用六個步驟建立平衡計分卡bsc(參考版)
2025-06-26 21:05本頁面
【正文】 10 / 10?！ ∑胶庥嫹挚ǜ骶S度與各指標(biāo)之間存在一定的因果關(guān)系，可以籍此分析改善公司績效的計劃是否已經(jīng)達(dá)到？這些新產(chǎn)品/服務(wù)是否已經(jīng)提供給客戶？員工們是否接受了相應(yīng)培訓(xùn)？沒有達(dá)到是否是因?yàn)閳?zhí)行力不夠？如果這些改善業(yè)績的計劃都得到了實(shí)施，目標(biāo)都達(dá)成了，那么問題可能就嚴(yán)重了因?yàn)槲茨軐?shí)現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果可能說明公司的戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)有問題，這時就要能重新審定當(dāng)初做戰(zhàn)略分析與選擇時所做的調(diào)查與假設(shè)。第六步，戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋與修正 作為戰(zhàn)略管理后續(xù)的一個環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略監(jiān)測是任何一個績效管理工具都能做得到的，平衡計分卡也不例外。 2，將公司與部門BSC向個人延伸 按照設(shè)計部門BSC同樣的原理與程序設(shè)計個人的BSC?！ ∑浯慰紤]誰是他們的內(nèi)部客戶以及這些內(nèi)部客戶的需求與期望、考慮他們在公司核心流程中的職責(zé)與作用?！ 〉谖宀?，將公司BSC連接部門與個人BSC 將公司的BSC落實(shí)到部門層面 首先要考慮公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、指針和目標(biāo)值，采用嵌套法，由公司的BSC直接演繹出職能部門的BSC。 議程3：提出戰(zhàn)略實(shí)施方案，根據(jù)公司戰(zhàn)略與公司BSC，制定戰(zhàn)略實(shí)施與企業(yè)變革方案BSC專案組第13—14周部門BSC與BPR開發(fā)各部門成立部門BSC與BPR開發(fā)組，各主管總經(jīng)理牽頭、戰(zhàn)略管理部與人力資源部專業(yè)人員技術(shù)支持，對相關(guān)流程與部門BSC必須經(jīng)過總經(jīng)理簽字認(rèn)可部門開發(fā)組戰(zhàn)略管理部人力資源部第1516周團(tuán)隊/個人BSC與BPR開發(fā)各部門成立團(tuán)隊/個人BSC與BPR開發(fā)組，各部門經(jīng)理牽頭、戰(zhàn)略管理部與人力資源部專業(yè)人員技術(shù)支持團(tuán)隊/個人開發(fā)組戰(zhàn)略管理部人力資源部第四階段，戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋與修正時間事項(xiàng)事務(wù)責(zé)任者備注第1216周績效管理制度制訂《BSC績效指標(biāo)庫》與《2000—2002年公司績效數(shù)據(jù)庫》建立戰(zhàn)略管理部人力資源部各部門第1216周新的《績效管理制度》執(zhí)行（把每個人的業(yè)績與BSC聯(lián)系起來，公司的鼓勵性報酬與BSC相聯(lián)系）戰(zhàn)略管理部人力資源部各部門2004全年 戰(zhàn)略考察與流程重組 利用BSC這一戰(zhàn)略管理工具每月、每季進(jìn)行定期戰(zhàn)略考察與反饋，并針對公司流程績效差距對公司流程進(jìn)行分解與分析，予以重組或優(yōu)化。下表1是筆者2003年上半年在深圳特區(qū)某高科技民營企業(yè)做BSC咨詢項(xiàng)目時的工作計劃表：
環(huán)評公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1