【正文】 （3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)；（4）有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)；（6）實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；（7）通過實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。其中，財(cái)務(wù)角度5個(gè)，客戶角度5個(gè)，內(nèi)部流程角度810個(gè)，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度5個(gè)。不同的層面及同一層面的不同指標(biāo)分配的權(quán)重不同,將可能會(huì)導(dǎo)致不同的評(píng)價(jià)結(jié)果。一份典型的平衡計(jì)分卡需要36個(gè)月去執(zhí)行，另外還需要幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)范化。一方面如果每個(gè)指標(biāo)都成為被測(cè)評(píng)的目標(biāo)，那么企業(yè)就有眾多的目標(biāo)同時(shí)去追求和實(shí)現(xiàn)，管理者往往就會(huì)失去行為準(zhǔn)則而茫然無措；另一方面如果有的指標(biāo)不被測(cè)評(píng)，那它可能就根本不會(huì)起到約束管理者的作用。而落實(shí)到最后,指標(biāo)可能會(huì)多達(dá)15～20個(gè),在考核與數(shù)據(jù)收集時(shí)，也是一個(gè)不輕的負(fù)擔(dān)?！∫獙?duì)企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià),就必然要綜合考慮上述四個(gè)層面的因素,這就涉及到一個(gè)權(quán)重分配問題。指標(biāo)數(shù)量過多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實(shí)、明確。平衡計(jì)分卡的實(shí)施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略。（2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。1996 年，該公司的增長(zhǎng)和獲利率均在本行業(yè)位居榜首?！裥胖Z保險(xiǎn)集團(tuán)（CIGNA Insurance）財(cái)產(chǎn)及意外險(xiǎn)事業(yè)部——于1993年引入平衡計(jì)分卡，幫助信諾從一個(gè)虧損的多元化經(jīng)營(yíng)者，轉(zhuǎn)變成一個(gè)位居行業(yè)前列、專注主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)。因此，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)指標(biāo)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時(shí)，便可以根據(jù)因果關(guān)系層層分析引起這項(xiàng)指標(biāo)變動(dòng)的其他指標(biāo)是否合格。以資本預(yù)算為例，傳統(tǒng)的資本預(yù)算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報(bào)率等單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行投資決策。將BSC目標(biāo)掛鉤將BSC與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤。BSC中的每一衡量指標(biāo)都是因果關(guān)系中的一環(huán)。由于制定BSC時(shí)，要把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，此時(shí)管理層往往需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進(jìn)行交流的機(jī)會(huì)。在整個(gè)管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中，可根據(jù)不同類型企業(yè)設(shè)置客戶管理指標(biāo)的不同權(quán)重，如在工農(nóng)業(yè)企業(yè)中的權(quán)重可以低一些，20%左右，而在服務(wù)業(yè)企業(yè)中的權(quán)重就應(yīng)該高一些，如30%40%。它能夠綜合地反映企業(yè)內(nèi)部的管理業(yè)績(jī)水平，其指標(biāo)可以包括企業(yè)推出新品的平均時(shí)耗、產(chǎn)品合格率、新客戶收入占總收入的比例、生產(chǎn)銷售主導(dǎo)時(shí)間、售后服務(wù)主導(dǎo)時(shí)間等。通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)就能得到一個(gè)比較直觀的認(rèn)識(shí)。由此會(huì)引發(fā)員工對(duì)新系統(tǒng)的不信任，繼之便是提出質(zhì)疑：方法和標(biāo)準(zhǔn)不公平，多干了為什么不算成績(jī)？不論再換什么卡，到此都還會(huì)失靈。因此，不知道這到底是什么問題，是不是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡真的不適合中國(guó)企業(yè)。精煉廠運(yùn)營(yíng)開支下降了。這一點(diǎn)在中國(guó)的企業(yè)中尤見突出。在當(dāng)今信息時(shí)代，企業(yè)很少會(huì)因?yàn)樾畔⑦^少而苦惱，隨著全員管理的引進(jìn)，當(dāng)企業(yè)員工或顧問向企業(yè)提出建議時(shí)，新的信息指標(biāo)總是不斷增加。團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計(jì)分卡通過對(duì)企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時(shí)考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認(rèn)識(shí)到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價(jià)換來的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時(shí)要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。[1] 實(shí)施步驟1．定義遠(yuǎn)景；2．設(shè)定長(zhǎng)期目標(biāo)（時(shí)間范圍為3年）；3．描述當(dāng)前的形勢(shì) ；4．描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃；5．為不同的體系和測(cè)量程序定義參數(shù)。由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的改良/創(chuàng)新過程、經(jīng)營(yíng)過程和售后服務(wù)過程。二、客戶面平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)。平衡記分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的一個(gè)框架。一份結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥浄挚☉?yīng)當(dāng)包含一系列相互聯(lián)系的目標(biāo)和指標(biāo)，這些指標(biāo)不僅前后一致，而且互相強(qiáng)化。