【正文】 并且平衡計(jì)分卡的執(zhí)行也是一個耗費(fèi)資源的過程。平衡計(jì)分卡涉及財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四套業(yè)績評價指標(biāo)，按照Kap－klan的說法，合適的指標(biāo)數(shù)目是2025個。自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。其結(jié)果同樣迅速和富有戲劇性?？梢杂肂SC來做，通過利用BSC來為投資項(xiàng)目打分，名列前茅的并在資本預(yù)算范圍內(nèi)的投資項(xiàng)目將被采用。一份好的BSC中的評估手段包括業(yè)績評估手段和推動業(yè)績的評估手段，反映戰(zhàn)略的最終目標(biāo)及工作是否產(chǎn)生了成果，后者反映實(shí)現(xiàn)業(yè)績所做的工作，兩者缺一不可。(4)從學(xué)習(xí)創(chuàng)新設(shè)計(jì)看企業(yè)或組織的持續(xù)后動企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、取得成功的重要保證是客戶管理和內(nèi)部經(jīng)營過程，而企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力與業(yè)績目標(biāo)所要求的實(shí)際生產(chǎn)能力之間往往存在著巨大差距。通常情況下，企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)是和企業(yè)的獲利能力緊密聯(lián)系在一起的，它包括營業(yè)收入、銷售增長速度或產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、投資報酬率等，甚至可以是更新的一些指標(biāo)，例如經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)。”張小姐說起這些，顯得頗有些無奈。中國企業(yè)的管理層已經(jīng)意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實(shí)施的過程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。（四）平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)激勵作用，擴(kuò)大員工的參與意識。在構(gòu)造公司的平衡記分卡時，高層管理人員強(qiáng)調(diào)保持各方面平衡的重要性。四、學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力。根據(jù)因果關(guān)系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分，可以分解為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個子目標(biāo)，這些子目標(biāo)是各個部門的目標(biāo)，同樣各中級目標(biāo)或評價指標(biāo)可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細(xì)分直至最終形成可以指導(dǎo)個人行動的績效指標(biāo)和目標(biāo)?？蛻魧用嬷笜?biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場中所占的份額。而對于后三項(xiàng)領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。該著作的出版又標(biāo)志著平衡計(jì)分卡開始成為組織管理的重要工具。平衡計(jì)分卡理論研究的第二個重要里程碑：1993年Kaplan和Norton將平衡計(jì)分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。他們希望通過面對面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解并認(rèn)同公司戰(zhàn)略。卡普蘭和諾頓闡明了構(gòu)筑以戰(zhàn)略為中心的組織的五項(xiàng)關(guān)鍵原則：（1）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)術(shù)語；（2）使組織與戰(zhàn)略一致；（3）使戰(zhàn)略成為每個人的日常工作；（4）使戰(zhàn)略成為連續(xù)的過程；（5）通過果斷、有效的領(lǐng)導(dǎo)方式動員變革戰(zhàn)略包含的重點(diǎn)分析活動運(yùn)用平衡計(jì)分卡體系演繹企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略，需要將傳統(tǒng)的戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析決策支持工具整合到戰(zhàn)略地圖的繪制中來。此四項(xiàng)指標(biāo)分別是：財務(wù)（Financial）、客戶（Customer）、內(nèi)部運(yùn)營（Internal Business Processes）、學(xué)習(xí)與成長（Learning and Growth）。 高級管理人員與高潛力人員的培養(yǎng)成果。 贏得客戶率。 