【正文】 企業(yè)不可能指望一個(gè)人來(lái)管理整個(gè)公司的平衡計(jì)分卡。企業(yè)需要圍繞著戰(zhàn)略，圍繞著平衡計(jì)分卡來(lái)重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。平衡計(jì)分卡作為一個(gè)戰(zhàn)略管理的工具，更需要有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)作保障，才可能很好的運(yùn)行。戰(zhàn)略和組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)二者是相互支持并共同支撐組織，是相互領(lǐng)先又相互跟進(jìn)的。 84 The Balanced Scorecard ? 五、沒(méi)有圍繞著戰(zhàn)略管理來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 在組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略關(guān)系的討論中，有不同的觀點(diǎn)。最上層，則是平衡計(jì)分卡，它可以直接使用企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以及決策分析系統(tǒng)的決策分析。在企業(yè)信息系統(tǒng)的最底層是 ERP、 CRM、 SCM等數(shù)據(jù)系統(tǒng)，它們?yōu)槠髽I(yè)的決策提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。雖然你不需要對(duì)每個(gè)指標(biāo)的數(shù)據(jù)進(jìn)行跟蹤報(bào)告，但在作分析的時(shí)候，你卻需要把每個(gè)指標(biāo)數(shù)據(jù)的分析匯總在一起，以更好地說(shuō)明公司平衡計(jì)分卡的完成情況。本來(lái)應(yīng)該花更多的時(shí)間用來(lái)分析企業(yè)的績(jī)效，現(xiàn)在卻需要花更多的時(shí)間來(lái)處理數(shù)據(jù)。因?yàn)榱鞒坦芾碜龅迷胶?，在?shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候就越容易制定出 KPI。企業(yè)在引進(jìn)平衡計(jì)分卡以前，往往已經(jīng)引進(jìn)了很多的管理工具，比如 ISO9000、 6西格馬等等。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該包括發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、職能戰(zhàn)略規(guī)劃以及各級(jí)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略圖是用來(lái)描述公司的戰(zhàn)略的，而不是用來(lái)制定公司的戰(zhàn)略的。 82 The Balanced Scorecard ? 三、企業(yè)的管理基礎(chǔ)較差 平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略管理的工具。現(xiàn)在有一種誤區(qū)，認(rèn)為平衡計(jì)分卡的指標(biāo)設(shè)計(jì)只有基層的員工最了解，所以不可能由上級(jí)為下級(jí)制定衡量指標(biāo)。 平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，所以在制定各級(jí)平衡計(jì)分卡的時(shí)候一定是由上至下來(lái)制定的。另外，如果我們僅僅把平衡計(jì)分卡作為績(jī)效考核的工具，很有可能平衡計(jì)分卡只是原來(lái)考核指標(biāo)的簡(jiǎn)單的組合，失去了平衡計(jì)分卡的意義，無(wú)法保證員工的工作是為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略服務(wù)。很多人會(huì)認(rèn)為：這只不過(guò)是換湯不換藥的東西，并且原來(lái)企業(yè)使用一條繩子拴住我，現(xiàn)在卻要用四條繩子拴住我，只是為了給少發(fā)點(diǎn)獎(jiǎng)金。我們知道，平衡計(jì)分卡從四個(gè)角度來(lái)看一個(gè)企業(yè)的績(jī)效：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。 ? 市場(chǎng)下滑 我們是如何著手此事的？可否通過(guò)新客戶收入做補(bǔ)償？ ? 公制 無(wú)法支付’ 03 DSRH的損失 ? 來(lái)自 CCO與渠道優(yōu)化的成本利用率提高要提高 EBITDA的增長(zhǎng)。 ? 