【正文】 （3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動；（4）有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；（6）實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展；（7）通過實施BSC，提高組織整體管理水平。中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。其中，財務(wù)角度5個，客戶角度5個，內(nèi)部流程角度810個，學(xué)習(xí)與成長角度5個。不同的層面及同一層面的不同指標(biāo)分配的權(quán)重不同,將可能會導(dǎo)致不同的評價結(jié)果。一份典型的平衡計分卡需要36個月去執(zhí)行，另外還需要幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)范化。一方面如果每個指標(biāo)都成為被測評的目標(biāo)，那么企業(yè)就有眾多的目標(biāo)同時去追求和實現(xiàn)，管理者往往就會失去行為準(zhǔn)則而茫然無措；另一方面如果有的指標(biāo)不被測評，那它可能就根本不會起到約束管理者的作用。而落實到最后,指標(biāo)可能會多達(dá)15～20個,在考核與數(shù)據(jù)收集時，也是一個不輕的負(fù)擔(dān)?！∫獙ζ髽I(yè)業(yè)績進(jìn)行評價,就必然要綜合考慮上述四個層面的因素,這就涉及到一個權(quán)重分配問題。指標(biāo)數(shù)量過多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實、明確。平衡計分卡的實施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略。（2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。1996 年，該公司的增長和獲利率均在本行業(yè)位居榜首?！裥胖Z保險集團(tuán)（CIGNA Insurance）財產(chǎn)及意外險事業(yè)部——于1993年引入平衡計分卡，幫助信諾從一個虧損的多元化經(jīng)營者，轉(zhuǎn)變成一個位居行業(yè)前列、專注主營業(yè)務(wù)的企業(yè)。因此，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某項指標(biāo)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時，便可以根據(jù)因果關(guān)系層層分析引起這項指標(biāo)變動的其他指標(biāo)是否合格。以資本預(yù)算為例，傳統(tǒng)的資本預(yù)算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報率等單純的財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行投資決策。將BSC目標(biāo)掛鉤將BSC與團(tuán)隊、個人的目標(biāo)掛鉤。BSC中的每一衡量指標(biāo)都是因果關(guān)系中的一環(huán)。由于制定BSC時，要把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，此時管理層往往需要對戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進(jìn)行交流的機(jī)會。在整個管理業(yè)績評價體系中，可根據(jù)不同類型企業(yè)設(shè)置客戶管理指標(biāo)的不同權(quán)重，如在工農(nóng)業(yè)企業(yè)中的權(quán)重可以低一些，20%左右，而在服務(wù)業(yè)企業(yè)中的權(quán)重就應(yīng)該高一些，如30%40%。它能夠綜合地反映企業(yè)內(nèi)部的管理業(yè)績水平，其指標(biāo)可以包括企業(yè)推出新品的平均時耗、產(chǎn)品合格率、新客戶收入占總收入的比例、生產(chǎn)銷售主導(dǎo)時間、售后服務(wù)主導(dǎo)時間等。通過財務(wù)數(shù)據(jù)就能得到一個比較直觀的認(rèn)識。由此會引發(fā)員工對新系統(tǒng)的不信任，繼之便是提出質(zhì)疑：方法和標(biāo)準(zhǔn)不公平，多干了為什么不算成績？不論再換什么卡，到此都還會失靈。因此，不知道這到底是什么問題，是不是因為平衡計分卡真的不適合中國企業(yè)。精煉廠運(yùn)營開支下降了。這一點在中國的企業(yè)中尤見突出。在當(dāng)今信息時代，企業(yè)很少會因為信息過少而苦惱，隨著全員管理的引進(jìn)，當(dāng)企業(yè)員工或顧問向企業(yè)提出建議時，新的信息指標(biāo)總是不斷增加。團(tuán)隊精神是一個企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計分卡通過對企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認(rèn)識到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價換來的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。[1] 實施步驟1．定義遠(yuǎn)景；2．設(shè)定長期目標(biāo)（時間范圍為3年）；3．描述當(dāng)前的形勢 ；4．描述將要采取的戰(zhàn)略計劃；5．為不同的體系和測量程序定義參數(shù)。由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項指標(biāo)的具體評分規(guī)則。內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的改良/創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程。二、客戶面平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點。平衡記分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的一個框架。一份結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥浄挚☉?yīng)當(dāng)包含一系列相互聯(lián)系的目標(biāo)和指標(biāo)，這些指標(biāo)不僅前后一致，而且互相強(qiáng)化。