【正文】 范圍為3年）；3．描述當(dāng)前的形勢 ；4．描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃；5．為不同的體系和測量程序定義參數(shù)。此三原則將平衡計(jì)分卡與企業(yè)戰(zhàn)略連結(jié)，其因果關(guān)系鏈代表的流程和決策，會對未來的核心成果造成哪些正面的影響。就如同飛行仿真器，包含一套復(fù)雜的變量和因果關(guān)系，其包括領(lǐng)先、落后和回饋循環(huán)，并能描繪出戰(zhàn)略的運(yùn)行軌道和飛行計(jì)劃。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評價指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實(shí)行。由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評分規(guī)則。詳解BSC是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進(jìn)行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡述如下：以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門（如各事業(yè)部）在財(cái)務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、內(nèi)部流程（Internal Processes）、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)（Innovation amp。學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力與激勵、授權(quán)與相互配合。面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)。內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的改良/創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程。內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心?？蛻裘嬷笜?biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率?？蛻糇铌P(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。二、客戶面平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)。非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)（如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等）的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果（如利潤）的改善作出貢獻(xiàn)。[1] 四個層面平衡記分卡是一種革命性的評估和管理體系，平衡記分卡的四個層面：財(cái)務(wù)面、客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面。平衡記分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的一個框架。進(jìn)而，企業(yè)要改善內(nèi)部流程質(zhì)量并縮短周期的實(shí)現(xiàn)又需要培訓(xùn)員工并提高他們的技術(shù)，員工技術(shù)成為學(xué)習(xí)與成長層面的目標(biāo)。于是，客戶滿意度和按時交貨率都被納入平衡記分卡的客戶層面。因此，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面。一份結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥浄挚☉?yīng)當(dāng)包含一系列相互聯(lián)系的目標(biāo)和指標(biāo)，這些指標(biāo)不僅前后一致，而且互相強(qiáng)化。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動因素。四、學(xué)習(xí)與成長層面它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了未來成功的關(guān)鍵因素?？蛻魧用媸箻I(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財(cái)務(wù)回報。二、客戶層面在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場中的衡量指標(biāo)。其中每一個方面，都有其核心內(nèi)容：一、財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。5設(shè)計(jì)方面核心內(nèi)容平衡記分卡的設(shè)計(jì)包括四個方面：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)和成長。因此，BSC的財(cái)務(wù)方面列示了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻(xiàn)。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、滿足客戶和股東要求為終點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。[1] 4主要內(nèi)容平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展。5）領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。4）企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。3）結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。2）企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。在工業(yè)時代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。3基本理論概述實(shí)際上，平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)可以通過平衡計(jì)分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡計(jì)分卡的專著《平衡計(jì)分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡計(jì)分卡的上述兩個方面。1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的論文，他們一方面重申了平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理工具對于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐的重要性；另一方面從管理大師彼得在行業(yè)上，平衡計(jì)分卡幾乎涉足到各個行業(yè)，全球各個行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機(jī)構(gòu)）對平衡計(jì)分卡的需求每年也以成倍的速度增長。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績效管理。以美國為例，有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，到1997年，美國財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)已有60%左右實(shí)施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財(cái)務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高，這與美國企業(yè)在20世紀(jì)90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說毫無關(guān)系。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評論》的第二篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的重要論文《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡計(jì)分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素來選擇績效考核的指標(biāo)。在最初的企業(yè)平衡計(jì)分卡實(shí)踐中，Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請，平衡計(jì)分卡開始得到企業(yè)界的關(guān)注。1992年初，Kaplan和Norton將平衡計(jì)分卡的研究結(jié)果在《哈佛商業(yè)評論》上進(jìn)行了總結(jié)，這是他們所公開發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的論文。項(xiàng)目小組重點(diǎn)對ADI公司的記分卡進(jìn)行了深入地研究并將其在公司績效考核方面擴(kuò)展、深化，并將研究出的成果命名為“平衡計(jì)分卡（Balanced Score card）”。平衡計(jì)分卡的研究課題首先是從公司績效考核開始的。盡管Kaplan與NolanNorton在后期又做了學(xué)術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，但是ADI公司對平衡計(jì)分卡的貢獻(xiàn)仍是不能回避和忽視的。