行動(dòng)方案 – 確定和監(jiān)督對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)方案的管理 ? 把關(guān)人 – 和高層領(lǐng)導(dǎo)一起不斷地制定計(jì)劃來(lái)重審戰(zhàn)略和學(xué)習(xí) OSM可以成為公司管理的核心部門 76 有效實(shí)施平衡計(jì)分卡管理的保障 定期的戰(zhàn)略回顧制度 內(nèi)容 傳遞 關(guān)系 關(guān)系 傳遞 = 設(shè)置的目標(biāo) = 達(dá)到目標(biāo) = 未達(dá)目標(biāo) = 無(wú)數(shù)據(jù) F1: 支持公司全面的財(cái)務(wù)績(jī)效 F2: 新業(yè)務(wù)成長(zhǎng) : 從新產(chǎn)品，新客戶，新市場(chǎng)提高收入 F3: 現(xiàn)有業(yè)務(wù)成長(zhǎng) : 現(xiàn)有客戶收益的增長(zhǎng) F4: 提高利潤(rùn) 優(yōu)化資源提高利稅折舊前收益 C1: 測(cè)試程序簡(jiǎn)單安全 C2: 新內(nèi)容和方式展示內(nèi)容 C3: 在全球建立信任的產(chǎn)起的合作關(guān)系 C4: 測(cè)試管理程序簡(jiǎn)單而且低成本 C5: 開發(fā)互利合作方式 I1: 對(duì)市場(chǎng)和客戶需求進(jìn)行理解和預(yù)測(cè) I2: 辨識(shí)，評(píng)估，執(zhí)行新業(yè)務(wù)拓展機(jī)會(huì) I3: 實(shí)施改變我們測(cè)試方案價(jià)值的的新能力 I4: 集中于技術(shù)打造一個(gè)共同的，統(tǒng)一的平臺(tái) I5: 促進(jìn)客戶滿意以及獲利能力 I6: 流程調(diào)整使投資運(yùn)營(yíng)有效性提高 P1: 快速培養(yǎng)，開發(fā)，或者雇傭具有合適技能的人員 P2: 進(jìn)行一個(gè)慎密的員工評(píng)估和發(fā)展程序 P3: 員工和客戶的緊密聯(lián)系 客戶價(jià)值主張 (客戶潛在客戶 ) 渠道價(jià)值主張 市場(chǎng)和客戶 解決方案 運(yùn)作 人員 77 內(nèi)容 交付 關(guān)系 關(guān)系 交付 = 已達(dá)成的目標(biāo) = 接近目標(biāo) = 未達(dá)到目標(biāo) = 找不到數(shù)據(jù) F1: 支持組織整體財(cái)務(wù)績(jī)效 F2: 發(fā)展新業(yè)務(wù) : 從新產(chǎn)品，客戶與市場(chǎng)上創(chuàng)收 F3: 發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務(wù) : 從現(xiàn)有客戶身上增加收入 F4: 擴(kuò)大利益率 優(yōu)化資源并提高 EBITDA C1: 使測(cè)試流程更加簡(jiǎn)便可靠 C2: 以創(chuàng)新的方法 提供內(nèi)容 C3: 在全世界中建立互信的長(zhǎng)期合作關(guān)系 C4: 使測(cè)試管理流程更為簡(jiǎn)單及其成有效性 C5: 建立共贏的合作關(guān)系 I1: 參與并了解市場(chǎng)與客戶需求 I2: 明確，評(píng)估并執(zhí)行新的事務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì) I3: 執(zhí)行新的可以改變我們測(cè)試解決的能力 I4:重視科技并發(fā)展公共聯(lián)合的平臺(tái) I5: 提高客戶滿意度與收 益率 I6: 鞏固流程并對(duì)有使的動(dòng)作投資 P1: 快速聯(lián)合，培育和聘請(qǐng)合適的技術(shù)人才 P2: 進(jìn)行嚴(yán)格的聘請(qǐng)?jiān)u估流程 P3: 與客戶建立員工約定 客戶價(jià)值定位 (客戶與候選人 ) 渠道價(jià)值定位 將目標(biāo)用顏色區(qū)分其狀態(tài)（見下圖） 市場(chǎng)與客戶 解決方案 運(yùn)作 人員 戰(zhàn)略圖狀態(tài)標(biāo)示（范例） 制度保障 78 目標(biāo) 指標(biāo) 行動(dòng)計(jì)劃 財(cái)務(wù)角度 F1 支持組織全局財(cái)務(wù)績(jī)效 M1 全年收入增加 見 F2 與 F3 F2 發(fā)展新業(yè)務(wù)：從新產(chǎn)品，客戶與市場(chǎng)中增加收入 M2 新市場(chǎng)的創(chuàng)收 K1 HSP 試銷市場(chǎng) F3 擴(kuò)大現(xiàn)有業(yè)務(wù)：從現(xiàn)有客戶身上增加收入 M3 Revenue from Existing Markets K2 因特網(wǎng)內(nèi)測(cè)試 F4 擴(kuò)大利潤(rùn)益：優(yōu)化資源并增加 