【正文】 它把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：財務(wù)方面、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。這也使得在評價企業(yè)業(yè)績的時候，無可避免得帶有主觀的因素。平衡計分卡對戰(zhàn)略的貫徹基于各個指標(biāo)間明確、真實的因果關(guān)系，但貫穿平衡計分卡的因果關(guān)系鏈很難做到真實、可靠，就連它的創(chuàng)立者都認(rèn)為“要想積累足夠的數(shù)據(jù)去證明平衡計分卡各指標(biāo)之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系，可能需要很長的時間，可能要幾個月或者幾年。然而，這又帶來了另外的問題，即如何建立非財務(wù)指標(biāo)體系、如何確立非財務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及如何評價非財務(wù)指標(biāo)。它并非是流程改進(jìn)的方法。1年內(nèi)，其執(zhí)行力，利潤等分別增長了12%。 Root能源服務(wù)集團(tuán)（Brown amp。產(chǎn)生的結(jié)果是迅速和富有戲劇性的。這種戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)，長遠(yuǎn)目標(biāo)，戰(zhàn)略計劃。把BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計劃的過程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。同時通過定期、不間斷地將BSC中的評估結(jié)果告訴雇員，可以使其了解BSC給組織帶來的變化。如前所述，一份好的BSC，通過一系列因果關(guān)系來展示組織戰(zhàn)略。在具體評價時，可以用其措施落實的數(shù)量和質(zhì)量來衡量。在平衡計分卡的客戶子模塊中，企業(yè)管理者要確定企業(yè)所要爭得的競爭性客戶和市場份額，并計算在這個目標(biāo)范圍內(nèi)的業(yè)績情況。再如，在企業(yè)的成長階段，由于各方面的投人數(shù)額巨大，財務(wù)方面的業(yè)績衡量指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)該低一些，如20%左右，到了成熟階段則可以適當(dāng)提高其權(quán)重，達(dá)到 30%40%。經(jīng)常與員工保持對話，對員工提供幫助、輔導(dǎo)、培訓(xùn)，使其能力不斷提高，通過員工的發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展才是正確的途徑。如果平衡計分卡的考核結(jié)果只是為了建立相應(yīng)的薪酬、金錢獎勵，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會變成以下模式：考什么才做什么。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有順利實施，反而在公司內(nèi)部的上上下下有不少抱怨和懷疑。USMamp。組織與管理系統(tǒng)方面的障礙據(jù)調(diào)查，企業(yè)的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業(yè)務(wù)運作的改善問題，卻以少于15%的時間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當(dāng)?shù)?。（二）平衡計分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。在可口可樂瑞典飲料公司，重要的一點是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。建立一個戰(zhàn)略為評估標(biāo)準(zhǔn)的平衡計分卡須遵守三個原則：因果關(guān)系；成果量度與績效驅(qū)動因素；與財務(wù)連結(jié)。更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財務(wù)目標(biāo)。三、內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利。而較佳的按時交貨率又通過縮短經(jīng)營周期并提高內(nèi)部過程質(zhì)量來實現(xiàn)，因此這兩個因素就成為平衡記分卡的內(nèi)部經(jīng)營流程指標(biāo)。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學(xué)習(xí)與成長層面追求的目標(biāo)。這幾個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。BSC中的內(nèi)部經(jīng)營過程方面，為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東對財務(wù)回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。德魯克《目標(biāo)管理》中吸取精髓，在論文中解釋了平衡計分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標(biāo)、編制行動計劃、分配預(yù)算資金、績效的指導(dǎo)與反饋及連接薪酬激勵機制等內(nèi)容。平衡計分卡的推廣應(yīng)用時期（1994至今）1993年Kaplan和Norton將平衡計分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡計分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認(rèn)同，越來越多的企業(yè)在平衡計分卡的實踐項目中受益，同時平衡計分卡還延伸到非盈利性的組織機構(gòu)中。該小組的最終研究報告詳細(xì)地闡述了平衡計分卡對公司績效考核的重大貢獻(xiàn)意義，并建立了平衡計分卡的四個考核維度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營與學(xué)習(xí)發(fā)展。為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)特別是3個戰(zhàn)略重點目標(biāo)的實現(xiàn)，ADI推行了一個名為“質(zhì)量提高”的子項目，簡稱QIP（Quality Improvement Process）。