【正文】 織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門（如各事業(yè)部）在財(cái)務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、內(nèi)部流程（Internal Processes）、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)（Innovation amp。 Learning）等四個(gè)方面的系列具體目標(biāo)（即成功的因素），并設(shè)置相應(yīng)的四張計(jì)分卡，其基本框架見下圖：依據(jù)各責(zé)任部門分別在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四種計(jì)量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置——對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）兩種形式，同時(shí)兼顧和平衡公司長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績(jī)效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。一般是將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對(duì)應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評(píng)分值。以綜合評(píng)分的形式，定期（通常是一個(gè)季度）考核各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實(shí)行。BSC管理循環(huán)過程的框架，見下圖：實(shí)施原則一個(gè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥?jì)分卡，應(yīng)包含一連串連接的目標(biāo)和量度，這些量度和目標(biāo)不僅前后連貫，同時(shí)互相強(qiáng)化。就如同飛行仿真器，包含一套復(fù)雜的變量和因果關(guān)系，其包括領(lǐng)先、落后和回饋循環(huán)，并能描繪出戰(zhàn)略的運(yùn)行軌道和飛行計(jì)劃。建立一個(gè)戰(zhàn)略為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的平衡計(jì)分卡須遵守三個(gè)原則：因果關(guān)系；成果量度與績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素；與財(cái)務(wù)連結(jié)。此三原則將平衡計(jì)分卡與企業(yè)戰(zhàn)略連結(jié)，其因果關(guān)系鏈代表的流程和決策，會(huì)對(duì)未來的核心成果造成哪些正面的影響。這些量度的目的是向組織表示新的工作流程規(guī)范，并確立戰(zhàn)略優(yōu)先任務(wù)、戰(zhàn)略成果及績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素的邏輯過程，以進(jìn)行企業(yè)流程的改造。[1] 實(shí)施步驟1．定義遠(yuǎn)景；2．設(shè)定長(zhǎng)期目標(biāo)（時(shí)間范圍為3年）；3．描述當(dāng)前的形勢(shì) ；4．描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃；5．為不同的體系和測(cè)量程序定義參數(shù)。在構(gòu)造公司的平衡記分卡時(shí)，高層管理人員強(qiáng)調(diào)保持各方面平衡的重要性。為了達(dá)到該目的，可口可樂瑞典飲料公司使用的是一種循序漸進(jìn)的過程，采取三個(gè)步驟：第一步，闡明與戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)的財(cái)務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)并且確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動(dòng)。第二步，在客戶和消費(fèi)者方面重復(fù)該過程，在此階段，注重的問題是“如果打算完成財(cái)務(wù)目標(biāo)，客戶必須怎樣看待？”第三步，公司明確向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必須的內(nèi)部過程，然后公司管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神？自己是否愿意為了公司以一種合適的方式發(fā)展和變革？經(jīng)過上述過程，公司為了確保各個(gè)方面達(dá)到平衡，并且所有的參數(shù)和行動(dòng)都能向同一個(gè)方向變化，公司決定在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。將平衡記分卡的概念分解到每個(gè)員工的層面上很關(guān)鍵。在可口可樂瑞典飲料公司，重要的一點(diǎn)是，只依靠那些個(gè)人能夠影響到的計(jì)量因素來評(píng)估個(gè)人業(yè)績(jī)。這樣做的目的是，通過測(cè)量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察他的業(yè)績(jī)，根據(jù)員工在幾個(gè)指標(biāo)上的得分而建立獎(jiǎng)金制度，從而保障公司控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計(jì)劃上。6特點(diǎn)平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。平衡計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具，做到了多個(gè)方面的平衡。平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系比較，具有如下特點(diǎn)：（一）平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過對(duì)平衡計(jì)分卡的全面管理來完成。