二、客戶層面在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場中的衡量指標(biāo)。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財務(wù)上的最終成功。財務(wù)指標(biāo)就是一個滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展。2）企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)可以通過平衡計分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實踐。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請，平衡計分卡開始得到企業(yè)界的關(guān)注。盡管Kaplan與NolanNorton在后期又做了學(xué)術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，但是ADI公司對平衡計分卡的貢獻(xiàn)仍是不能回避和忽視的。與以前所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識到戰(zhàn)略不僅要注重制定過程的本身，還要注意戰(zhàn)略的實施。平衡記分卡最大的優(yōu)點在于：它從企業(yè)的四個方面來建立衡量體系：財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)管理和人員的培養(yǎng)和開發(fā)。第三代平衡計分卡體系“戰(zhàn)略中心型組織”和其他一般組織的區(qū)別在于,他們能夠系統(tǒng)地描述、衡量和管理戰(zhàn)略。想想后果吧！由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間以及管理者與員工之間無法輕松地溝通。平衡計分卡 時期該Robert Kaplan與David Norton研究的結(jié)論「平衡計分卡：驅(qū)動績效的量度」發(fā)表在92年哈佛商業(yè)評論一月與二月號，基本上，平衡計分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素），因此，必須改用一個將組織的愿景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標(biāo)架構(gòu)來評價組織的績效。類似的問題出現(xiàn)過幾次之后，企業(yè)的代理商感到非常不滿，終端用戶也屢次投訴。 組織空缺的填補(bǔ)時間。 退貨受理情況。 新渠道銷售收入。 員工遺憾流失率。 消費者心理和行為調(diào)查研究情況。 市場管理部門平衡計分卡 部門預(yù)算控制率。 對于員工的成長與創(chuàng)新的衡量指標(biāo)在于以下3方面。如表41所示，針對不同的財務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)同樣有著不同的側(cè)重。平衡計分卡的員工成長與創(chuàng)新、內(nèi)部管理、客戶滿意以及財務(wù)績效這4個方面形成一個完整的邏輯關(guān)系，解釋了企業(yè)使用平衡計分卡設(shè)計自身績效考核體系的必要性和完整性。從這4個角度出發(fā)，企業(yè)可以將自身的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的可以測量的目標(biāo)，并按照自身的戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)所處的競爭環(huán)境、市場環(huán)境及技術(shù)環(huán)境的不同而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。經(jīng)過多年的發(fā)展和完善，平衡計分卡如今已經(jīng)漸漸發(fā)展為一種全面性的策略管理模式。第四章平衡計分卡第一節(jié) 平衡計分卡的理論基礎(chǔ)最早期的平衡計分卡（簡稱BSC）理念源于1992年，哈佛大學(xué)的教授羅伯這就是平衡計分卡產(chǎn)生的緣由。 (1)我們的財務(wù)運(yùn)營狀況如何？以何種形象展現(xiàn)給投資者和股東？投資者和股東是否從我們這里獲得了合理的回報？ (2)我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？客戶是否對我們的產(chǎn)品和服務(wù)感到滿意？客戶是否對我們有任何的意見或更高的要求? (3)我們經(jīng)營效率如何?我們必須在哪些領(lǐng)域取得較大的成績或者需要更為突出的表現(xiàn)？我們是否能夠讓企業(yè)自動自發(fā)的有序經(jīng)營，并嚴(yán)格控制各項風(fēng)險? (4)我們的員工是否具備必要的技能?是否具備高效率和創(chuàng)新精神？我們的員工是否能夠幫助企業(yè)獲得長期的發(fā)展優(yōu)勢？ 企業(yè)能夠應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，說明企業(yè)已經(jīng)具備了實現(xiàn)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。由此可以看出平衡計分卡的4個方面互為因果、互相影響。雖然企業(yè)通常以追求利潤為目標(biāo)，但是在不同的發(fā)展階段，企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)通常有著不同的偏好。因此員工的成長與創(chuàng)新對于企業(yè)未來的成長和實現(xiàn)未來的戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要。實務(wù)指南：市場管理的平衡計分卡指標(biāo)設(shè)計范本 以企業(yè)的市場管理職能為例，運(yùn)用平衡計分卡的方式為市場管理部門擬定績效指標(biāo)。 營銷信息庫的建立和日常維護(hù)。 員工人均培訓(xùn)時間/培訓(xùn)效果衡量。 銷售收入。 貸款回收與結(jié)算（成功率、及時率）。 員工滿意度。產(chǎn)品從生產(chǎn)到供貨流程經(jīng)常出現(xiàn)狀況，時常導(dǎo)致斷貨，而為了彌補(bǔ)斷貨問題，由不得不安排緊急生產(chǎn)計劃，因此出現(xiàn)幾次產(chǎn)品質(zhì)量問題。