【正文】 并且平衡計分卡的執(zhí)行也是一個耗費資源的過程。平衡計分卡涉及財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四套業(yè)績評價指標，按照Kap－klan的說法，合適的指標數(shù)目是2025個。自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。其結果同樣迅速和富有戲劇性?？梢杂肂SC來做，通過利用BSC來為投資項目打分，名列前茅的并在資本預算范圍內(nèi)的投資項目將被采用。一份好的BSC中的評估手段包括業(yè)績評估手段和推動業(yè)績的評估手段，反映戰(zhàn)略的最終目標及工作是否產(chǎn)生了成果，后者反映實現(xiàn)業(yè)績所做的工作，兩者缺一不可。(4)從學習創(chuàng)新設計看企業(yè)或組織的持續(xù)后動企業(yè)實現(xiàn)目標、取得成功的重要保證是客戶管理和內(nèi)部經(jīng)營過程，而企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力與業(yè)績目標所要求的實際生產(chǎn)能力之間往往存在著巨大差距。通常情況下，企業(yè)的財務指標是和企業(yè)的獲利能力緊密聯(lián)系在一起的，它包括營業(yè)收入、銷售增長速度或產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、投資報酬率等，甚至可以是更新的一些指標，例如經(jīng)濟增加值(EVA)?！睆埿〗阏f起這些，顯得頗有些無奈。中國企業(yè)的管理層已經(jīng)意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎設施的建設受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。（四）平衡計分卡可提高企業(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識。在構造公司的平衡記分卡時，高層管理人員強調(diào)保持各方面平衡的重要性。四、學習與成長面學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力。根據(jù)因果關系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行劃分，可以分解為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各中級目標或評價指標可以根據(jù)因果關系繼續(xù)細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標?？蛻魧用嬷笜送ǔ０蛻魸M意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。而對于后三項領先指標的關注，使企業(yè)達到了領先指標和滯后指標之間的平衡。該著作的出版又標志著平衡計分卡開始成為組織管理的重要工具。平衡計分卡理論研究的第二個重要里程碑：1993年Kaplan和Norton將平衡計分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。他們希望通過面對面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解并認同公司戰(zhàn)略?？ㄆ仗m和諾頓闡明了構筑以戰(zhàn)略為中心的組織的五項關鍵原則：（1）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務術語；（2）使組織與戰(zhàn)略一致；（3）使戰(zhàn)略成為每個人的日常工作；（4）使戰(zhàn)略成為連續(xù)的過程；（5）通過果斷、有效的領導方式動員變革戰(zhàn)略包含的重點分析活動運用平衡計分卡體系演繹企業(yè)集團的戰(zhàn)略，需要將傳統(tǒng)的戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析決策支持工具整合到戰(zhàn)略地圖的繪制中來。此四項指標分別是：財務（Financial）、客戶（Customer）、內(nèi)部運營（Internal Business Processes）、學習與成長（Learning and Growth）。 高級管理人員與高潛力人員的培養(yǎng)成果。 贏得客戶率。 消費趨勢分析準確度。 ⑴員工的保留率。通過平衡計分法設計績效考核，可以是企業(yè)的高層管理者對企業(yè)的戰(zhàn)略達成共識，促進企業(yè)管理層進行良好的互動，提高企業(yè)戰(zhàn)略溝通效率。首先我們可以通過圖41來看一下，企業(yè)從愿景出發(fā)最終期待收獲那些戰(zhàn)略結果。因此企業(yè)需要一套能夠兼顧各方面的績效考核體系。創(chuàng)新的產(chǎn)品、卓越的管理、高效的經(jīng)營必然能夠贏得客戶更高的滿意度，從而不斷提高企業(yè)產(chǎn)品與服務的占有率，這些都會最終幫助企業(yè)達到在財務績效方面的高收入和高盈利，使得企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金流量，給予股東更好的回報。應該更加注重企業(yè)員工成長與創(chuàng)新投資，否則雖然能夠在短期內(nèi)增加財務收入，但由于缺乏員工成長與創(chuàng)新方面的投資所造成的不利影響可能會對企業(yè)的未來發(fā)展帶來沉重打擊。 市場分析和市場預測準確度。 部門預算控制率。 員工遺憾流失率。平衡計分卡系統(tǒng)則包括戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及個人計分卡、指標卡、行動方案、績效考核量表。