【正文】 ）資產(chǎn)負值率總負值 企業(yè)在面對激烈的全球競爭時。因此員工的成長與創(chuàng)新對于企業(yè)未來的成長和實現(xiàn)未來的戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要。 ⑴員工的保留率。 ⑶員工的滿意度。表46提供了平衡計分卡中員工成長與創(chuàng)新指標(biāo)的范本，可以幫助企業(yè)快速有效地選擇適合自身的員工成長與創(chuàng)新指標(biāo)。實務(wù)指南：市場管理的平衡計分卡指標(biāo)設(shè)計范本 以企業(yè)的市場管理職能為例，運用平衡計分卡的方式為市場管理部門擬定績效指標(biāo)。 市場活動支出預(yù)算的編制與控制。 與市場活動相關(guān)部門的協(xié)作和配合。 客戶維護的成功率 市場開發(fā)計劃的完成程度和效果。 營銷信息庫的建立和日常維護。 消費趨勢分析準(zhǔn)確度。 競爭對手情況分析與監(jiān)控。 營銷企劃的完成情況。 員工人均培訓(xùn)時間/培訓(xùn)效果衡量。 員工滿意度。 高級管理人員與高潛力人員的培養(yǎng)成果。 銷售管理部門平衡計分卡 本部門實際發(fā)生的費用與籌劃情況。 銷售收入。 贏得客戶率。 客戶盈利率。 顧客滿意度。 貸款回收與結(jié)算（成功率、及時率）。 銷售渠道的建立和開拓。 產(chǎn)品存貨控制，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率。 員工人均培訓(xùn)時間/培訓(xùn)效果衡量。 員工滿意度。 高級管理人員與高潛力人員的培養(yǎng)成果。產(chǎn)品推出即獲得了巨大的成功，來自全國各地的經(jīng)銷商均申請成為該公司的產(chǎn)品代理商。然而從2013年開始。產(chǎn)品從生產(chǎn)到供貨流程經(jīng)常出現(xiàn)狀況，時常導(dǎo)致斷貨，而為了彌補斷貨問題，由不得不安排緊急生產(chǎn)計劃，因此出現(xiàn)幾次產(chǎn)品質(zhì)量問題。而此時，市場上開始出現(xiàn)仿制品，盡管仿制品的品牌效應(yīng)不如該企業(yè)這個已經(jīng)創(chuàng)立了4年的品牌，但是仿制品給代理商的利潤空間更高，服務(wù)意識也更強，部分區(qū)域的王牌代理商開始出現(xiàn)動搖。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。平衡計分卡創(chuàng)建績效平衡計分卡能有效解決制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，堵住了‘執(zhí)行漏斗’。在直觀的圖表及職能卡片的展示下，抽象而概括性的部門職責(zé)、工作任務(wù)與承接關(guān)系等，顯得層次分明、量化清晰、簡單明了。此四項指標(biāo)分別是：財務(wù)（Financial）、客戶（Customer）、內(nèi)部運營（Internal Business Processes）、學(xué)習(xí)與成長（Learning and Growth）。平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖 時期該階段Robert Kaplan與David Norton研究的結(jié)論所謂圖主要指的是戰(zhàn)略地圖，它是對平衡計分卡原先考核功能擴展，平衡計分卡創(chuàng)始人Robert Kaplan與David Norton曾經(jīng)指出：“在盛行的管理思想大師們的智慧中，很難尋找到有關(guān)全局框架的幫助。盡管上述領(lǐng)域都有深刻見解，但是沒有一個領(lǐng)域能提出一個全面的、集成觀點來描述戰(zhàn)略。波特的競爭優(yōu)勢定位方法都沒有提供一個簡單、有效的描述戰(zhàn)略的通用平臺……因此描述戰(zhàn)略的公認(rèn)方法還不存在。對戰(zhàn)略無法達成共識，管理者也無法使戰(zhàn)略協(xié)同一致……”不能描述，就無法評價！而無法評價，就無法進行管理！當(dāng)組織規(guī)模日益膨脹的中國企業(yè)集團，面對大規(guī)模、多層次、多地域帶來的管控挑戰(zhàn)時，如果沒有掌握一個簡單有效的描述集團戰(zhàn)略的工具，必將無法將戰(zhàn)略在集團內(nèi)部各成員之間直觀地展現(xiàn)，這將是多么可怕的一件事！而平衡計分卡體系則成功地解決了這個問題，它的主要功能是通過戰(zhàn)略地圖來實現(xiàn)描述、規(guī)劃集團戰(zhàn)略。所謂是“圖、卡、表”是指《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《單項戰(zhàn)略行動計劃表》，它是運用戰(zhàn)略地圖來描述戰(zhàn)略的三個必備構(gòu)成文件。平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織 時期平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織是第三代平衡計分卡體系的核心思想,Robert Kaplan與David Norton認(rèn)為在今天的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略從來沒有顯得這樣重要過。在浩繁的記錄背后隱藏著一個無法否認(rèn)的事實：大多數(shù)企業(yè)仍然繼續(xù)使用專門為傳統(tǒng)組織而設(shè)計的管理流程。卡普蘭和諾頓闡明了構(gòu)筑以戰(zhàn)略為中心的組織的五項關(guān)鍵原則：（1）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)術(shù)語；（2）使組織與戰(zhàn)略一致；（3）使戰(zhàn)略成為每個人的日常工作；（4）使戰(zhàn)略成為連續(xù)的過程；（5）通過果斷、有效的領(lǐng)導(dǎo)方式動員變革戰(zhàn)略包含的重點分析活動運用平衡計分卡體系演繹企業(yè)集團的戰(zhàn)略，需要將傳統(tǒng)的戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析決策支持工具整合到戰(zhàn)略地圖的繪制中來。