EBITDA M4 EBITDA 增加 K3 CCO (電話中心優(yōu)化 ) K4 渠道優(yōu)化 客戶角度 C1 使測(cè)試過(guò)程簡(jiǎn)單可靠 M5 候選項(xiàng)人滿意度 (使用方便 ) TBD M6 安全性事故 () C2 以創(chuàng)新方法提供內(nèi)容 M7 客戶轉(zhuǎn)移至 MRB/GAR K2 因特網(wǎng)基礎(chǔ)測(cè)試 C3 在世界范圍內(nèi)建立相互信任的長(zhǎng)期合作關(guān)系 M8 客戶合同更新 TBD C4 使測(cè)試管理流程簡(jiǎn)單有效 M9 一級(jí)援助電話中心與費(fèi)用 K3 CCO (話務(wù)中心優(yōu)化 ) C5 建立共贏的合作關(guān)系 M10 通過(guò)非常規(guī)渠道作測(cè)試 K4 渠道優(yōu)化 M11 每個(gè)所場(chǎng)支付的版稅 M12 每項(xiàng)測(cè)試所需費(fèi)用 為每個(gè)目標(biāo)，措施，行動(dòng)計(jì)劃提供簡(jiǎn)要績(jī)效 很快的明確重點(diǎn) = 已達(dá)成的目標(biāo) = 接近目標(biāo) = 未達(dá)到目標(biāo) = 找不到數(shù)據(jù) BSC狀態(tài)標(biāo)示 79 績(jī)效分析 ? Q4 良好績(jī)效分析 : ? 首先，一次性調(diào)整較差的核心業(yè)務(wù)績(jī)效，得出 Q 4及會(huì)計(jì)年度（詳見下個(gè)文） ? 全年中， DSRH與 HPT績(jī)效與年度清算帳目調(diào)整足以抵銷主營(yíng)業(yè)務(wù)的缺點(diǎn)。 Safety Build the Franchise Increase Customer Value Operational Excellence Good Neighbor Share of Segment in Selected Key Markets Mystery Shopper Rating Dealer Gross Profit Growth Dealer Survey C1 Delight Targeted Consumer C2 Improve Dealer Profitability Delight the Customer WinWin Dealer Relations ROCE Cash Flow Net Margin Rank (vs. Competition) Full Cost/gallon Delivered (vs. Competition) Volume Growth Rate vs. Industry Premium Ratio NonGasoline Revenue and Margin 戰(zhàn)略性指標(biāo) Strategic Measures F1 Return on Capital Employed F2 Existing Asset Utilization F3 Profitability F4 Industry Cost Leader F5 Profitable Growth 戰(zhàn)略目標(biāo) Strategic Objectives 戰(zhàn)略主題 Strategic Themes Financial Customer Internal Learning amp。至于職能部門，要突出內(nèi)部流程的工作支撐著客戶角度中的要素。 Profitability Growth Broaden Merchandise Line Under Brand Umbrella Shoes Athletic Clothing Develop Design Capability/Line Management Retain Key Figure(s) to Sponsor Line(s) Outsource Manufacturing Retain Outside Design Talent Build Shoe Logistics Infrastructure Recruit Design amp。抓住最能突破的關(guān)鍵點(diǎn)：或者是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的提高和實(shí)現(xiàn)帶來(lái)利益最大化（圖 1），或者是對(duì)績(jī)效指標(biāo)提高產(chǎn)生明顯效果 （圖 2） ? 對(duì)于沒(méi)有設(shè)立指標(biāo)的戰(zhàn)略目標(biāo)，一定要設(shè)立行動(dòng)方案 ? 