但研究表明，大多數(shù)企業(yè)仍不能成功地實施戰(zhàn)略。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問題一樣，“制定戰(zhàn)略方案”被當作一項“任務”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中得以執(zhí)行。1992年初，Kaplan和Norton將平衡計分卡的研究結果在《哈佛商業(yè)評論》上進行了總結，這是他們所公開發(fā)表的第一篇關于平衡計分卡的論文。同年，他們還出版了第一本關于平衡計分卡的專著《平衡計分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡計分卡的上述兩個方面。5）領先指標與滯后指標之間的平衡。其中每一個方面，都有其核心內(nèi)容：一、財務層面財務業(yè)績指標可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻。進而，企業(yè)要改善內(nèi)部流程質(zhì)量并縮短周期的實現(xiàn)又需要培訓員工并提高他們的技術，員工技術成為學習與成長層面的目標。內(nèi)部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心。此三原則將平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略連結，其因果關系鏈代表的流程和決策，會對未來的核心成果造成哪些正面的影響。平衡計分卡所涉及的四項內(nèi)容，都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關的要素有機地結合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展奠定堅實的基礎。過于關注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業(yè)務流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進行。甚至有人說“原來的考核辦法就像是一根繩子，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發(fā)獎金找借口？”。9考核方法科萊斯平衡計分卡是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價方面最新、內(nèi)容最全面的理論和方法，而它所評價的內(nèi)容與管理業(yè)績評價恰恰有很多相似之處，因此，嘗試運用平衡計分卡進行管理業(yè)績評價，肯定會有助于企業(yè)提升管理水平。對于企業(yè)客戶管理業(yè)績水平的評價，其核心指標應包括客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶贏利能力，即在目標范圍內(nèi)的市場份額和會計份額。例如某一組織的戰(zhàn)略之一是提高收入，則有下列因果關系：增加對雇員銷售技能培訓。第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標制定35年的目標。1995年，美孚的行業(yè)利潤率從最后一名躍居第一名，并連續(xù)四年保持了這個地位（1995～1998）。是中石油系統(tǒng)里面管理比較卓越的一家集團企業(yè)。財務指標的創(chuàng)立是比較容易的，而其他三個方面的指標則比較難以收集，需要企業(yè)長期探索和總結。平衡計分卡要求企業(yè)從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。[1] 平衡記分卡戰(zhàn)略方向主持關鍵績效衡量的指標體系上下的信息傳遞，確保人人皆知政策支持和過程控制目標的導向和資源的分配過程的控制，包括不斷的反饋和評估，而不僅僅滿足對結果的衡量防止實施過程中的指標單一化傾向指標與目標的一致性指標對目標實現(xiàn)的保證性指標標準的明確與衡量手段的可靠指標的權重大小要確切反映平衡的利益價值判斷與報酬的聯(lián)系要具有激勵作用每一關鍵指標必須有實施方案的保證每一個人對自己的指標體系有確切的認識和確保完成的保障措施必須有制度保證每一個管理者關心下屬指標完成情況和對執(zhí)行結果的時時反饋管理者必須有能力使下屬保持持續(xù)的熱情和團隊的合作12核心思想平衡計分卡BSC，是戰(zhàn)略績效管理的有力工具。這些都是在應用平衡計分卡時要考慮的問題?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運用這一方法的前提是，企業(yè)應當已經(jīng)確立了一致認同的戰(zhàn)略?！?Brown amp。管理人員根據(jù)顧客情況、戰(zhàn)略計劃、經(jīng)營過程、雇員情況按月或季制訂短期目標，即把第一步“3～5年的目標”中的第1年目標轉(zhuǎn)化為BSC中4個方面的目標和衡量指標。通過宣傳BSC可以使雇員加深對戰(zhàn)略的了解，提高其實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的自覺性。同時，相關的其他主要指標還包括：為員工提供各種培訓、提高信息技術、改善信息系統(tǒng)、營造良好的企業(yè)文化氛圍等。對于高新技術產(chǎn)業(yè)企業(yè)而言，由于其前期大量的研發(fā)費用需要在以后相當長的一段時期內(nèi)進行攤銷，所以其權重應當?shù)鸵恍?，?0%左右?！　H僅是為了員工績效考核而采用平衡計分卡，是本末倒置的做法。長期以來，企業(yè)的管理層已習慣于僅從財務的角度來測評企業(yè)的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測評企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況。