作用●平衡計分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實施的工具?！衿胶庥嫹挚ǖ某霈F(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。科萊斯咨詢　平衡記分卡方法的引入改變了企業(yè)以往只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的考核體系的缺陷，僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)會使企業(yè)過分關(guān)注一些短期行為而犧牲一些長期利益，比如員工的培養(yǎng)和開發(fā)，客戶關(guān)系的開拓和維護等。這四個方面是相互聯(lián)系、相互影響的，其他三類指標(biāo)的實現(xiàn)，最終保證了財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)。2發(fā)展歷程編輯平衡計分卡的萌芽時期（19871989年）在RobertS Kaplan和DavidP Norton研究平衡計分卡之前，AnalogDevice（簡稱：“ADI”）公司最早于1987年就進行了平衡計分卡實踐嘗試。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時檢討原方案的執(zhí)行情況。在1987年，ADI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。他們希望通過面對面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解并認(rèn)同公司戰(zhàn)略。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長達幾十甚至幾百頁的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)特別是3個戰(zhàn)略重點目標(biāo)的實現(xiàn)，ADI推行了一個名為“質(zhì)量提高”的子項目，簡稱QIP（Quality Improvement Process）。這個計分卡除了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）”在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡計分卡，并認(rèn)識到它的重要價值。平衡計分卡的理論研究時期（19901993年）在Robert S. Kaplan教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡計分卡后面的日子里，他與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團（NolanNorton）總裁David P. Norton開始了平衡計分卡的理論研究。1990年美國的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團NolanNorton專門設(shè)立了一個為期一年的新的公司績效考核模式開發(fā)，NolanNorton的執(zhí)行總裁David ，Robert S. Kaplan擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問，參加此次項目開發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。該小組的最終研究報告詳細地闡述了平衡計分卡對公司績效考核的重大貢獻意義，并建立了平衡計分卡的四個考核維度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營與學(xué)習(xí)發(fā)展。論文的名稱為《平衡計分卡——驅(qū)動績效指標(biāo)》，在論文中Kaplan和 Norton詳細地闡述了1990年參加最初研究項目采用平衡計分卡進行公司績效考核所獲得的益處。平衡計分卡理論研究的第二個重要里程碑：1993年Kaplan和Norton將平衡計分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。他們認(rèn)為平衡計分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更為重要的是它還是一個公司戰(zhàn)略管理的工具。平衡計分卡的推廣應(yīng)用時期（1994至今）1993年Kaplan和Norton將平衡計分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡計分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認(rèn)同，越來越多的企業(yè)在平衡計分卡的實踐項目中受益，同時平衡計分卡還延伸到非盈利性的組織機構(gòu)中。再看一看政府方面，BSC在20世紀(jì)90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結(jié)果法案》（The Government Performance and Result Act）。平衡計分卡首先是在美國的眾多企業(yè)得到實施，現(xiàn)已推廣到全球很多國家的企業(yè)，今天實施過平衡計分卡項目的中國企業(yè)的高級經(jīng)理們在一起溝通談及戰(zhàn)略與績效管理時，他們都非常稱贊平衡計分卡對其實踐所做出的巨大貢獻。