消費(fèi)趨勢分析準(zhǔn)確度。 ⑴員工的保留率。通過平衡計(jì)分法設(shè)計(jì)績效考核，可以是企業(yè)的高層管理者對企業(yè)的戰(zhàn)略達(dá)成共識，促進(jìn)企業(yè)管理層進(jìn)行良好的互動，提高企業(yè)戰(zhàn)略溝通效率。首先我們可以通過圖41來看一下，企業(yè)從愿景出發(fā)最終期待收獲那些戰(zhàn)略結(jié)果。因此企業(yè)需要一套能夠兼顧各方面的績效考核體系。創(chuàng)新的產(chǎn)品、卓越的管理、高效的經(jīng)營必然能夠贏得客戶更高的滿意度，從而不斷提高企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的占有率，這些都會最終幫助企業(yè)達(dá)到在財務(wù)績效方面的高收入和高盈利，使得企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金流量，給予股東更好的回報。應(yīng)該更加注重企業(yè)員工成長與創(chuàng)新投資，否則雖然能夠在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由于缺乏員工成長與創(chuàng)新方面的投資所造成的不利影響可能會對企業(yè)的未來發(fā)展帶來沉重打擊。 市場分析和市場預(yù)測準(zhǔn)確度。 部門預(yù)算控制率。 員工遺憾流失率。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)則包括戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡以及個人計(jì)分卡、指標(biāo)卡、行動方案、績效考核量表。但研究表明，大多數(shù)企業(yè)仍不能成功地實(shí)施戰(zhàn)略。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問題一樣，“制定戰(zhàn)略方案”被當(dāng)作一項(xiàng)“任務(wù)”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中得以執(zhí)行。1992年初，Kaplan和Norton將平衡計(jì)分卡的研究結(jié)果在《哈佛商業(yè)評論》上進(jìn)行了總結(jié)，這是他們所公開發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的論文。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡計(jì)分卡的專著《平衡計(jì)分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡計(jì)分卡的上述兩個方面。5）領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。其中每一個方面，都有其核心內(nèi)容：一、財務(wù)層面財務(wù)業(yè)績指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。進(jìn)而，企業(yè)要改善內(nèi)部流程質(zhì)量并縮短周期的實(shí)現(xiàn)又需要培訓(xùn)員工并提高他們的技術(shù)，員工技術(shù)成為學(xué)習(xí)與成長層面的目標(biāo)。內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。此三原則將平衡計(jì)分卡與企業(yè)戰(zhàn)略連結(jié)，其因果關(guān)系鏈代表的流程和決策，會對未來的核心成果造成哪些正面的影響。平衡計(jì)分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容，都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過平衡計(jì)分卡所提供的管理報告，將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。過于關(guān)注各部門的職能，卻沒能使組織的運(yùn)作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進(jìn)行。甚至有人說“原來的考核辦法就像是一根繩子，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點(diǎn)，為少發(fā)獎金找借口？”。9考核方法科萊斯平衡計(jì)分卡是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價方面最新、內(nèi)容最全面的理論和方法，而它所評價的內(nèi)容與管理業(yè)績評價恰恰有很多相似之處，因此，嘗試運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行管理業(yè)績評價，肯定會有助于企業(yè)提升管理水平。對于企業(yè)客戶管理業(yè)績水平的評價，其核心指標(biāo)應(yīng)包括客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶贏利能力，即在目標(biāo)范圍內(nèi)的市場份額和會計(jì)份額。例如某一組織的戰(zhàn)略之一是提高收入，則有下列因果關(guān)系：增加對雇員銷售技能培訓(xùn)。