【正文】 心臟科急救中心腫瘤科皮膚科消化內(nèi)科呼吸內(nèi)科神經(jīng)內(nèi)科胃腸外科泌尿科/肛腸科婦產(chǎn)科技術(shù)領(lǐng)先①重點(diǎn)發(fā)展技術(shù)領(lǐng)先③次重點(diǎn)發(fā)展服務(wù)領(lǐng)先②重點(diǎn)發(fā)展服務(wù)領(lǐng)先④次重點(diǎn)發(fā)展從上圖可以確定：膽胰外科、胃腸外科、神經(jīng)內(nèi)科、心臟科具有一定的技術(shù)優(yōu)勢，而且市場需求量較大，應(yīng)重點(diǎn)發(fā)展。 各科要根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略制定四個(gè)層面的戰(zhàn)略主題。 第四步：優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，并進(jìn)行作業(yè)成本分析； 要對(duì)醫(yī)院的各關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析、優(yōu)化，流程優(yōu)化的原則：①以客戶（患者）為中心，一切圍繞客戶（患者）需求來進(jìn)行；②辨別流程上哪些環(huán)節(jié)創(chuàng)造價(jià)值，哪些環(huán)節(jié)不創(chuàng)造價(jià)值？取消不創(chuàng)造價(jià)值的流程環(huán)節(jié)；③服務(wù)客戶的內(nèi)容與管理內(nèi)容在流程上不能有間斷點(diǎn)、空白點(diǎn)。在制度中規(guī)定了以院長為組長的績效領(lǐng)導(dǎo)小組與以行政副院長為組長的績效工作小組。這套應(yīng)用軟件的最大特色就是包含一個(gè)使用PowerPoint格式的戰(zhàn)略地圖，正因?yàn)檫@點(diǎn)，它無需修改。網(wǎng)頁索引很直觀，查找相關(guān)信息將會(huì)非?？旖?。這是所有者和相關(guān)負(fù)責(zé)人能夠檢驗(yàn)其戰(zhàn)略的假設(shè)條件。l 多數(shù)據(jù)輸入模式：軟件提供了靈活的輸入方式，既能夠通過指定的用戶手動(dòng)輸入數(shù)據(jù)并自動(dòng)地計(jì)算數(shù)據(jù)，又能夠從一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的文件格式中錄入數(shù)據(jù)。l 在線交流：為了促進(jìn)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和實(shí)施平衡計(jì)分卡，軟件使在線進(jìn)行反饋信息和意見的交流成為可能。這樣系統(tǒng)的軟件體系也隨著各管理體系的完善而逐步建立起來了。 美國化學(xué)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍。 ，實(shí)施平衡計(jì)分卡后，1998年行內(nèi)派名躍至前25名。2001年行業(yè)排名從第7位上升到第2位，運(yùn)營成本降低50%。35 / 35。216。 美國布郎工程公司1993年還處于虧損狀態(tài)，1996年其增長和盈利都躍至行業(yè)第一。創(chuàng)越的業(yè)務(wù)架構(gòu)見下圖我們的顧問： 創(chuàng)越咨詢顧問總共38位，多數(shù)來自各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的高層職業(yè)經(jīng)理，全部具有博士、碩士學(xué)位，咨詢團(tuán)隊(duì)由原美國ARTEMIS國際咨詢公司亞太區(qū)高級(jí)副總裁、亞太戰(zhàn)略管理大師Guanmong Tay與中國集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理與平衡計(jì)分卡著名專家馬介強(qiáng)（Jack Mar）博士領(lǐng)導(dǎo)。 整個(gè)過程中，外部咨詢機(jī)構(gòu)介入僅需一周左右，企業(yè)相關(guān)部門就可以開始使用平衡計(jì)分卡軟件了。另外，這種方法能夠控制各種不同的較低層次績效考核指標(biāo)的比例，以得到一個(gè)綜合的較高層次的績效指標(biāo)。