【正文】 才能提高員工的素質(zhì)，促進(jìn)員工積極創(chuàng)新，也只有這樣才能夠提高企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率及工作效率，從而獲得更高的客戶滿意度，并最終達(dá)成更好的財(cái)務(wù)績(jī)效表現(xiàn)。實(shí)務(wù)指南：市場(chǎng)管理的平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)計(jì)范本 以企業(yè)的市場(chǎng)管理職能為例，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的方式為市場(chǎng)管理部門擬定績(jī)效指標(biāo)。 市場(chǎng)管理部門平衡計(jì)分卡 部門預(yù)算控制率。 市場(chǎng)活動(dòng)支出預(yù)算的編制與控制。 市場(chǎng)活動(dòng)的銷售轉(zhuǎn)化率。 與市場(chǎng)活動(dòng)相關(guān)部門的協(xié)作和配合。 通過市場(chǎng)活動(dòng)贏得的新客戶數(shù)量。 客戶維護(hù)的成功率 市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃的完成程度和效果。 市場(chǎng)分析和市場(chǎng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度。 營(yíng)銷信息庫的建立和日常維護(hù)。 消費(fèi)者心理和行為調(diào)查研究情況。 消費(fèi)趨勢(shì)分析準(zhǔn)確度。 企業(yè)品牌推廣效果。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況分析與監(jiān)控。 市場(chǎng)通路調(diào)研和開拓與維護(hù)。 營(yíng)銷企劃的完成情況。 協(xié)助新產(chǎn)品開發(fā)與上市安排。 員工人均培訓(xùn)時(shí)間/培訓(xùn)效果衡量。 員工遺憾流失率。 員工滿意度。 組織空缺的填補(bǔ)時(shí)間。 高級(jí)管理人員與高潛力人員的培養(yǎng)成果。 實(shí)務(wù)指南：銷售管理的平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)計(jì)范本 以企業(yè)的銷售管理只能為例，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的方式為銷售管理部擬定績(jī)效指標(biāo)。 銷售管理部門平衡計(jì)分卡 本部門實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用與籌劃情況。 部門預(yù)算控制率。 銷售收入。 新渠道銷售收入。 贏得客戶率。 客戶的保持率。 客戶盈利率。 市場(chǎng)占有率。 顧客滿意度。 營(yíng)銷策劃與促銷計(jì)劃的完成情況。 貸款回收與結(jié)算（成功率、及時(shí)率）。 退貨受理情況。 銷售渠道的建立和開拓。 區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的建立、管理。 產(chǎn)品存貨控制，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率。 收集銷售信息。 員工人均培訓(xùn)時(shí)間/培訓(xùn)效果衡量。 員工遺憾流失率。 員工滿意度。 組織空缺的填補(bǔ)時(shí)間。 高級(jí)管理人員與高潛力人員的培養(yǎng)成果。 案例思考某企業(yè)創(chuàng)立于2007年，生產(chǎn)一中非常具有創(chuàng)意的兒童智力開發(fā)教學(xué)用具和角色扮演玩具。產(chǎn)品推出即獲得了巨大的成功，來自全國各地的經(jīng)銷商均申請(qǐng)成為該公司的產(chǎn)品代理商。企業(yè)成立之初，績(jī)效考核指標(biāo)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，經(jīng)營(yíng)完全圍繞銷售額和利潤(rùn)額，因此在企業(yè)產(chǎn)品暢銷的同時(shí)，企業(yè)員工也獲得了較好的回報(bào)。然而從2013年開始。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)開始遇到大量的挑戰(zhàn)。產(chǎn)品從生產(chǎn)到供貨流程經(jīng)常出現(xiàn)狀況，時(shí)常導(dǎo)致斷貨，而為了彌補(bǔ)斷貨問題，由不得不安排緊急生產(chǎn)計(jì)劃，因此出現(xiàn)幾次產(chǎn)品質(zhì)量問題。類似的問題出現(xiàn)過幾次之后，企業(yè)的代理商感到非常不滿，終端用戶也屢次投訴。而此時(shí)，市場(chǎng)上開始出現(xiàn)仿制品，盡管仿制品的品牌效應(yīng)不如該企業(yè)這個(gè)已經(jīng)創(chuàng)立了4年的品牌，但是仿制品給代理商的利潤(rùn)空間更高，服務(wù)意識(shí)也更強(qiáng)，部分區(qū)域的王牌代理商開始出現(xiàn)動(dòng)搖。 問題1. 目前這家企業(yè)的績(jī)效管理出現(xiàn)了哪些主要問題？2. 如果您是這家公司的人力資源負(fù)責(zé)人，將會(huì)怎樣運(yùn)用平衡計(jì)分卡的方法幫助該企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)狀況，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)？ 簡(jiǎn)介BSC簡(jiǎn)介 平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡計(jì)分卡創(chuàng)建績(jī)效平衡計(jì)分卡能有效解決制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，堵住了‘執(zhí)行漏斗’。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)則包括戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡以及個(gè)人計(jì)分卡、指標(biāo)卡、行動(dòng)方案、績(jī)效考核量表。在直觀的圖表及職能卡片的展示下，抽象而概括性的部門職責(zé)、工作任務(wù)與承接關(guān)系等，顯得層次分明、量化清晰、簡(jiǎn)單明了。平衡計(jì)分卡 時(shí)期該Robert Kaplan與David Norton研究的結(jié)論「平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)績(jī)效的量度」發(fā)表在92年哈佛商業(yè)評(píng)論一月與二月號(hào)，基本上，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素），因此，必須改用一個(gè)將組織的愿景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀點(diǎn)組成的績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)來評(píng)價(jià)組織的績(jī)效。此四項(xiàng)指標(biāo)分別是：財(cái)務(wù)（Financial）、客戶（Customer）、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（Internal Business Processes）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Learning and Growth）。