第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標(biāo)制定35年的目標(biāo)。1995年，美孚的行業(yè)利潤率從最后一名躍居第一名，并連續(xù)四年保持了這個地位（1995～1998）。是中石油系統(tǒng)里面管理比較卓越的一家集團(tuán)企業(yè)。財務(wù)指標(biāo)的創(chuàng)立是比較容易的，而其他三個方面的指標(biāo)則比較難以收集，需要企業(yè)長期探索和總結(jié)。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。[1] 平衡記分卡戰(zhàn)略方向主持關(guān)鍵績效衡量的指標(biāo)體系上下的信息傳遞，確保人人皆知政策支持和過程控制目標(biāo)的導(dǎo)向和資源的分配過程的控制，包括不斷的反饋和評估，而不僅僅滿足對結(jié)果的衡量防止實(shí)施過程中的指標(biāo)單一化傾向指標(biāo)與目標(biāo)的一致性指標(biāo)對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證性指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的明確與衡量手段的可靠指標(biāo)的權(quán)重大小要確切反映平衡的利益價值判斷與報酬的聯(lián)系要具有激勵作用每一關(guān)鍵指標(biāo)必須有實(shí)施方案的保證每一個人對自己的指標(biāo)體系有確切的認(rèn)識和確保完成的保障措施必須有制度保證每一個管理者關(guān)心下屬指標(biāo)完成情況和對執(zhí)行結(jié)果的時時反饋管理者必須有能力使下屬保持持續(xù)的熱情和團(tuán)隊(duì)的合作12核心思想平衡計(jì)分卡BSC，是戰(zhàn)略績效管理的有力工具。這些都是在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時要考慮的問題。卡普蘭和諾頓特別指出，運(yùn)用這一方法的前提是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略?！?Brown amp。管理人員根據(jù)顧客情況、戰(zhàn)略計(jì)劃、經(jīng)營過程、雇員情況按月或季制訂短期目標(biāo)，即把第一步“3～5年的目標(biāo)”中的第1年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為BSC中4個方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。通過宣傳BSC可以使雇員加深對戰(zhàn)略的了解，提高其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的自覺性。同時，相關(guān)的其他主要指標(biāo)還包括：為員工提供各種培訓(xùn)、提高信息技術(shù)、改善信息系統(tǒng)、營造良好的企業(yè)文化氛圍等。對于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)企業(yè)而言，由于其前期大量的研發(fā)費(fèi)用需要在以后相當(dāng)長的一段時期內(nèi)進(jìn)行攤銷，所以其權(quán)重應(yīng)當(dāng)?shù)鸵恍?，?0%左右。　　僅僅是為了員工績效考核而采用平衡計(jì)分卡，是本末倒置的做法。長期以來，企業(yè)的管理層已習(xí)慣于僅從財務(wù)的角度來測評企業(yè)的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測評企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施情況。因?yàn)樵诰唧w管理問題上，企業(yè)高層管理者并不一定會比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。將平衡記分卡的概念分解到每個員工的層面上很關(guān)鍵。學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力與激勵、授權(quán)與相互配合。財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果（如利潤）的改善作出貢獻(xiàn)。四、學(xué)習(xí)與成長層面它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了未來成功的關(guān)鍵因素。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評論》的第二篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的重要論文《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡計(jì)分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素來選擇績效考核的指標(biāo)。在制定戰(zhàn)略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關(guān)者為股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)，然后ADI公司在公司的使命、價值觀與愿景下，根據(jù)上述利益相關(guān)者的“利益”分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)并明晰了3個重點(diǎn)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。