在該項(xiàng)目進(jìn)行的同時，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計(jì)劃，由此衍生出了世界上第一張平衡計(jì)分卡的雛形：ADI公司第一張“平衡計(jì)分卡”在ADI公司實(shí)施全面質(zhì)量管理的過程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學(xué)者參與，哈佛商學(xué)院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司計(jì)分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，也將一個公司高層用來評價公司整體績效的計(jì)分卡加以文本化。在制定戰(zhàn)略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關(guān)者為股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)，然后ADI公司在公司的使命、價值觀與愿景下，根據(jù)上述利益相關(guān)者的“利益”分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)并明晰了3個重點(diǎn)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。同時公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實(shí)到日常管理中來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。與以前所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識到戰(zhàn)略不僅要注重制定過程的本身，還要注意戰(zhàn)略的實(shí)施。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問題一樣，“制定戰(zhàn)略方案”被當(dāng)作一項(xiàng)“任務(wù)”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中得以執(zhí)行。ADI是一家半導(dǎo)體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)?；旌闲盘柼幚硌b置，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、計(jì)算機(jī)、工業(yè)自動化領(lǐng)域。同時平衡記分卡方法下設(shè)立的考核指標(biāo)既包括了對過去業(yè)績的考核，也包括了對未來業(yè)績的考核，請見圖。平衡記分卡最大的優(yōu)點(diǎn)在于：它從企業(yè)的四個方面來建立衡量體系：財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)管理和人員的培養(yǎng)和開發(fā)?！衿胶庥?jì)分卡被譽(yù)為近75年來世界上最重要的管理工具和方法?！衿胶庥?jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具。對于一個多元化的控股集團(tuán)來說，描述戰(zhàn)略包含以下重點(diǎn)分析活動：1） 集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略環(huán)境掃描、SWOT分析；2） 開發(fā)集團(tuán)的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略計(jì)劃表》；3） 開發(fā)集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略計(jì)劃表》；4） 開發(fā)集團(tuán)職能部門的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略計(jì)劃表》；5） 結(jié)合全面預(yù)算管理，將圖、卡、表與年度目標(biāo)管理相鏈接。第三代平衡計(jì)分卡體系“戰(zhàn)略中心型組織”和其他一般組織的區(qū)別在于,他們能夠系統(tǒng)地描述、衡量和管理戰(zhàn)略。但研究表明，大多數(shù)企業(yè)仍不能成功地實(shí)施戰(zhàn)略。首先《戰(zhàn)略地圖》以幾張簡潔的圖表將原本數(shù)百頁戰(zhàn)略規(guī)劃文件才能描述清楚的集團(tuán)戰(zhàn)略、SBU戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略直觀地展現(xiàn)出來，“一張地圖勝似千言萬語”，《戰(zhàn)略地圖》是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略描述的一個集成平臺；其次與眾不同的是，《平衡計(jì)分卡》本身是對《戰(zhàn)略地圖》的進(jìn)行深度解釋的表格，它由戰(zhàn)略目標(biāo)與主題、核心衡量指標(biāo)、戰(zhàn)略指標(biāo)值（35年）、單獨(dú)戰(zhàn)略行動計(jì)劃表（名稱）所構(gòu)成；而《單項(xiàng)戰(zhàn)略行動計(jì)劃表》則是對《平衡計(jì)分卡》中羅列出的一個個單項(xiàng)戰(zhàn)略行動計(jì)劃（名稱）的進(jìn)一步演繹，它將那些所謂“務(wù)虛的戰(zhàn)略”落實(shí)為一步一步可操作監(jiān)控的、具有明確時間結(jié)點(diǎn)、責(zé)任歸屬、資源安排的行動計(jì)劃。戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成文件主要是“圖、卡、表”。想想后果吧！由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間以及管理者與員工之間無法輕松地溝通。連邁克爾戰(zhàn)略教義存在于下列領(lǐng)域：股東價值、客戶管理、流程管理、質(zhì)量、核心能力、創(chuàng)新、人力資源、信息技術(shù)、組織設(shè)計(jì)和學(xué)習(xí)組織。藉著這四項(xiàng)指標(biāo)的衡量，組織得以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址▉碓忈屍洳呗?，它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過去績效的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了促成財(cái)務(wù)目標(biāo)的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（Oute）和績效驅(qū)動因素（Performance Driver）串聯(lián)起來，以衡量指標(biāo)與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績效評核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，藉以尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡。平衡計(jì)分卡 時期該Robert Kaplan與David Norton研究的結(jié)論「平衡計(jì)分卡：驅(qū)動績效的量度」發(fā)表在92年哈佛商業(yè)評論一月與二月號，基本上，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素），因此，必須改用一個將組織的愿景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀點(diǎn)組成的績效指標(biāo)架構(gòu)來評價組織的績效。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)則包括戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡以及個人計(jì)分卡、指標(biāo)卡、行動方案、績效考核量表。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。 問題1. 目前這家企業(yè)的績效管理出現(xiàn)了哪些主要問題？2. 如果您是這家公司的人力資源負(fù)責(zé)人，將會怎樣運(yùn)用平衡計(jì)分卡的方法幫助該企業(yè)改善經(jīng)營狀況，防范經(jīng)營風(fēng)險？ 簡介BSC簡介 平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。類似的問題出現(xiàn)過幾次之后，企業(yè)的代理商感到非常不滿，終端用戶也屢次投訴。企業(yè)的經(jīng)營開始遇到大量的挑戰(zhàn)。企業(yè)成立之初，績效考核指標(biāo)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，經(jīng)營完全圍繞銷售額和利潤額，因此在企業(yè)產(chǎn)品暢銷的同時，企業(yè)員工也獲得了較好的回報。 案例思考某企業(yè)創(chuàng)立于2007年，生產(chǎn)一中非常具有創(chuàng)意的兒童智力開發(fā)教學(xué)用具和角色扮演玩具。 組織空缺的填補(bǔ)時間。 員工遺憾流失率。 收集銷售信息。 區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的建立、管理。 退貨受理情況。 營銷策劃與促銷計(jì)劃的完成情況。 市場占有率。 客戶的保持率。 新渠道銷售收入。 部門預(yù)算控制率。 實(shí)務(wù)指南：銷售管理的平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)計(jì)范本 以企業(yè)的銷售管理只能為例，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的方式為銷售管理部擬定績效指標(biāo)。 組織空缺的填補(bǔ)時間。 員工遺憾流失率。 協(xié)助新產(chǎn)品開發(fā)與上市安排。 市場通路調(diào)研和開拓與維護(hù)。 企業(yè)品牌推廣效果。 消費(fèi)者心理和行為調(diào)查研究情況。