度量可確定性和不可確定性：l 快速獲取公司績效數(shù)據(jù)：為了查看績效考核地圖比較目標(biāo)、預(yù)期和實(shí)際數(shù)據(jù)，需要將高層戰(zhàn)略目標(biāo)分解為戰(zhàn)略考核指標(biāo)。因?yàn)镻owerPoint的戰(zhàn)略地圖模板可以通過相同的“LOOK AND FEEL”下載下來,所以管理團(tuán)隊(duì)能夠很快地理解它。另外，出于對(duì)靈活性和安全控制的需要，定制的安全訪問系統(tǒng)準(zhǔn)許對(duì)角色和用戶群進(jìn)行定義。因此，當(dāng)我們處理客戶的戰(zhàn)略執(zhí)行需求時(shí)，平衡計(jì)分卡的軟件化管理就應(yīng)運(yùn)而生了，它可以使客戶的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和戰(zhàn)略執(zhí)行變得非常簡便。第八步：確定與醫(yī)院績效、科室績效、個(gè)人績效均掛鉤的績效薪酬方案；第九步：確定醫(yī)院平衡計(jì)分卡導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理制度；第十步：簽定績效合同書，院長領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革。對(duì)于醫(yī)院來說屬于非盈利組織，醫(yī)院為實(shí)現(xiàn)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)，首先要理清自己的客戶是誰，他們有什么樣的需求，如何滿足他們的需求是關(guān)鍵，因此，客戶應(yīng)該放在上面；其次是財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)收益也是醫(yī)院的目標(biāo)之一；再次是內(nèi)部流程：醫(yī)院的各個(gè)系統(tǒng)到底應(yīng)努力到什么程度，即業(yè)務(wù)流程必須達(dá)到什么專長才能滿足客戶需求與實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)？最后為了實(shí)現(xiàn)流程的專長，如何建立吸引、培育、保留優(yōu)秀人才的機(jī)制？如何進(jìn)行醫(yī)院信息化建設(shè)？如何培育績效、能力導(dǎo)向的醫(yī)院文化？如何強(qiáng)化醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)力與跨科室的團(tuán)隊(duì)協(xié)作？即學(xué)習(xí)成長層面要達(dá)成的目標(biāo)。第二步：確定整個(gè)醫(yī)院的戰(zhàn)略主題與各科發(fā)展的戰(zhàn)略主題。為了實(shí)現(xiàn)愿景與使命，我們又多次討論了必須通過什么途徑才行？與其他醫(yī)院相比，本醫(yī)院各科的競爭能力如何？各科面對(duì)的地區(qū)患者狀況如何？如何培養(yǎng)各科相對(duì)其他醫(yī)院的競爭優(yōu)勢？那些科室的診療技術(shù)最有可能成為北方、中國乃至亞太區(qū)數(shù)一數(shù)二的科室，這些科室在本地區(qū)、全國乃至亞太區(qū)的患者數(shù)量如何？有些科室在診療技術(shù)上很難取得競爭優(yōu)勢時(shí)怎么辦？能否通過為患者提供個(gè)性化的服務(wù)取勝？我們的原則是：醫(yī)院必須采用差異化戰(zhàn)略，即能以技術(shù)取勝的科室采用技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略，無法以技術(shù)取勝的科室采用服務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略。 醫(yī)院案例北方某中西醫(yī)結(jié)合三甲醫(yī)院通過平衡計(jì)分卡取得突破性業(yè)績背景介紹：北方某著名中西醫(yī)結(jié)合三甲綜合性醫(yī)院是我國重要的中西醫(yī)結(jié)合治療中心，擁有多名享受國務(wù)院津貼的專家，900多張床位；過去由于管理不善，科室各自為政，對(duì)患者服務(wù)質(zhì)量較差，醫(yī)療糾紛不斷，缺乏成本控制系統(tǒng)，入不敷出，員工獎(jiǎng)金較低，高層次醫(yī)師流失嚴(yán)重。”公司的老總說：“自從實(shí)施計(jì)分卡后，我不再象以前那樣整天忙于救火了，我可以集中精力用于學(xué)習(xí)、用于戰(zhàn)略思考。