（二）平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計(jì)分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容，都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過平衡計(jì)分卡所提供的管理報(bào)告，將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時(shí)間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（三）注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計(jì)分卡通過對(duì)企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時(shí)考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認(rèn)識(shí)到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價(jià)換來的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時(shí)要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。（四）平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系強(qiáng)調(diào)管理者希望(或要求)下屬采取什么行動(dòng)，然后通過評(píng)價(jià)來證實(shí)下屬是否采取了行動(dòng)以及行動(dòng)的結(jié)果如何，整個(gè)控制系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是對(duì)行為結(jié)果的控制與考核。而平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，鼓勵(lì)下屬創(chuàng)造性地(而非被動(dòng))完成目標(biāo)，這一管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)動(dòng)力。因?yàn)樵诰唧w管理問題上，企業(yè)高層管理者并不一定會(huì)比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當(dāng)?shù)摹Ａ硪环矫?，企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系大多是由財(cái)務(wù)專業(yè)人士設(shè)計(jì)并監(jiān)督實(shí)施的，但是，由于專業(yè)領(lǐng)域的差別，財(cái)務(wù)專業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問題，因而無法對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)合理的計(jì)量與評(píng)價(jià)。（五）平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。在當(dāng)今信息時(shí)代，企業(yè)很少會(huì)因?yàn)樾畔⑦^少而苦惱，隨著全員管理的引進(jìn)，當(dāng)企業(yè)員工或顧問向企業(yè)提出建議時(shí)，新的信息指標(biāo)總是不斷增加。這樣，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)高層決策者處理信息的負(fù)擔(dān)大大加重。而平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo)，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時(shí)，盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。7實(shí)施障礙溝通與共識(shí)上的障礙根據(jù)Renaissance與CFO Magazine 的合作調(diào)查，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。盡管高層管理者清楚地認(rèn)識(shí)到達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工的最高指導(dǎo)原則。組織與管理系統(tǒng)方面的障礙據(jù)調(diào)查，企業(yè)的管理層在例行的管理會(huì)議上花費(fèi)近85%的時(shí)間，以處理業(yè)務(wù)運(yùn)作的改善問題，卻以少于15%的時(shí)間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。過于關(guān)注各部門的職能，卻沒能使組織的運(yùn)作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進(jìn)行。信息交流方面的障礙平衡計(jì)分法的編制和實(shí)施涉及大量的績(jī)效指標(biāo)的取得和分析，是一個(gè)復(fù)雜的過程，因此，企業(yè)對(duì)信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，將會(huì)成為企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法的又一障礙。這一點(diǎn)在中國(guó)的企業(yè)中尤見突出。中國(guó)企業(yè)的管理層已經(jīng)意識(shí)到信息的重要性，并對(duì)此給予了充分的重視，但在實(shí)施的過程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也是實(shí)施平衡計(jì)分法的障礙。對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)方面的障礙如果企業(yè)的管理層沒有認(rèn)識(shí)到現(xiàn)行的績(jī)效考核的觀念、方式有不妥當(dāng)之處，平衡計(jì)分法就很難被接納。