【正文】 一方面如果每個指標都成為被測評的目標，那么企業(yè)就有眾多的目標同時去追求和實現(xiàn)，管理者往往就會失去行為準則而茫然無措；另一方面如果有的指標不被測評，那它可能就根本不會起到約束管理者的作用?！浜诵乃枷胧牵阂载攧諡楹诵牡乃枷耄瑥亩鴮崿F(xiàn)了績效評價與財務目標的結合。[1] 平衡記分卡戰(zhàn)略方向主持關鍵績效衡量的指標體系上下的信息傳遞，確保人人皆知政策支持和過程控制目標的導向和資源的分配過程的控制，包括不斷的反饋和評估，而不僅僅滿足對結果的衡量防止實施過程中的指標單一化傾向指標與目標的一致性指標對目標實現(xiàn)的保證性指標標準的明確與衡量手段的可靠指標的權重大小要確切反映平衡的利益價值判斷與報酬的聯(lián)系要具有激勵作用每一關鍵指標必須有實施方案的保證每一個人對自己的指標體系有確切的認識和確保完成的保障措施必須有制度保證每一個管理者關心下屬指標完成情況和對執(zhí)行結果的時時反饋管理者必須有能力使下屬保持持續(xù)的熱情和團隊的合作12核心思想平衡計分卡BSC，是戰(zhàn)略績效管理的有力工具。一份典型的平衡計分卡需要36個月去執(zhí)行，另外還需要幾個月去調整結構，使其規(guī)范化。而落實到最后,指標可能會多達15～20個,在考核與數(shù)據(jù)收集時，也是一個不輕的負擔。平衡計分卡要求企業(yè)從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。[2] 尤其是對于部分很抽象的非財務指標的量化工作非常困難，如客戶指標中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化,再如員工的學習與發(fā)展指標及員工對工作的滿意度如何量化等。不同的層面及同一層面的不同指標分配的權重不同,將可能會導致不同的評價結果?！∫獙ζ髽I(yè)業(yè)績進行評價,就必然要綜合考慮上述四個層面的因素,這就涉及到一個權重分配問題。在短期內經(jīng)理對戰(zhàn)略影響的評價，不得不依靠主觀的定性判斷”。這些都是在應用平衡計分卡時要考慮的問題。其中，財務角度5個，客戶角度5個，內部流程角度810個，學習與成長角度5個。指標數(shù)量過多，指標間的因果關系很難做到真實、明確。財務指標的創(chuàng)立是比較容易的，而其他三個方面的指標則比較難以收集，需要企業(yè)長期探索和總結。平衡計分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的突破就在于它引進了非財務指標，克服了單一依靠財務指標評價的局限性。中高層管理者具有指標創(chuàng)新的能力和意愿。平衡計分卡的實施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略。類似于體育運動計分卡，平衡計分卡并不告訴如何去做，它只是以定量的方式表明做得怎樣。卡普蘭和諾頓特別指出，運用這一方法的前提是，企業(yè)應當已經(jīng)確立了一致認同的戰(zhàn)略。實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點：（1）克服財務評估方法的短期行為；（2）使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標；（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉化為組織各層的績效指標和行動；（4）有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)；（6）實現(xiàn)組織長遠發(fā)展；（7）通過實施BSC，提高組織整體管理水平。（2）組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業(yè)務流程、學習與成長。是中石油系統(tǒng)里面管理比較卓越的一家集團企業(yè)。平衡計分卡明確地說明了戰(zhàn)略的重點，并為在戰(zhàn)略與預算間建立聯(lián)系提供了構架。平衡計分卡明確地說明了戰(zhàn)略的重點，并為在戰(zhàn)略與預算間建立聯(lián)系提供了構架3年內，其獲利率增長了20%。1996 年，該公司的增長和獲利率均在本行業(yè)位居榜首。 Root Energy Services）Rockwater分公司——1993年，該分公司總裁為管理團隊引進了平衡計分卡，用以幫助兩個新合并的工程公司明確戰(zhàn)略并達成共識，將他們從低成本的小販轉變?yōu)橛懈吒郊又档暮献骰锇椤！?Brown amp。兩年內，信諾扭虧為盈?！裥胖Z保險集團（CIGNA Insurance）財產(chǎn)及意外險事業(yè)部——于1993年引入平衡計分卡，幫助信諾從一個虧損的多元化經(jīng)營者，轉變成一個位居行業(yè)前列、專注主營業(yè)務的企業(yè)。1995年，美孚的行業(yè)利潤率從最后一名躍居第一名，并連續(xù)四年保持了這個地位（1995～1998）。11適用組織高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng)對分公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等希望實現(xiàn)突破性業(yè)績需要轉型或變革的國營企業(yè)希望實現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌規(guī)范化管理，提高整體管理水平提高組織戰(zhàn)略管理能力二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)希望對市場有更快的反應速度應用成功案例早期使用者獲得的成功●美孚石油（Mobil Oil）美國營銷及煉油事業(yè)部——于1993年引入平衡計分卡，幫助美孚從一個高度中央集權的、以生產(chǎn)為導向的石油公司轉變?yōu)橐粋€分散的、以客戶為導向的組織。