在直觀的圖表及職能卡片的展示下，抽象而概括性的部門職責(zé)、工作任務(wù)與承接關(guān)系等，顯得層次分明、量化清晰、簡單明了。波特的競爭優(yōu)勢定位方法都沒有提供一個簡單、有效的描述戰(zhàn)略的通用平臺……因此描述戰(zhàn)略的公認(rèn)方法還不存在。在浩繁的記錄背后隱藏著一個無法否認(rèn)的事實：大多數(shù)企業(yè)仍然繼續(xù)使用專門為傳統(tǒng)組織而設(shè)計的管理流程?？迫R斯咨詢　平衡記分卡方法的引入改變了企業(yè)以往只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的考核體系的缺陷，僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)會使企業(yè)過分關(guān)注一些短期行為而犧牲一些長期利益，比如員工的培養(yǎng)和開發(fā)，客戶關(guān)系的開拓和維護(hù)等。在1987年，ADI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。這個計分卡除了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）”在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡計分卡，并認(rèn)識到它的重要價值。論文的名稱為《平衡計分卡——驅(qū)動績效指標(biāo)》，在論文中Kaplan和 Norton詳細(xì)地闡述了1990年參加最初研究項目采用平衡計分卡進(jìn)行公司績效考核所獲得的益處。再看一看政府方面，BSC在20世紀(jì)90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結(jié)果法案》（The Government Performance and Result Act）。2001年隨著平衡計分卡在全球的風(fēng)靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實踐成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡計分卡的專著《戰(zhàn)略中心組織》。其中，平衡計分卡所包含的五項平衡：1）財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡，企業(yè)考核的一般是財務(wù)指標(biāo)，而對非財務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）的考核很少，即使有對非財務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。BSC中的學(xué)習(xí)和成長方面確認(rèn)了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進(jìn)行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。財務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。最好的平衡記分卡不僅僅是重要指標(biāo)或重要成功因素的集合。這就是一個完整的因果關(guān)系鏈，貫穿平衡記分卡的四個層面。財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。 Learning）等四個方面的系列具體目標(biāo)（即成功的因素），并設(shè)置相應(yīng)的四張計分卡，其基本框架見下圖：依據(jù)各責(zé)任部門分別在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四種計量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置——對應(yīng)的績效評價指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務(wù)與非財務(wù)信息。這些量度的目的是向組織表示新的工作流程規(guī)范，并確立戰(zhàn)略優(yōu)先任務(wù)、戰(zhàn)略成果及績效驅(qū)動因素的邏輯過程，以進(jìn)行企業(yè)流程的改造。6特點平衡計分卡反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。（三）注重團(tuán)隊合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。（五）平衡計分卡可以使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。信息交流方面的障礙平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標(biāo)的取得和分析，是一個復(fù)雜的過程，因此，企業(yè)對信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，將會成為企業(yè)實施平衡計分法的又一障礙?！陉P(guān)鍵顧客細(xì)分市場上的份額上升了?！捌鋵?，有些公司遇到的情況和現(xiàn)在差不多。不得不把一些無指標(biāo)的工作利用權(quán)力強(qiáng)加給員工之時，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。那么如何通過平衡計分卡的運(yùn)用看管理業(yè)績呢?(1)從財務(wù)指標(biāo)看企業(yè)或組織的獲利能力財務(wù)數(shù)據(jù)是管理業(yè)績評價不可或缺的重要組成部分。而平衡計分卡則強(qiáng)調(diào)評價指標(biāo)多樣化，不僅包括財務(wù)指標(biāo)，還包括非財務(wù)指標(biāo)。假如這些指標(biāo)數(shù)據(jù)所反映出來的情況良好，則表示企業(yè)的客戶管理是卓有成效的，企業(yè)也由此取得了一種重要的核心競爭力。10戰(zhàn)略管理BSC貫穿于戰(zhàn)略管理的三個階段。了解產(chǎn)品性能，促進(jìn)銷售工作，收入提高。這樣，他們監(jiān)督的重點將不再是短期的財務(wù)指標(biāo)，而是組織戰(zhàn)略的實施。第二步，制訂能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略性計劃。在戰(zhàn)略評價和反饋階段，已經(jīng)知道BSC中的衡量指標(biāo)之間存在著因果聯(lián)系。不良現(xiàn)金流發(fā)