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進(jìn)行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時檢討原方案的執(zhí)行情況?！衿胶庥嫹挚ǖ某霈F(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織 時期平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織是第三代平衡計分卡體系的核心思想,Robert Kaplan與David Norton認(rèn)為在今天的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略從來沒有顯得這樣重要過。盡管上述領(lǐng)域都有深刻見解，但是沒有一個領(lǐng)域能提出一個全面的、集成觀點來描述戰(zhàn)略。平衡計分卡創(chuàng)建績效平衡計分卡能有效解決制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，堵住了‘執(zhí)行漏斗’。然而從2013年開始。 員工人均培訓(xùn)時間/培訓(xùn)效果衡量。 顧客滿意度。 銷售管理部門平衡計分卡 本部門實際發(fā)生的費用與籌劃情況。 營銷企劃的完成情況。 客戶維護(hù)的成功率 市場開發(fā)計劃的完成程度和效果。表46提供了平衡計分卡中員工成長與創(chuàng)新指標(biāo)的范本，可以幫助企業(yè)快速有效地選擇適合自身的員工成長與創(chuàng)新指標(biāo)。 企業(yè)在面對激烈的全球競爭時。財務(wù)績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為企業(yè)盈利的改善做出貢獻(xiàn)。卓越的生產(chǎn)力支撐企業(yè)進(jìn)行高效生產(chǎn)以及持續(xù)的創(chuàng)新，由此形成更為合理的管理流程和高質(zhì)量的管理體系，并產(chǎn)生更豐富的創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)成果。而平衡計分卡正是從這四個理想化的戰(zhàn)略性結(jié)果出發(fā)，從不同的角度反過來協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)。而這種現(xiàn)象并不能夠在績效衡量指標(biāo)上被企業(yè)的管理者所發(fā)現(xiàn)，所以一旦企業(yè)的競爭對手可以提供更加合理的價格或者更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，那么企業(yè)在市場上便會面臨困境，最終會導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)危機，也最終會影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。諾頓為了研究“未來企業(yè)的績效衡量方法”這一課題，組織了來自制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、重工業(yè)、高科技業(yè)等行業(yè)的經(jīng)理人，在研究分析之后，將“財務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與發(fā)展”等4個構(gòu)劃列為企業(yè)評量績效的指標(biāo)。（圖略）一個成功的企業(yè)首先需要具備明確的遠(yuǎn)景和使命，展望其發(fā)展的未來境界，圈定業(yè)務(wù)范圍和發(fā)展目標(biāo)，并擬定自身的價值觀。 之所以平衡計分卡的4個角度出發(fā)能夠產(chǎn)生整合的效應(yīng)，源于平衡計分卡的4個角度本身就具備內(nèi)在的因果關(guān)系。同時還可以促進(jìn)部門之間形成開發(fā)式的分享與溝通氛圍。表42提供了平衡計分卡中財務(wù)績效指標(biāo)的范本，可以幫助企業(yè)快熟有效的選擇合適自身的財務(wù)績效指標(biāo)。 ⑵員工的生產(chǎn)率。 市場活動的銷售轉(zhuǎn)化率。 企業(yè)品牌推廣效果。 組織空缺的填補時間。 客戶的保持率。 區(qū)域分支機構(gòu)的建立、管理。 案例思考某企業(yè)創(chuàng)立于2007年，生產(chǎn)一中非常具有創(chuàng)意的兒童智力開發(fā)教學(xué)用具和角色扮演玩具。 問題1. 目前這家企業(yè)的績效管理出現(xiàn)了哪些主要問題？2. 如果您是這家公司的人力資源負(fù)責(zé)人，將會怎樣運用平衡計分卡的方法幫助該企業(yè)改善經(jīng)營狀況，防范經(jīng)營風(fēng)險？ 簡介BSC簡介 平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。藉著這四項指標(biāo)的衡量，組織得以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址▉碓忈屍洳呗?，它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過去績效的財務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了促成財務(wù)目標(biāo)的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（Oute）和績效驅(qū)動因素（Performance Driver）串聯(lián)起來，以衡量指標(biāo)與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績效評核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，藉以尋求財務(wù)與非財務(wù)的衡量之間、短期與長期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡。戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成文件主要是“圖、卡、表”。