和指標(biāo)相比，圖 1類的行動(dòng)方案注重對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的長(zhǎng)期性貢獻(xiàn) 戰(zhàn)略目標(biāo) : 提高產(chǎn)品產(chǎn)量 指標(biāo) : 設(shè)備產(chǎn)能提高率 行動(dòng)方案 : 新增一條生產(chǎn)線 戰(zhàn)略目標(biāo) : 提高產(chǎn)品質(zhì)量 指標(biāo) : 產(chǎn)品合格率 行動(dòng)方案 : 6Sigma項(xiàng)目 圖 1 圖 2 59 合理制定行動(dòng)方案 把長(zhǎng)期戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃 /預(yù)算聯(lián)系 Objectives Financial Customer Internal Learning amp。 制訂 /批準(zhǔn)衡量公式：凈利潤(rùn)（累計(jì)） /主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（累計(jì)） 指標(biāo)定義舉例 凈利潤(rùn)率 數(shù)據(jù)采集跟蹤部門 : 財(cái)務(wù)部 % % % % % 時(shí)間 全年目標(biāo)值 Q1目標(biāo)值 2022 實(shí)際值 2022 Q2目標(biāo)值 Q3目標(biāo)值 Q4目標(biāo)值 2022 2022 % % % % % 53 指標(biāo)練習(xí) ? 以小組形式學(xué)習(xí)如何把定性的目標(biāo)轉(zhuǎn)換成可量化的指標(biāo) ? 步驟 : ? 利用先前做的戰(zhàn)略圖的目標(biāo) ? 按量化原則對(duì)每一個(gè)目標(biāo)設(shè)置 13個(gè)指標(biāo) ? 利用目前使用的指標(biāo) ? 爭(zhēng)取有幾個(gè)創(chuàng)新的指標(biāo) ? 演示小組結(jié)果 54 財(cái)務(wù)角度 客戶角度 間 務(wù) 內(nèi)部角度 無(wú)形資產(chǎn)整合 IT 向的企業(yè)文化 人力 組織和文化 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 指標(biāo)答案 心（質(zhì)量、及時(shí)） 擴(kuò)大客戶群 求 能 程 CRM（客戶關(guān)系管理）軟件系統(tǒng) 來(lái)自新客戶的收入 7 提高新業(yè)務(wù)收入占比 足客戶需要的新業(yè)務(wù) 投資回報(bào)率 凈利潤(rùn) 總收入 成本費(fèi)用利潤(rùn)率 人均成本費(fèi)用利潤(rùn)率 成本下降額 新業(yè)務(wù)的收入 新業(yè)務(wù)的收入占比 本年推出的新業(yè)務(wù)數(shù)量 產(chǎn)品開發(fā)周期 新增客戶數(shù)量 客戶保留率 客戶滿意度 客戶投訴率 /量 增值業(yè)務(wù)的客戶滲透率 平均響應(yīng)時(shí)長(zhǎng) 響應(yīng)時(shí)長(zhǎng)下降率 設(shè)備利用率 計(jì)劃完成節(jié)點(diǎn) 流程優(yōu)化計(jì)劃完成率 完成優(yōu)化的流程數(shù) 文化認(rèn)同度 計(jì)劃完成率 技能達(dá)標(biāo)率 人員結(jié)構(gòu)比 新客戶的收入 新客戶的收入增長(zhǎng)率 客戶研究報(bào)告的質(zhì)量 客戶研究報(bào)告的數(shù)量 55 目錄 1 關(guān)鍵概念回顧 2 開發(fā)戰(zhàn)略圖 3 開發(fā)平衡計(jì)分卡指標(biāo) 4 開發(fā)行動(dòng)方案 5 部門分解 6 平衡計(jì)分卡體系管理 56 戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？ 需要提高到的績(jī)效水平 達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃 如何對(duì)目標(biāo)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤？ 目標(biāo) 目標(biāo)值 行動(dòng)方案 衡量指標(biāo) 客戶 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí) 財(cái)務(wù) 最低價(jià)格 飛機(jī)利用 快速地面周轉(zhuǎn) 地勤人員協(xié)調(diào) 吸引 amp。 衡量指標(biāo)定義 /計(jì)算公式 :凈利潤(rùn)（累計(jì)） /主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（累計(jì)） 目標(biāo)值設(shè)置的來(lái)源和方法 :年度公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo) 指標(biāo)確定日期 :2022/1 目標(biāo)值確定日期 :2022/01 更新頻率 : 季度