藉著這四項(xiàng)指標(biāo)的衡量，組織得以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址▉碓忈屍洳呗?，它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過去績(jī)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了促成財(cái)務(wù)目標(biāo)的績(jī)效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績(jī)之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的面向，并且透過一連串的互動(dòng)因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（Oute）和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素（Performance Driver）串聯(lián)起來，以衡量指標(biāo)與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績(jī)效評(píng)核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，藉以尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長(zhǎng)期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部績(jī)效之間的平衡。平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖 時(shí)期該階段Robert Kaplan與David Norton研究的結(jié)論所謂圖主要指的是戰(zhàn)略地圖，它是對(duì)平衡計(jì)分卡原先考核功能擴(kuò)展，平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人Robert Kaplan與David Norton曾經(jīng)指出：“在盛行的管理思想大師們的智慧中，很難尋找到有關(guān)全局框架的幫助。戰(zhàn)略教義存在于下列領(lǐng)域：股東價(jià)值、客戶管理、流程管理、質(zhì)量、核心能力、創(chuàng)新、人力資源、信息技術(shù)、組織設(shè)計(jì)和學(xué)習(xí)組織。盡管上述領(lǐng)域都有深刻見解，但是沒有一個(gè)領(lǐng)域能提出一個(gè)全面的、集成觀點(diǎn)來描述戰(zhàn)略。連邁克爾波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位方法都沒有提供一個(gè)簡(jiǎn)單、有效的描述戰(zhàn)略的通用平臺(tái)……因此描述戰(zhàn)略的公認(rèn)方法還不存在。想想后果吧！由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間以及管理者與員工之間無法輕松地溝通。對(duì)戰(zhàn)略無法達(dá)成共識(shí)，管理者也無法使戰(zhàn)略協(xié)同一致……”不能描述，就無法評(píng)價(jià)！而無法評(píng)價(jià)，就無法進(jìn)行管理！當(dāng)組織規(guī)模日益膨脹的中國企業(yè)集團(tuán)，面對(duì)大規(guī)模、多層次、多地域帶來的管控挑戰(zhàn)時(shí)，如果沒有掌握一個(gè)簡(jiǎn)單有效的描述集團(tuán)戰(zhàn)略的工具，必將無法將戰(zhàn)略在集團(tuán)內(nèi)部各成員之間直觀地展現(xiàn)，這將是多么可怕的一件事！而平衡計(jì)分卡體系則成功地解決了這個(gè)問題，它的主要功能是通過戰(zhàn)略地圖來實(shí)現(xiàn)描述、規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成文件主要是“圖、卡、表”。所謂是“圖、卡、表”是指《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》，它是運(yùn)用戰(zhàn)略地圖來描述戰(zhàn)略的三個(gè)必備構(gòu)成文件。首先《戰(zhàn)略地圖》以幾張簡(jiǎn)潔的圖表將原本數(shù)百頁戰(zhàn)略規(guī)劃文件才能描述清楚的集團(tuán)戰(zhàn)略、SBU戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略直觀地展現(xiàn)出來，“一張地圖勝似千言萬語”，《戰(zhàn)略地圖》是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略描述的一個(gè)集成平臺(tái)；其次與眾不同的是，《平衡計(jì)分卡》本身是對(duì)《戰(zhàn)略地圖》的進(jìn)行深度解釋的表格，它由戰(zhàn)略目標(biāo)與主題、核心衡量指標(biāo)、戰(zhàn)略指標(biāo)值（35年）、單獨(dú)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表（名稱）所構(gòu)成；而《單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》則是對(duì)《平衡計(jì)分卡》中羅列出的一個(gè)個(gè)單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃（名稱）的進(jìn)一步演繹，它將那些所謂“務(wù)虛的戰(zhàn)略”落實(shí)為一步一步可操作監(jiān)控的、具有明確時(shí)間結(jié)點(diǎn)、責(zé)任歸屬、資源安排的行動(dòng)計(jì)劃。平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織 時(shí)期平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織是第三代平衡計(jì)分卡體系的核心思想,Robert Kaplan與David Norton認(rèn)為在今天的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略從來沒有顯得這樣重要過。但研究表明，大多數(shù)企業(yè)仍不能成功地實(shí)施戰(zhàn)略。在浩繁的記錄背后隱藏著一個(gè)無法否認(rèn)的事實(shí)：大多數(shù)企業(yè)仍然繼續(xù)使用專門為傳統(tǒng)組織而設(shè)計(jì)的管理流程。第三代平衡計(jì)分卡體系“戰(zhàn)略中心型組織”和其他一般組織的區(qū)別在于,他們能夠系統(tǒng)地描述、衡量和管理戰(zhàn)略?？ㄆ仗m和諾頓闡明了構(gòu)筑以戰(zhàn)略為中心的組織的五項(xiàng)關(guān)鍵原則：（1）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)術(shù)語；（2）使組織與戰(zhàn)略一致；（3）使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的日常工作；（4）使戰(zhàn)略成為連續(xù)的過程；（5）通過果斷、有效的領(lǐng)導(dǎo)方式動(dòng)員變革戰(zhàn)略包含的重點(diǎn)分析活動(dòng)運(yùn)用平衡計(jì)分卡體系演繹企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略，需要將傳統(tǒng)的戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析決策支持工具整合到戰(zhàn)略地圖的繪制中來。