2003年Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的調(diào)查統(tǒng)計顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計劃在不久的將來實施平衡計分卡；有21%的企業(yè)對平衡計分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實施平衡計分卡：平衡計分卡在美國乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認(rèn)同，標(biāo)志著平衡計分卡已經(jīng)進入了推廣與應(yīng)用的時代！但是在平衡計分卡推廣與應(yīng)用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善。德魯克《目標(biāo)管理》中吸取精髓，在論文中解釋了平衡計分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標(biāo)、編制行動計劃、分配預(yù)算資金、績效的指導(dǎo)與反饋及連接薪酬激勵機制等內(nèi)容。2001年隨著平衡計分卡在全球的風(fēng)靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實踐成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡計分卡的專著《戰(zhàn)略中心組織》。該著作的出版又標(biāo)志著平衡計分卡開始成為組織管理的重要工具。平衡計分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。其中，平衡計分卡所包含的五項平衡：1）財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡，企業(yè)考核的一般是財務(wù)指標(biāo)，而對非財務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）的考核很少，即使有對非財務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點來看平衡計分卡的實施過程，則戰(zhàn)略是輸入，財務(wù)是輸出。平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。而對于后三項領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)達到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。BSC中客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。BSC中的內(nèi)部經(jīng)營過程方面，為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東對財務(wù)回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。BSC中的學(xué)習(xí)和成長方面確認(rèn)了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。BSC中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。這幾個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。財務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量?？蛻魧用嬷笜?biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場中所占的份額。三、內(nèi)部經(jīng)營流程層面在這一層面上，管理者要確認(rèn)組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價值主張，以吸引和留住目標(biāo)細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務(wù)回報的期望。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學(xué)習(xí)與成長層面追求的目標(biāo)。最好的平衡記分卡不僅僅是重要指標(biāo)或重要成功因素的集合。例如，投資回報率是平衡記分卡的財務(wù)指標(biāo)，這一指標(biāo)的驅(qū)動因素可能是客戶的重復(fù)采購和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度帶來的結(jié)果。通過對客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視按時交貨率這個指標(biāo)，因此，按時交付程度的提高會帶來更高的客戶滿意度，進而引起財務(wù)業(yè)績的提高。而較佳的按時交貨率又通過縮短經(jīng)營周期并提高內(nèi)部過程質(zhì)量來實現(xiàn)，因此這兩個因素就成為平衡記分卡的內(nèi)部經(jīng)營流程指標(biāo)。這就是一個完整的因果關(guān)系鏈，貫穿平衡記分卡的四個層面。根據(jù)因果關(guān)系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行劃分，可以分解為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個子目標(biāo)，這些子目標(biāo)是各個部門的目標(biāo)，同樣各中級目標(biāo)或評價指標(biāo)可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細分直至最終形成可以指導(dǎo)個人行動的績效指標(biāo)和目標(biāo)。一、財務(wù)面財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的