愿景出發(fā)最終期待收獲那些戰(zhàn)略結(jié)果。而平衡計分卡正是從這四個理想化的戰(zhàn)略性結(jié)果出發(fā)，從不同的角度反過來協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)遠景和戰(zhàn)略目標。通過平衡計分卡的合理運用可以幫助企業(yè)更好的評估現(xiàn)有的經(jīng)營狀況和業(yè)績，還可以通過前瞻性指標分析使得企業(yè)對未來運營狀況進行預測，幫助企業(yè)避免出現(xiàn)阻礙其發(fā)展和實現(xiàn)其戰(zhàn)略的不利局面。卓越的生產(chǎn)力支撐企業(yè)進行高效生產(chǎn)以及持續(xù)的創(chuàng)新，由此形成更為合理的管理流程和高質(zhì)量的管理體系，并產(chǎn)生更豐富的創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)成果。通過平衡計分法設(shè)計績效考核，可以是企業(yè)的高層管理者對企業(yè)的戰(zhàn)略達成共識，促進企業(yè)管理層進行良好的互動，提高企業(yè)戰(zhàn)略溝通效率。財務(wù)績效指標可顯示出企業(yè)戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為企業(yè)盈利的改善做出貢獻。表41 企業(yè)不同發(fā)展階段的財務(wù)指標偏向財務(wù)