對(duì)于一個(gè)多元化的控股集團(tuán)來說，描述戰(zhàn)略包含以下重點(diǎn)分析活動(dòng)：1） 集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略環(huán)境掃描、SWOT分析；2） 開發(fā)集團(tuán)的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略計(jì)劃表》；3） 開發(fā)集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略計(jì)劃表》；4） 開發(fā)集團(tuán)職能部門的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略計(jì)劃表》；5） 結(jié)合全面預(yù)算管理，將圖、卡、表與年度目標(biāo)管理相鏈接。作用●平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具?！衿胶庥?jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具?！衿胶庥?jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具?！衿胶庥?jì)分卡被譽(yù)為近75年來世界上最重要的管理工具和方法?？迫R斯咨詢　平衡記分卡方法的引入改變了企業(yè)以往只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核體系的缺陷，僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)會(huì)使企業(yè)過分關(guān)注一些短期行為而犧牲一些長(zhǎng)期利益，比如員工的培養(yǎng)和開發(fā)，客戶關(guān)系的開拓和維護(hù)等。平衡記分卡最大的優(yōu)點(diǎn)在于：它從企業(yè)的四個(gè)方面來建立衡量體系：財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)管理和人員的培養(yǎng)和開發(fā)。這四個(gè)方面是相互聯(lián)系、相互影響的，其他三類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終保證了財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)平衡記分卡方法下設(shè)立的考核指標(biāo)既包括了對(duì)過去業(yè)績(jī)的考核，也包括了對(duì)未來業(yè)績(jī)的考核，請(qǐng)見圖。2發(fā)展歷程編輯平衡計(jì)分卡的萌芽時(shí)期（19871989年）在RobertS Kaplan和DavidP Norton研究平衡計(jì)分卡之前，AnalogDevice（簡(jiǎn)稱：“ADI”）公司最早于1987年就進(jìn)行了平衡計(jì)分卡實(shí)踐嘗試。ADI是一家半導(dǎo)體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)?；旌闲盘?hào)處理裝置，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、計(jì)算機(jī)、工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進(jìn)行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時(shí)檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問題一樣，“制定戰(zhàn)略方案”被當(dāng)作一項(xiàng)“任務(wù)”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作中得以執(zhí)行。在1987年，ADI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。與以前所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識(shí)到戰(zhàn)略不僅要注重制定過程的本身，還要注意戰(zhàn)略的實(shí)施。他們希望通過面對(duì)面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解并認(rèn)同公司戰(zhàn)略。同時(shí)公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實(shí)到日常管理中來推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長(zhǎng)達(dá)幾十甚至幾百頁的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡(jiǎn)到幾頁紙的長(zhǎng)度。在制定戰(zhàn)略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關(guān)者為股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)，然后ADI公司在公司的使命、價(jià)值觀與愿景下，根據(jù)上述利益相關(guān)者的“利益”分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)并明晰了3個(gè)重點(diǎn)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)特別是3個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，ADI推行了一個(gè)名為“質(zhì)量提高”的子項(xiàng)目，簡(jiǎn)稱QIP（Quality Improvement Process）。在該項(xiàng)目進(jìn)行的同時(shí)，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃，由此衍生出了世界上第一張平衡計(jì)分卡的雛形：ADI公司第一張“平衡計(jì)分卡”在ADI公司實(shí)施全面質(zhì)量管理的過程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請(qǐng)了一部分管理學(xué)者參與，哈佛商學(xué)院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司計(jì)分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，也將一個(gè)公司高層用來評(píng)價(jià)公司整體績(jī)效的計(jì)分卡加以文本化。這個(gè)計(jì)分卡除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)（主要涉及供貨時(shí)間、及時(shí)交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）”在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡計(jì)分卡，并認(rèn)識(shí)到它的重要價(jià)值。盡管Kaplan與NolanNorton在后期又做了學(xué)術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，但是ADI公司對(duì)平衡計(jì)分卡的貢獻(xiàn)仍是不能回避和忽視的。平衡計(jì)分卡的理論研究時(shí)期（19901993年）在Robert S. Kaplan教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡計(jì)分卡后面的日子里，他與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（NolanNorton）總裁David P. Nor