兼并對(duì)手、整合其他能源產(chǎn)業(yè)、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的時(shí)間新產(chǎn)品客戶認(rèn)知度；新產(chǎn)品與空調(diào)業(yè)的捆綁銷售聯(lián)盟采購占總采購量的百分比最低庫存量關(guān)鍵客戶的溝通情況設(shè)備維護(hù)情況u 愿景：成為中國能源行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。公司面臨的挑戰(zhàn)：競爭對(duì)手依靠低成本開始吞噬自己壟斷的現(xiàn)有市場；快速擴(kuò)大規(guī)模，滿足各區(qū)發(fā)展的需要；快速理順內(nèi)部管理，公司上下如何形成合力，大家的努力都聚焦于公司的戰(zhàn)略上。泰達(dá)控股集團(tuán)是天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營的大型國有控股公司。因此，它不僅僅是一套業(yè)績考核工具，更是一套適合知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理體系，可以幫助企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略，實(shí)施變革，創(chuàng)造未來。第三． 平衡計(jì)分卡的運(yùn)用要求企業(yè)有較強(qiáng)管理基礎(chǔ)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不健全，有些KPI很難確定其目標(biāo)值。否則，咨詢師很難駕御涉及企業(yè)整體的平衡計(jì)分卡項(xiàng)目。 由于中國95%的企業(yè)根本就不知道自己的競爭戰(zhàn)略是什么，盲目實(shí)施ERP，導(dǎo)致90%多的企業(yè)實(shí)施ERP不成功。在績效管理中，對(duì) 于員工的績效考核，特別是非財(cái)務(wù)指標(biāo)，經(jīng)理上報(bào)的數(shù)據(jù)不真實(shí)，全是最高分（完成了挑戰(zhàn)值），導(dǎo)致員工的績效考核部分地流于形式。但缺數(shù)據(jù)意 味著缺什么？意味著缺乏管理戰(zhàn)略的流程。實(shí)際上，平衡計(jì)分卡的KPI指標(biāo)值需要通過預(yù)算流程確定，而實(shí)現(xiàn)指標(biāo)值的行動(dòng)方案需要在制定年度計(jì) 劃時(shí)確定，而年度計(jì)劃與預(yù)算又是對(duì)應(yīng)互動(dòng)關(guān)系，是戰(zhàn)略計(jì)劃的具體體現(xiàn)。由于大家都以戰(zhàn)略、客戶為中心，齊心協(xié)力，才用7個(gè)月的時(shí)間該上市公司就完成了全年的業(yè)績目標(biāo)。能否在激烈的競爭中贏得競爭優(yōu)勢，讓客戶選擇我們，關(guān)鍵看我們流程上的核心能力即流程反應(yīng)能力如何，而流程反應(yīng)能力如何關(guān)鍵看流程上各部門的協(xié)作能力。要想設(shè)計(jì)好考核系統(tǒng)，必須理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。但據(jù)全球平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)03年調(diào)查：50%的組織宣稱自己實(shí)施的平衡計(jì)分卡都是錯(cuò)誤的。第十步：簽定績效合同書，高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革：（如果需要，將平衡計(jì)分卡軟件化） 由主管上級(jí)跟部門和員工等簽定績效合同書，并有至少一個(gè)主管高層來領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施過程。 在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化時(shí)，同時(shí)要進(jìn)行ABC作業(yè)成本分析，既要分析各部門的成本構(gòu)成，尋求減低成本的思路；分析不同階段的成本，達(dá)到既減低成本，又提升收入的目的。