二、客戶層面在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場(chǎng)中的衡量指標(biāo)。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)和可持續(xù)發(fā)展。2）企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)可以通過平衡計(jì)分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐。今天，美國(guó)聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績(jī)效管理。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請(qǐng)，平衡計(jì)分卡開始得到企業(yè)界的關(guān)注。盡管Kaplan與NolanNorton在后期又做了學(xué)術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，但是ADI公司對(duì)平衡計(jì)分卡的貢獻(xiàn)仍是不能回避和忽視的。與以前所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識(shí)到戰(zhàn)略不僅要注重制定過程的本身，還要注意戰(zhàn)略的實(shí)施。平衡記分卡最大的優(yōu)點(diǎn)在于：它從企業(yè)的四個(gè)方面來建立衡量體系：財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)管理和人員的培養(yǎng)和開發(fā)。第三代平衡計(jì)分卡體系“戰(zhàn)略中心型組織”和其他一般組織的區(qū)別在于,他們能夠系統(tǒng)地描述、衡量和管理戰(zhàn)略。想想后果吧！由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間以及管理者與員工之間無法輕松地溝通。平衡計(jì)分卡 時(shí)期該Robert Kaplan與David Norton研究的結(jié)論「平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)績(jī)效的量度」發(fā)表在92年哈佛商業(yè)評(píng)論一月與二月號(hào)，基本上，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素），因此，必須改用一個(gè)將組織的愿景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀點(diǎn)組成的績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)來評(píng)價(jià)組織的績(jī)效。類似的問題出現(xiàn)過幾次之后，企業(yè)的代理商感到非常不滿，終端用戶也屢次投訴。 組織空缺的填補(bǔ)時(shí)間。 退貨受理情況。 新渠道銷售收入。 員工遺憾流失率。 消費(fèi)者心理和行為調(diào)查研究情況。 市場(chǎng)管理部門平衡計(jì)分卡 部門預(yù)算控制率。 對(duì)于員工的成長(zhǎng)與創(chuàng)新的衡量指標(biāo)在于以下3方面。如表41所示，針對(duì)不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)同樣有著不同的側(cè)重。平衡計(jì)分卡的員工成長(zhǎng)與創(chuàng)新、內(nèi)部管理、客戶滿意以及財(cái)務(wù)績(jī)效這4個(gè)方面形成一個(gè)完整的邏輯關(guān)系，解釋了企業(yè)使用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)自身績(jī)效考核體系的必要性和完整性。從這4個(gè)角度出發(fā)，企業(yè)可以將自身的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的可以測(cè)量的目標(biāo)，并按照自身的戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境及技術(shù)環(huán)境的不同而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。經(jīng)過多年的發(fā)展和完善，平衡計(jì)分卡如今已經(jīng)漸漸發(fā)展為一種全面性的策略管理模式。第四章平衡計(jì)分卡第一節(jié) 平衡計(jì)分卡的理論基礎(chǔ)最早期的平衡計(jì)分卡（簡(jiǎn)稱BSC）理念源于1992年，哈佛大學(xué)的教授羅伯這就是平衡計(jì)分卡產(chǎn)生的緣由。 (1)我們的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況如何？以何種形象展現(xiàn)給投資者和股東？投資者和股東是否從我們這里獲得了合理的回報(bào)？ (2)我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？客戶是否對(duì)我們的產(chǎn)品和服務(wù)感到滿意？客戶是否對(duì)我們有任何的意見或更高的要求? (3)我們經(jīng)營(yíng)效率如何?我們必須在哪些領(lǐng)域取得較大的成績(jī)或者需要更為突出的表現(xiàn)？我們是否能夠讓企業(yè)自動(dòng)自發(fā)的有序經(jīng)營(yíng)，并嚴(yán)格控制各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)? (4)我們的員工是否具備必要的技能?是否具備高效率和創(chuàng)新精神？我們的員工是否能夠幫助企業(yè)獲得長(zhǎng)期的發(fā)展優(yōu)勢(shì)？ 企業(yè)能夠應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，說明企業(yè)已經(jīng)具備了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。由此可以看出平衡計(jì)分卡的4個(gè)方面互為因果、互相影響。雖然企業(yè)通常以追求利潤(rùn)為目標(biāo)，但是在不同的發(fā)展階段，企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)通常有著不同的偏好。因此員工的成長(zhǎng)與創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)未來的成長(zhǎng)和實(shí)現(xiàn)未來的戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要。實(shí)務(wù)指南：市場(chǎng)管理的平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)計(jì)范本 以企業(yè)的市場(chǎng)管理職能為例，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的方式為市場(chǎng)管理部門擬定績(jī)效指標(biāo)。 營(yíng)銷信息庫(kù)的建立和日常維護(hù)。 員工人均培訓(xùn)時(shí)間/培訓(xùn)效果衡量。 銷售收入。 貸款回收與結(jié)算（成功率、及時(shí)率）。 員工滿意度。產(chǎn)品從生產(chǎn)到供貨流程經(jīng)常出現(xiàn)狀況，時(shí)常導(dǎo)致斷貨，而為了彌補(bǔ)斷貨問題，由不得不安排緊急生產(chǎn)計(jì)劃，因此出現(xiàn)幾次產(chǎn)品質(zhì)量問題。