長(zhǎng)期以來，企業(yè)的管理層已習(xí)慣于僅從財(cái)務(wù)的角度來測(cè)評(píng)企業(yè)的績(jī)效，并沒有思考這樣的測(cè)評(píng)方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測(cè)評(píng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施情況。USMamp。U常務(wù)副總裁對(duì)公司95年第一季度的評(píng)價(jià)：這個(gè)季度的情況還不錯(cuò)，盡管財(cái)務(wù)結(jié)果并不盡如人意?！陉P(guān)鍵顧客細(xì)分市場(chǎng)上的份額上升了。精煉廠運(yùn)營(yíng)開支下降了。而且員工滿意度調(diào)查的結(jié)果也很好。在能夠控制的所有領(lǐng)域中正向著正確的方向前進(jìn)。平衡計(jì)分法的實(shí)施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業(yè)務(wù)單元管理層的認(rèn)同。8失敗案例案例：廣東某企業(yè)把平衡計(jì)分卡作為公司的一項(xiàng)考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實(shí)施，張小姐作為人力資源部的績(jī)效經(jīng)理直接負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時(shí)間過去了，平衡計(jì)分卡的推行并沒有順利實(shí)施，反而在公司內(nèi)部的上上下下有不少抱怨和懷疑。甚至有人說“原來的考核辦法就像是一根繩子，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點(diǎn)，為少發(fā)獎(jiǎng)金找借口？”。“其實(shí)，有些公司遇到的情況和現(xiàn)在差不多。因此，不知道這到底是什么問題，是不是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡真的不適合中國(guó)企業(yè)?！睆埿〗阏f起這些，顯得頗有些無奈。分析：把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績(jī)效考核”上，希望這種新的業(yè)績(jī)考核方式能解決考核和獎(jiǎng)金分配問題。這是實(shí)施平衡計(jì)分卡最常見的錯(cuò)誤?！　H僅是為了員工績(jī)效考核而采用平衡計(jì)分卡，是本末倒置的做法。如果平衡計(jì)分卡的考核結(jié)果只是為了建立相應(yīng)的薪酬、金錢獎(jiǎng)勵(lì)，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會(huì)變成以下模式：考什么才做什么。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計(jì)分卡只強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，所以有些事無人問津的現(xiàn)象勢(shì)必會(huì)經(jīng)常發(fā)生。不得不把一些無指標(biāo)的工作利用權(quán)力強(qiáng)加給員工之時(shí)，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。由此會(huì)引發(fā)員工對(duì)新系統(tǒng)的不信任，繼之便是提出質(zhì)疑：方法和標(biāo)準(zhǔn)不公平，多干了為什么不算成績(jī)？不論再換什么卡，到此都還會(huì)失靈。其次，由于員工都想得到好的結(jié)果，不想承認(rèn)自己做的不好，在制訂指標(biāo)值時(shí)，經(jīng)理和員工還會(huì)拼命壓低指標(biāo)，一年到頭，那些人際關(guān)系導(dǎo)向的經(jīng)理不得不實(shí)行平衡主義。企業(yè)、經(jīng)理、員工仍然深陷考核泥潭?！　♂槍?duì)這種情況，人力資源管理師培訓(xùn)老師認(rèn)為：　　(1)員工績(jī)效管理應(yīng)以企業(yè)/組織績(jī)效(戰(zhàn)略目標(biāo))為出發(fā)點(diǎn)和準(zhǔn)繩，即員工績(jī)效考核設(shè)立哪些指標(biāo)、數(shù)值的高低都必須以戰(zhàn)略為客觀標(biāo)準(zhǔn)；　　(2)由于平衡計(jì)分卡只關(guān)注“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”(KPI)，那些非關(guān)鍵指標(biāo)要靠“軟”性的文化、使命、價(jià)值觀等來引導(dǎo)，讓員工認(rèn)同“不能只看KPI”的理念；　　(3)金錢獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰這種簡(jiǎn)單的“胡蘿卜加大棒”政策，不能發(fā)揮員工的所有潛能，反而致使優(yōu)秀員工的流失?！　≡诂F(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，要想真正充分發(fā)揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關(guān)乎人性深層的“軟性”的東西。經(jīng)常與員工保持對(duì)話，對(duì)員工提供幫助、輔導(dǎo)、培訓(xùn)，使其能力不斷提高，通過員工的發(fā)展實(shí)現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展才是正確的途徑。9考核方法科萊斯平衡計(jì)分卡是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面最新、內(nèi)容最全面的理論和方法，而它所評(píng)價(jià)的內(nèi)容與管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)恰恰有很多相似之處，因此，嘗試運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，肯定會(huì)有助于企業(yè)提升管理水平。