第二步：確定整個(gè)組織的戰(zhàn)略主題與分子公司及部門發(fā)展的戰(zhàn)略主題。經(jīng)過創(chuàng)越平衡計(jì)分卡十步法的實(shí)施的企業(yè)100%獲得了業(yè)績持續(xù)快速增長，有至少90%的企業(yè)在實(shí)施一年后獲得業(yè)績翻倍。好多企業(yè)績效管理體系失敗的原因也是最后沒有跟員工可以得到的獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤或者原先的承諾不能兌現(xiàn)，所以就變成紙上談兵，最后也就不了了之了。指標(biāo)值不是簡單的上下級(jí)談判和協(xié)商的結(jié)果，一定要與預(yù)算結(jié)合；指標(biāo)值不能太高也不能太低，要基于市場發(fā)展給予一個(gè)最低值，也要讓員工努力去達(dá)到一個(gè)挑戰(zhàn)值，還要設(shè)置一個(gè)便于上級(jí)監(jiān)控的預(yù)警值；預(yù)算分戰(zhàn)略預(yù)算與經(jīng)營預(yù)算兩類。也許也正需要依照變化了的戰(zhàn)略來進(jìn)行修改。下面是他們的關(guān)系以及與其他工具的關(guān)系圖：圖二、 平衡計(jì)分卡與其他管理工具關(guān)系框架圖二、 如何利用平衡計(jì)分卡體系獲得業(yè)績突破性增長平衡計(jì)分卡在全球范圍內(nèi)的應(yīng)用都產(chǎn)生了驚人的效果，很多業(yè)績都是持續(xù)翻倍增長的。平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面是有因果關(guān)系的，就象四座緊密相連的橋梁，連接了戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的鴻溝。 聯(lián)合包裹快遞（UPS）1999年實(shí)施平衡計(jì)分卡后，營業(yè)利潤比1998年增長了23%，%，達(dá)到240億美元，凈收入17億美元。 美孚993年虧損且行業(yè)倒數(shù)第一，94年開始實(shí)施BSC，95年開始一直行業(yè)第一；99年與埃克森合并，現(xiàn)在是財(cái)富500強(qiáng)收益率全球第一的企業(yè)。 加拿大ATT公司1995年虧損3億美元，1998年客戶基數(shù)增長一倍。 創(chuàng)越平衡計(jì)分卡幫助中國企業(yè)獲得突破性業(yè)績?cè)鲩L共分七個(gè)部分： 平衡計(jì)分卡是什么？ 如何利用平衡計(jì)分卡體系獲得業(yè)績突破性增長？ 平衡計(jì)分卡績效管理體系的要點(diǎn) 平衡計(jì)分卡中國成功實(shí)施十步法 中國企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的12個(gè)要點(diǎn) 平衡計(jì)分卡實(shí)施的實(shí)戰(zhàn)案例（盈利組織與非盈利組織） 平衡計(jì)分卡體系的軟件化管理來源：創(chuàng)越管理咨詢有限公司 北京卡普蘭平衡計(jì)分卡研究院 聯(lián)系人：高級(jí)咨詢顧問 馬介威 TEL:01069221931 13366622512 Email: nkcybsc MSN: majiewei 平衡計(jì)分卡幫助中國企業(yè)獲得突破性業(yè)績?cè)鲩L（提供：創(chuàng)越管理咨詢公司 北京卡普蘭平衡計(jì)分卡研究院） 一、 平衡計(jì)分卡是什么 平衡計(jì)分卡是英文Balanced Scorecard翻譯而來；英文簡稱BSC。216。216。216。平衡計(jì)分卡最具創(chuàng)造力的一點(diǎn)是能像軍事地圖一樣把戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素與行動(dòng)方案按因果關(guān)系描繪在一張圖上，即戰(zhàn)略地圖；戰(zhàn)略地圖不僅使戰(zhàn)略變得一目了然，公司戰(zhàn)略橫向、縱向溝通變得非常簡單；也使公司預(yù)算、資源配置更科學(xué)合理。項(xiàng)目管理是解決日常工作如何更快更好的完成的。部門職責(zé)與崗位說明書不是沒有用，但僅能作為參考，因?yàn)樗鼈円彩怯蓱?zhàn)略和流程導(dǎo)出的。指標(biāo)的數(shù)值一般有三個(gè)：預(yù)警值、目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值；而且要與公司的全面預(yù)算管理結(jié)合；這樣才能全面反應(yīng)實(shí)際業(yè)績成果，以及有利于監(jiān)督控制。