對于一個多元化的控股集團(tuán)來說，描述戰(zhàn)略包含以下重點分析活動：1） 集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略環(huán)境掃描、SWOT分析；2） 開發(fā)集團(tuán)的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略計劃表》；3） 開發(fā)集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略計劃表》；4） 開發(fā)集團(tuán)職能部門的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略計劃表》；5） 結(jié)合全面預(yù)算管理，將圖、卡、表與年度目標(biāo)管理相鏈接。同時平衡記分卡方法下設(shè)立的考核指標(biāo)既包括了對過去業(yè)績的考核，也包括了對未來業(yè)績的考核，請見圖。同時公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實到日常管理中來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。平衡計分卡的研究課題首先是從公司績效考核開始的。在最初的企業(yè)平衡計分卡實踐中，Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡計分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。在行業(yè)上，平衡計分卡幾乎涉足到各個行業(yè)，全球各個行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機構(gòu)）對平衡計分卡的需求每年也以成倍的速度增長。3基本理論概述實際上，平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。3）結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。[1] 4主要內(nèi)容平衡計分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。因此，BSC的財務(wù)方面列示了組織的財務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻(xiàn)?？蛻魧用媸箻I(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務(wù)回報。因此，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面。[1] 四個層面平衡記分卡是一種革命性的評估和管理體系，平衡記分卡的四個層面：財務(wù)面、客戶面、內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與成長面?？蛻糇铌P(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責(zé)任部門在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評價指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。為了達(dá)到該目的，可口可樂瑞典飲料公司使用的是一種循序漸進(jìn)的過程，采取三個步驟：第一步，闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財務(wù)目標(biāo)并且確定為實現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動。平衡計分卡與傳統(tǒng)評價體系比較，具有如下特點：（一）平衡計分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系強調(diào)管理者希望(或要求)下屬采取什么行動，然后通過評價來證實下屬是否采取了行動以及行動的結(jié)果如何，整個控制系統(tǒng)強調(diào)的是對行為結(jié)果的控制與考核。而平衡計分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo)，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時，盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也是實施平衡計分法的障礙。在能夠控制的所有領(lǐng)域中正向著正確的方向前進(jìn)。分析：把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的業(yè)績考核方式能解決考核和獎金分配問題。企業(yè)、經(jīng)理、員工仍然深陷考核泥潭。至于財務(wù)子模塊在整個管理業(yè)績評價體系中的權(quán)重，一般隨企業(yè)類型及發(fā)展階段的不同而有所區(qū)別。(3)從客戶子模塊看企業(yè)或組織的競爭能力競爭優(yōu)勢歸根到底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價值。為了結(jié)小這些差距，保證上述兩方面目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)必須在平衡計分卡中確定學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的目標(biāo)和評價指標(biāo)，這是企業(yè)實現(xiàn)長期目標(biāo)的力量源泉。在戰(zhàn)略實施階段，BSC主要是一個戰(zhàn)略實施機制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。利用BSC宣傳戰(zhàn)略利用BSC宣傳戰(zhàn)略。平衡計分卡是由一整套具有因果關(guān)系的目標(biāo)、衡量指標(biāo)組成的體系，因此，它對于分解非財務(wù)指標(biāo)有著獨特的優(yōu)勢（傳統(tǒng)上，非財務(wù)指標(biāo)很難分解）。這種投資決策方法使資本預(yù)算和組織戰(zhàn)略緊密相連。如果均已合格，那么管理人員就應(yīng)對組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。兩年內(nèi)，信諾扭虧為盈。平衡計分卡明確地說明了戰(zhàn)略的重點，并為在戰(zhàn)略與預(yù)算間建立聯(lián)系提供了構(gòu)架3年內(nèi)，其獲利率增長了20%。實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點：（1）克服財務(wù)評估方法的短期行為；（2）使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；