如果均已合格，那么管理人員就應對組織內外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調整戰(zhàn)略。因此，當發(fā)現(xiàn)某項指標未達到預期目標時，便可以根據(jù)因果關系層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。短期計劃的過程，為組織目標轉化為切實的行動提供了途徑。管理人員根據(jù)顧客情況、戰(zhàn)略計劃、經(jīng)營過程、雇員情況按月或季制訂短期目標，即把第一步“3～5年的目標”中的第1年目標轉化為BSC中4個方面的目標和衡量指標。這種投資決策方法使資本預算和組織戰(zhàn)略緊密相連。以資本預算為例，傳統(tǒng)的資本預算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報率等單純的財務指標進行投資決策。第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標制定35年的目標。第二種是下一級部門將總組織的BSC作為參考，部門經(jīng)理從組織的計分卡中找到自己可以施加影響的目標和衡量指標，然后制訂該部門的計分卡。平衡計分卡是由一整套具有因果關系的目標、衡量指標組成的體系，因此，它對于分解非財務指標有著獨特的優(yōu)勢（傳統(tǒng)上，非財務指標很難分解）。將BSC目標掛鉤將BSC與團隊、個人的目標掛鉤。為了使董事會能夠監(jiān)督組織的高級經(jīng)理人員及整個組織的業(yè)績表現(xiàn)，董事會成員也應了解BSC。通過宣傳BSC可以使雇員加深對戰(zhàn)略的了解，提高其實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的自覺性。利用BSC宣傳戰(zhàn)略利用BSC宣傳戰(zhàn)略。BSC中的每一衡量指標都是因果關系中的一環(huán)。例如某一組織的戰(zhàn)略之一是提高收入，則有下列因果關系：增加對雇員銷售技能培訓。BSC解釋戰(zhàn)略在制定BSC時與戰(zhàn)略掛鉤，用BSC解釋戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施階段，BSC主要是一個戰(zhàn)略實施機制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。由于制定BSC時，要把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉化為一系列的目標和衡量指標，此時管理層往往需要對戰(zhàn)略進行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進行交流的機會。這個子模塊對于企業(yè)管理者個人而言是非常重要的，它直接體現(xiàn)了管理者個人學習與創(chuàng)新的意識和能力，而對于一個有明確發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)而言，它的權重應該不低于25%。同時，相關的其他主要指標還包括：為員工提供各種培訓、提高信息技術、改善信息系統(tǒng)、營造良好的企業(yè)文化氛圍等。為了結小這些差距，保證上述兩方面目標的實現(xiàn)，企業(yè)必須在平衡計分卡中確定學習與創(chuàng)新的目標和評價指標，這是企業(yè)實現(xiàn)長期目標的力量源泉。在整個管理業(yè)績評價體系中，可根據(jù)不同類型企業(yè)設置客戶管理指標的不同權重，如在工農(nóng)業(yè)企業(yè)中的權重可以低一些，20%左右，而在服務業(yè)企業(yè)中的權重就應該高一些，如30%40%。對于企業(yè)客戶管理業(yè)績水平的評價，其核心指標應包括客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶贏利能力，即在目標范圍內的市場份額和會計份額。所以，滿足客戶的需要是企業(yè)成功發(fā)展的必要條件。(3)從客戶子模塊看企業(yè)或組織的競爭能力競爭優(yōu)勢歸根到底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價值。它能夠綜合地反映企業(yè)內部的管理業(yè)績水平，其指標可以包括企業(yè)推出新品的平均時耗、產(chǎn)品合格率、新客戶收入占總收入的比例、生產(chǎn)銷售主導時間、售后服務主導時間等。(2)從內部經(jīng)營看企業(yè)或組織的綜合提升力傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系對企業(yè)內部經(jīng)營過程所確定的目標通常是控制和改善現(xiàn)有職能部門的作用，主要依據(jù)財務指標評價這些部門的經(jīng)營業(yè)績，還包括評價產(chǎn)品品質、投資報酬率和生產(chǎn)周期等指標，但它僅僅是強調單個部門的業(yè)績，而不是著眼于綜合地改善企業(yè)的整體經(jīng)營過程。對于高新技術產(chǎn)業(yè)企業(yè)而言，由于其前期大量的研發(fā)費用需要在以后相當長的一段時期內進行攤銷，所以其權重應當?shù)鸵恍?，?0%左右。至于財務子模塊在整個管理業(yè)績評價體系中的權重，一般隨企業(yè)類型及發(fā)展階段的不同而有所區(qū)別。通過財務數(shù)據(jù)就能得到一個比較直觀的認識。9考核方法科萊斯平衡計分卡是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價方面最新、內容最全面的理論和方法，而它所評價的內容與管理業(yè)績評價恰恰有很多相似之處，因此，嘗試運用平衡計分卡進行管理業(yè)績評價，肯定會有助于企業(yè)提升管理水平。　　