這樣才能真正地激勵(lì)員工去努力完成指標(biāo)。創(chuàng)越經(jīng)過多年的平衡計(jì)分卡研究與實(shí)踐，開發(fā)出了適合中國企業(yè)的“平衡計(jì)分卡中國成功實(shí)施十步法”，在應(yīng)用的過程中得到了企業(yè)的認(rèn)可，并取得了優(yōu)異的成果。這是一般意義的競爭戰(zhàn)略，還有對(duì)于集團(tuán)公司的總部戰(zhàn)略，見下圖：公司總部存在的戰(zhàn)略性理由是什么？（公司總部如何為業(yè)務(wù)單位增加價(jià)值）公司的業(yè)務(wù)組合邏輯是什么？業(yè)務(wù)多元化的性質(zhì)與程度如何？公司總部對(duì)子公司的控制方式是否合適？圖六、公司總部的戰(zhàn)略模型 還有服務(wù)于集團(tuán)總部和業(yè)務(wù)部門的職能服務(wù)戰(zhàn)略，如人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略和采購戰(zhàn)略等。④流程優(yōu)化要考慮分子公司與部門之間的協(xié)作與配合；⑤流程優(yōu)化的目的是提升服務(wù)質(zhì)量、減低成本與縮短客戶的診療與等待時(shí)間，最終提升客戶的滿意度與忠誠度，流程考核的指標(biāo)主要是：時(shí)間、質(zhì)量、成本與數(shù)量。第九步：確定平衡計(jì)分卡導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理制度： 制度內(nèi)容包括：戰(zhàn)略管理的目的與原則、職責(zé)劃分、平衡計(jì)分卡制定、修改和跟蹤的過程等。如：美孚石油92年虧損且行業(yè)倒數(shù)第一，93年開始實(shí)施平衡計(jì)分卡，94年開始，連續(xù)4年行業(yè)第一，98年與?？松喜?，埃克森美孚是世界收益率排第一的企業(yè)；中國的順馳集團(tuán)，02年開始實(shí)施平衡計(jì)分卡，02年收入12億元，03年收入40億，04年收入100億，短短10年成為全國年收入排第一的房地產(chǎn)企業(yè)?？冃Э己耸恰耙龑?dǎo)”，引導(dǎo)員工做你希望的事情。而各部門都在完成業(yè)務(wù)流程上的功能要求。大家都積極地坐在一起討論問題、解決問題，跨職能的團(tuán)隊(duì)自然而然就形成了。許多企業(yè)的平衡計(jì)分卡由人力資源組織制定，年度計(jì)劃由辦公室組織制定，預(yù)算由財(cái)務(wù) 部組織制定，三者各自為政、互不相干。6．平衡計(jì)分卡某些核心KPI即使由于缺乏數(shù)據(jù)，也要納入管理中國企業(yè)由于管理基礎(chǔ)薄弱，平時(shí)缺乏必要的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，很多重要的KPI未納入管理，導(dǎo)致關(guān)鍵事項(xiàng)難以完成，無法取得預(yù)期績效。在我們?cè)O(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中，KPI均符合SMART原則，而且每個(gè)KPI設(shè)置三個(gè)目標(biāo)值，并與績效工資很好地連接起來，如濱海能源平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的浮動(dòng)薪酬方案為：每位員工的績效工資與三層面績效掛鉤， 其中公司層績效占20%，部門層績效占60%，崗位層績效占20%。9．企業(yè)文化一定要支持組織變革由于中國企業(yè)等級(jí)觀念較重，文化不夠開放，上下級(jí)之間、員工之間不能敞開胸懷溝通，經(jīng)理不敢直面問題，不敢得罪人。 10．應(yīng)有必要的戰(zhàn)略管理制度與組織結(jié)構(gòu)作保障平衡計(jì)分卡不是簡單的績效考核工具，是系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系，要想讓平衡計(jì)分卡在企業(yè)中生根，以創(chuàng)造并保持企業(yè)的持續(xù)卓越，必須將平衡 計(jì)分卡的制定與執(zhí)行流程形成戰(zhàn)略管理制度，對(duì)每一環(huán)節(jié)都作出詳細(xì)規(guī)定，特別