●平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具。戰(zhàn)略教義存在于下列領(lǐng)域：股東價值、客戶管理、流程管理、質(zhì)量、核心能力、創(chuàng)新、人力資源、信息技術(shù)、組織設(shè)計(jì)和學(xué)習(xí)組織。企業(yè)成立之初，績效考核指標(biāo)以財務(wù)指標(biāo)為主，經(jīng)營完全圍繞銷售額和利潤額，因此在企業(yè)產(chǎn)品暢銷的同時，企業(yè)員工也獲得了較好的回報。 市場占有率。 市場通路調(diào)研和開拓與維護(hù)。 員工保留率、員工生產(chǎn)率和員工滿意度受企業(yè)員工自身才能、現(xiàn)有信息技術(shù)水平和組織文化氛圍等方面的影響，將這些因素轉(zhuǎn)化為可以衡量的考核指標(biāo)，有助于企業(yè)進(jìn)行有針對性的人力資源改善，使得員工的潛能得到更好的發(fā)揮，促使員工提高自身的技術(shù)水平以及促進(jìn)企業(yè)文化向著良性方向發(fā)展。 第二節(jié) 平衡計(jì)分卡的指標(biāo)設(shè)計(jì)一、財務(wù)績效指標(biāo)設(shè)計(jì)財務(wù)績效指標(biāo)是一般企業(yè)用于績效評估的的傳統(tǒng)指標(biāo)。具備了以上這些戰(zhàn)略部署之后，理想狀態(tài)下，企業(yè)能夠得到的戰(zhàn)略性結(jié)果不外乎有4個方面：期待獲得合理回報的股東、滿意的客戶、有效的內(nèi)部流程以及高效率高技能的員工。在平衡計(jì)分卡出現(xiàn)之前，企業(yè)為了達(dá)到一個目標(biāo)往往可能會犧牲另一個目標(biāo)。圖43為我們反映出平衡計(jì)分卡的4個方面之間內(nèi)在的因果關(guān)系，這4個方面是企業(yè)實(shí)現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)部動力。表42 財務(wù)績效指標(biāo)范本分類考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)描述/計(jì)算公式成長性指標(biāo)主營業(yè)務(wù)增長率本年度業(yè)績額/上年度業(yè)績額總資產(chǎn)增長率本年度總資產(chǎn)/上年度總資產(chǎn)成長性指標(biāo)員工人均銷售增長率本年度銷售額/本年度員工數(shù)/上年度銷售額/上年度員工數(shù)分類考核指標(biāo)指標(biāo)描述/計(jì)算公式成長性指標(biāo)人均利潤增長率本年度利潤/本年度員工數(shù)/上年度利潤/上年度員工數(shù)營銷費(fèi)用貢獻(xiàn)率考察企業(yè)營銷方面投入與產(chǎn)出的收益關(guān)系，以及營銷計(jì)劃執(zhí)行的情況營銷費(fèi)用/銷售收入財務(wù)收益狀況指標(biāo)總資產(chǎn)報酬率凈利潤/總資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率凈利潤/凈資產(chǎn)利潤總額設(shè)立該指標(biāo)為了反映企業(yè)的總體利潤情況銷售費(fèi)用率反映企業(yè)在市場銷售中投入與產(chǎn)出之間的效益關(guān)系銷售費(fèi)用/銷售收入銷售收入反映企業(yè)的經(jīng)營情況，銷售收入是指在總收入基礎(chǔ)上扣除客戶退款、減價、折扣和其他賠償后的收入費(fèi)用利利潤率反映企業(yè)整體的經(jīng)營效率和獲得利潤的能力 利潤總額/成本費(fèi)用總額(成本費(fèi)用是銷售成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用的總和)資產(chǎn)利用狀況指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入/總資產(chǎn)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入/流動資產(chǎn)平均余額*12/累計(jì)月數(shù)量存貨周轉(zhuǎn)率反映企業(yè)對市場的預(yù)測能力以及運(yùn)營能力及企業(yè)各部門協(xié)調(diào)能力銷售成本/平均存貨成本平均賬期反映企業(yè)的信譽(yù)度每筆累計(jì)付款時間/累計(jì)付款次數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率反映企業(yè)經(jīng)營管理能力和管理效率銷售收入凈額/平均應(yīng)收賬款余額資產(chǎn)利用狀況指標(biāo)資金周轉(zhuǎn)率反映企業(yè)經(jīng)營能力銷售收入/資金占用額分類考核指標(biāo)指標(biāo)描述/計(jì)算公式資產(chǎn)利用狀況指標(biāo)銷售計(jì)劃完成率反映企業(yè)一定時期內(nèi)目標(biāo)執(zhí)行能力，也可反映出企業(yè)對市場的預(yù)測能力 累計(jì)銷售收入/當(dāng)期銷售收入計(jì)劃不良資產(chǎn)比率按照中央銀行貸款分類標(biāo)準(zhǔn)逾期不能（收回的資