在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，要想真正充分發(fā)揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關乎人性深層的“軟性”的東西。企業(yè)、經(jīng)理、員工仍然深陷考核泥潭。由此會引發(fā)員工對新系統(tǒng)的不信任，繼之便是提出質疑：方法和標準不公平，多干了為什么不算成績？不論再換什么卡，到此都還會失靈。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計分卡只強調關鍵績效指標，所以有些事無人問津的現(xiàn)象勢必會經(jīng)常發(fā)生?！　H僅是為了員工績效考核而采用平衡計分卡，是本末倒置的做法。分析：把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的業(yè)績考核方式能解決考核和獎金分配問題。因此，不知道這到底是什么問題，是不是因為平衡計分卡真的不適合中國企業(yè)。甚至有人說“原來的考核辦法就像是一根繩子，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發(fā)獎金找借口？”。8失敗案例案例：廣東某企業(yè)把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內實施，張小姐作為人力資源部的績效經(jīng)理直接負責平衡計分卡的推廣事宜。在能夠控制的所有領域中正向著正確的方向前進。精煉廠運營開支下降了。U常務副總裁對公司95年第一季度的評價：這個季度的情況還不錯，盡管財務結果并不盡如人意。長期以來，企業(yè)的管理層已習慣于僅從財務的角度來測評企業(yè)的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測評企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況。這不僅影響到了業(yè)務流程，也是實施平衡計分法的障礙。這一點在中國的企業(yè)中尤見突出。過于關注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業(yè)務流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進行。盡管高層管理者清楚地認識到達成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉化成被基本員工能夠理解且必須理解的內涵，并使其成為員工的最高指導原則。而平衡計分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關注少數(shù)而又非常關鍵的相關指標，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。在當今信息時代，企業(yè)很少會因為信息過少而苦惱，隨著全員管理的引進，當企業(yè)員工或顧問向企業(yè)提出建議時，新的信息指標總是不斷增加。另一方面，企業(yè)業(yè)績評價體系大多是由財務專業(yè)人士設計并監(jiān)督實施的，但是，由于專業(yè)領域的差別，財務專業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營管理、技術創(chuàng)新等方面的關鍵性問題，因而無法對企業(yè)整體經(jīng)營的業(yè)績進行科學合理的計量與評價。因為在具體管理問題上，企業(yè)高層管理者并不一定會比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系強調管理者希望(或要求)下屬采取什么行動，然后通過評價來證實下屬是否采取了行動以及行動的結果如何，整個控制系統(tǒng)強調的是對行為結果的控制與考核。團隊精神是一個企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計分卡通過對企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領域的工作改進可能是以其他領域的退步為代價換來的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。平衡計分卡所涉及的四項內容，都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關的要素有機地結合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展奠定堅實的基礎。平衡計分卡的評價內容與相關指標和企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。平衡計分卡與傳統(tǒng)評價體系比較，具有如下特點：（一）平衡計分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責相關聯(lián)的一系列確定目標來考察他的業(yè)績，根據(jù)員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度，從而保障公司控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計劃上。將平衡記分卡的概念分解到每個員工的層面上很關鍵。為了達到該目的，可口可樂瑞典飲料公司使用的是一種循序漸進的過程，采取三個步驟：第一步，闡明與戰(zhàn)略計劃相關的財務措施，然后以這些措施為基礎，設定財務目標并且確定為實現(xiàn)這些目標而應當采取的適當行動。[1] 實施步驟1．定義遠景；2．設定長期目標（時間