在直觀的圖表及職能卡片的展示下，抽象而概括性的部門職責(zé)、工作任務(wù)與承接關(guān)系等，顯得層次分明、量化清晰、簡(jiǎn)單明了。波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位方法都沒有提供一個(gè)簡(jiǎn)單、有效的描述戰(zhàn)略的通用平臺(tái)……因此描述戰(zhàn)略的公認(rèn)方法還不存在。在浩繁的記錄背后隱藏著一個(gè)無法否認(rèn)的事實(shí)：大多數(shù)企業(yè)仍然繼續(xù)使用專門為傳統(tǒng)組織而設(shè)計(jì)的管理流程?？迫R斯咨詢　平衡記分卡方法的引入改變了企業(yè)以往只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核體系的缺陷，僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)會(huì)使企業(yè)過分關(guān)注一些短期行為而犧牲一些長(zhǎng)期利益，比如員工的培養(yǎng)和開發(fā)，客戶關(guān)系的開拓和維護(hù)等。在1987年，ADI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。這個(gè)計(jì)分卡除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)（主要涉及供貨時(shí)間、及時(shí)交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）”在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡計(jì)分卡，并認(rèn)識(shí)到它的重要價(jià)值。論文的名稱為《平衡計(jì)分卡——驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)》，在論文中Kaplan和 Norton詳細(xì)地闡述了1990年參加最初研究項(xiàng)目采用平衡計(jì)分卡進(jìn)行公司績(jī)效考核所獲得的益處。再看一看政府方面，BSC在20世紀(jì)90年代初提出，到了1993年美國(guó)政府就通過了《政府績(jī)效與結(jié)果法案》（The Government Performance and Result Act）。2001年隨著平衡計(jì)分卡在全球的風(fēng)靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實(shí)踐成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡計(jì)分卡的專著《戰(zhàn)略中心組織》。其中，平衡計(jì)分卡所包含的五項(xiàng)平衡：1）財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）的考核很少，即使有對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。BSC中的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行的對(duì)未來的投資，包括對(duì)雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營(yíng)業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。最好的平衡記分卡不僅僅是重要指標(biāo)或重要成功因素的集合。這就是一個(gè)完整的因果關(guān)系鏈，貫穿平衡記分卡的四個(gè)層面。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。 Learning）等四個(gè)方面的系列具體目標(biāo)（即成功的因素），并設(shè)置相應(yīng)的四張計(jì)分卡，其基本框架見下圖：依據(jù)各責(zé)任部門分別在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四種計(jì)量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置——對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）兩種形式，同時(shí)兼顧和平衡公司長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績(jī)效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。這些量度的目的是向組織表示新的工作流程規(guī)范，并確立戰(zhàn)略優(yōu)先任務(wù)、戰(zhàn)略成果及績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素的邏輯過程，以進(jìn)行企業(yè)流程的改造。6特點(diǎn)平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。（三）注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。（五）平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。信息交流方面的障礙平衡計(jì)分法的編制和實(shí)施涉及大量的績(jī)效指標(biāo)的取得和分析，是一個(gè)復(fù)雜的過程，因此，企業(yè)對(duì)信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，將會(huì)成為企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法的又一障礙?！陉P(guān)鍵顧客細(xì)分市場(chǎng)上的份額上升了?！捌鋵?shí)，有些公司遇到的情況和現(xiàn)在差不多。不得不把一些無指標(biāo)的工作利用權(quán)力強(qiáng)加給員工之時(shí)，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。那么如何通過平衡計(jì)分卡的運(yùn)用看管理業(yè)績(jī)呢?(1)從財(cái)務(wù)指標(biāo)看企業(yè)或組織的獲利能力財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不可或缺的重要組成部分。而平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)指標(biāo)多樣化，不僅包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，還包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)。假如這些指標(biāo)數(shù)據(jù)所反映出來的情況良好，則表示企業(yè)的客戶管理是卓有成效的，企業(yè)也由此取得了一種重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力。10戰(zhàn)略管理BSC貫穿于戰(zhàn)略管理的三個(gè)階段。了解產(chǎn)品性能，促進(jìn)銷售工作，收入提高。這樣，他們監(jiān)督的重點(diǎn)將不再是短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是組織戰(zhàn)略的實(shí)施。第二步，制訂能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略性計(jì)劃。在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和反饋階段，已經(jīng)知道BSC中的衡量指標(biāo)之間存在著因果聯(lián)系。不良現(xiàn)金流發(fā)