因為在具體管理問題上，企業(yè)高層管理者并不一定會比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。將平衡記分卡的概念分解到每個員工的層面上很關鍵。學習和成長面指標涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力與激勵、授權與相互配合。財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結果（如利潤）的改善作出貢獻。四、學習與成長層面它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了未來成功的關鍵因素。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評論》的第二篇關于平衡計分卡的重要論文《在實踐中運用平衡計分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應當根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實施的關鍵成功要素來選擇績效考核的指標。在制定戰(zhàn)略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關者為股東、員工、客戶、供應商和社區(qū)，然后ADI公司在公司的使命、價值觀與愿景下，根據(jù)上述利益相關者的“利益”分別設定了戰(zhàn)略目標并明晰了3個重點的戰(zhàn)略重點?！衿胶庥嫹挚ǖ某霈F(xiàn)，使得領導者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關鍵因素的管理工具。戰(zhàn)略教義存在于下列領域：股東價值、客戶管理、流程管理、質(zhì)量、核心能力、創(chuàng)新、人力資源、信息技術、組織設計和學習組織。企業(yè)成立之初，績效考核指標以財務指標為主，經(jīng)營完全圍繞銷售額和利潤額，因此在企業(yè)產(chǎn)品暢銷的同時，企業(yè)員工也獲得了較好的回報。 市場占有率。 市場通路調(diào)研和開拓與維護。 員工保留率、員工生產(chǎn)率和員工滿意度受企業(yè)員工自身才能、現(xiàn)有信息技術水平和組織文化氛圍等方面的影響，將這些因素轉(zhuǎn)化為可以衡量的考核指標，有助于企業(yè)進行有針對性的人力資源改善，使得員工的潛能得到更好的發(fā)揮，促使員工提高自身的技術水平以及促進企業(yè)文化向著良性方向發(fā)展。 第二節(jié) 平衡計分卡的指標設計一、財務績效指標設計財務績效指標是一般企業(yè)用于績效評估的的傳統(tǒng)指標。具備了以上這些戰(zhàn)略部署之后，理想狀態(tài)下，企業(yè)能夠得到的戰(zhàn)略性結果不外乎有4個方面：期待獲得合理回報的股東、滿意的客戶、有效的內(nèi)部流程以及高效率高技能的員工。在平衡計分卡出現(xiàn)之前，企業(yè)為了達到一個目標往往可能會犧牲另一個目標。圖43為我們反映出平衡計分卡的4個方面之間內(nèi)在的因果關系，這4個方面是企業(yè)實現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略目標的內(nèi)部動力。表42 財務績效指標范本分類考核標準指標描述/計算公式成長性指標主營業(yè)務增長率本年度業(yè)績額/上年度業(yè)績額總資產(chǎn)增長率本年度總資產(chǎn)/上年度總資產(chǎn)成長性指標員工人均銷售增長率本年度銷售額/本年度員工數(shù)/上年度銷售額/上年度員工數(shù)分類考核指標指標描述/計算公式成長性指標人均利潤增長率本年度利潤/本年度員工數(shù)/上年度利潤/上年度員工數(shù)營銷費用貢獻率考察企業(yè)營銷方面投入與產(chǎn)出的收益關系，以及營銷計劃執(zhí)行的情況營銷費用/銷售收入財務收益狀況指標總資產(chǎn)報酬率凈利潤/總資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率凈利潤/凈資產(chǎn)利潤總額設立該指標為了反映企業(yè)的總體利潤情況銷售費用率反映企業(yè)在市場銷售中投入與產(chǎn)出之間的效益關系銷售費用/銷售收入銷售收入反映企業(yè)的經(jīng)營情況，銷售收入是指在總收入基礎上扣除客戶退款、減價、折扣和其他賠償后的收入費用利利潤率反映企業(yè)整體的經(jīng)營效率和獲得利潤的能力 利潤總額/成本費用總額(成本費用是銷售成本、銷售費用、管理費用、財務費用的總和)資產(chǎn)利用狀況指標總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入/總資產(chǎn)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入/流動資產(chǎn)平均余額*12/累計月數(shù)量存貨周轉(zhuǎn)率反映企業(yè)對市場的預測能力以及運營能力及企業(yè)各部門協(xié)調(diào)能力銷售成本/平均存貨成本平均賬期反映企業(yè)的信譽度每筆累計付款時間/累計付款次數(shù)應收賬款周轉(zhuǎn)率反映企業(yè)經(jīng)營管理能力和管理效率銷售收入凈額/平均應收賬款余額資產(chǎn)利用狀況指標資金周轉(zhuǎn)率反映企業(yè)經(jīng)營能力銷售收入/資金占用額分類考核指標指標描述/計算公式資產(chǎn)利用狀況指標銷售計劃完成率反映企業(yè)一定時期內(nèi)目標執(zhí)行能力，也可反映出企業(yè)對市場的預測能力 累計銷售收入/當期銷售收入計劃不良資產(chǎn)比率按照中央銀行貸款分類標準逾期不能（收回的資