那么如何通過平衡計(jì)分卡的運(yùn)用看管理業(yè)績(jī)呢?(1)從財(cái)務(wù)指標(biāo)看企業(yè)或組織的獲利能力財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不可或缺的重要組成部分。，通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)就能得到一個(gè)比較直觀的認(rèn)識(shí)。通常情況下，企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)是和企業(yè)的獲利能力緊密聯(lián)系在一起的，它包括營(yíng)業(yè)收入、銷售增長(zhǎng)速度或產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、投資報(bào)酬率等，甚至可以是更新的一些指標(biāo)，例如經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)。至于財(cái)務(wù)子模塊在整個(gè)管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中的權(quán)重，一般隨企業(yè)類型及發(fā)展階段的不同而有所區(qū)別。譬如傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)的權(quán)重就可以高一些，如設(shè)為30%40%。對(duì)于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)企業(yè)而言，由于其前期大量的研發(fā)費(fèi)用需要在以后相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)進(jìn)行攤銷，所以其權(quán)重應(yīng)當(dāng)?shù)鸵恍?，?0%左右。再如，在企業(yè)的成長(zhǎng)階段，由于各方面的投人數(shù)額巨大，財(cái)務(wù)方面的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)該低一些，如20%左右，到了成熟階段則可以適當(dāng)提高其權(quán)重，達(dá)到 30%40%。(2)從內(nèi)部經(jīng)營(yíng)看企業(yè)或組織的綜合提升力傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系對(duì)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程所確定的目標(biāo)通常是控制和改善現(xiàn)有職能部門的作用，主要依據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)這些部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，還包括評(píng)價(jià)產(chǎn)品品質(zhì)、投資報(bào)酬率和生產(chǎn)周期等指標(biāo)，但它僅僅是強(qiáng)調(diào)單個(gè)部門的業(yè)績(jī)，而不是著眼于綜合地改善企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)過程。而平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)指標(biāo)多樣化，不僅包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，還包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)。它能夠綜合地反映企業(yè)內(nèi)部的管理業(yè)績(jī)水平，其指標(biāo)可以包括企業(yè)推出新品的平均時(shí)耗、產(chǎn)品合格率、新客戶收入占總收入的比例、生產(chǎn)銷售主導(dǎo)時(shí)間、售后服務(wù)主導(dǎo)時(shí)間等。設(shè)置的權(quán)重為20%左右。(3)從客戶子模塊看企業(yè)或組織的競(jìng)爭(zhēng)能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根到底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價(jià)值。價(jià)值是客戶愿意支付的價(jià)錢，而超額價(jià)值產(chǎn)生于以低于對(duì)手的價(jià)格提供同等效益或者所提供的獨(dú)特效益彌補(bǔ)高價(jià)后的盈余。所以，滿足客戶的需要是企業(yè)成功發(fā)展的必要條件。在平衡計(jì)分卡的客戶子模塊中，企業(yè)管理者要確定企業(yè)所要爭(zhēng)得的競(jìng)爭(zhēng)性客戶和市場(chǎng)份額，并計(jì)算在這個(gè)目標(biāo)范圍內(nèi)的業(yè)績(jī)情況。對(duì)于企業(yè)客戶管理業(yè)績(jī)水平的評(píng)價(jià)，其核心指標(biāo)應(yīng)包括客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶贏利能力，即在目標(biāo)范圍內(nèi)的市場(chǎng)份額和會(huì)計(jì)份額。假如這些指標(biāo)數(shù)據(jù)所反映出來的情況良好，則表示企業(yè)的客戶管理是卓有成效的，企業(yè)也由此取得了一種重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在整個(gè)管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中，可根據(jù)不同類型企業(yè)設(shè)置客戶管理指標(biāo)的不同權(quán)重，如在工農(nóng)業(yè)企業(yè)中的權(quán)重可以低一些，20%左右，而在服務(wù)業(yè)企業(yè)中的權(quán)重就應(yīng)該高一些，如30%40%。(4)從學(xué)習(xí)創(chuàng)新設(shè)計(jì)看企業(yè)或組織的持續(xù)后動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、取得成功的重要保證是客戶管理和內(nèi)部