【正文】 強員工對組織的忠誠；有利于迅速開展工作；使組織培訓投資得到回報；招聘費用低。缺點：來源局限，水平有限；近親繁殖；內部競爭，引起同事不滿。招聘程序：招聘計劃階段；尋求候選人；候選人甄選；選定錄用；檢查評估。招聘計劃是把對崗位空缺的陳述變成一系列目標，并把這些目標和相關候選人的數(shù)量和類型具體化。甄選：甄選，指綜合利用心理學、管理學等學科的理論、方法和技術，對應聘者的任職資格、工作勝任程度等進行測試和評價到錄用的過程。 最關鍵環(huán)節(jié)。甄選從資格審查開始，經(jīng)過初選、筆試、面試、測試、體檢、個人資料核實到人員錄用。甄選的方法：申請表分析；資格審查；測試、面試及情景模擬。甄選的程序：初選、筆試（智力測試、知識測試、個性測試和興趣測試）、面試（結構化面試、非結構化面試、混合式面試）。結構化面試，也稱標準化面試，是根據(jù)所制定的評價指標，運用特定的問題、評價方法和評價標準，嚴格遵循特定程序，通過測評人員與應聘者面對面的言語交流，對應聘者進行評價的標準化過程。非結構化面試，是對與面試有關的因素不作任何限定的面試，也就是通常沒有任何規(guī)范的隨意性面試，應聘者在一定的議題范圍內自由談論，面試者隨機提問。混合式面試，是結構化面試與非結構化面試的結合，既預先設定面試的系列問題，又在面試過程中根據(jù)需要交換問題。培訓：培訓，組織為改變內部員工的價值觀、工作能力、工作行為和工作績效而進行的有計劃的、有針對性的學習活動和過程。培訓的目標：掌握新的知識和技能；發(fā)展各方面的能力；形成統(tǒng)一的價值觀；增強員工之間的信息交流。培訓的方式：崗前培訓、在職培訓和脫產培訓。崗前培訓目標：使員工學習和掌握基本的工作方法和程序；幫助員工建立工作中的合作關系；使員工盡快調整自我，盡早適應工作環(huán)境。在職培訓特點：與工作直接相聯(lián)系，受訓者置身于實際工作之中，邊工作邊學習邊提高，簡單易行，節(jié)省費用。工作輪換和實習是兩種最常見的在職培訓。工作輪換指讓員工在橫向層級上參與不同的工作，學習和掌握不同的工作技能和經(jīng)驗，使其對各種工作之間的關系和整個組織活動有更全面、更深刻的體驗，有利于培養(yǎng)接班人。脫產培訓，也稱離職培訓、脫崗培訓，即讓員工離開工作崗位，集中時間和精力參加培訓活動。脫產培訓優(yōu)點：比較系統(tǒng)、正規(guī)，有深度，培訓效果較好，尤其適用于管理領域和專業(yè)領域的培訓。脫產培訓缺點：短期內會影響工作，培訓成本較高。常見脫產培訓方式有課堂講授法、視聽教學法和模擬演練法。績效考核：績效考核，指組織定期測量、評估和檢驗個人或群體小組的工作及業(yè)績的一種正式制度。意義：績效考核為決策提供了重要的參考依據(jù)；績效考核為組織發(fā)展提供了重要的支持；績效考核為確定員工的工作報酬提供依據(jù)；績效考核為人事調整提供了依據(jù)；績效考核為培訓提供了依據(jù)。程序：確定績效考核目標并確定考核內容；確定考評責任者；評價業(yè)績；考評結果的反饋和備案。方法：傳統(tǒng)方法只要有個人自我評價法、小組評議法、工作標準法、業(yè)績表評估法、排列評估法等。現(xiàn)代更多采用目標管理法。最常用的多人評估系統(tǒng)是360度反饋。針對團隊評估。第九章 組織變革第一節(jié) 組織變革概述組織變革是組織根據(jù)內外環(huán)境的變化而進行的調整、改革和適應的過程。變革的根本目的是提高組織的效能。動因：外部動因：宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化；科技進步的影響；環(huán)境資源的影響；競爭觀念的改變；全球化。內部動因：戰(zhàn)略的調整；設備引進與技術的變化；員工受教育程度的提高；組織規(guī)模和范圍擴大，原來的組織結構變得不適應。目標：使組織更具環(huán)境適應性；使管理者更具環(huán)境適應性；使員工更具環(huán)境適應性。方式：漸進式變革，管理者逐步地修正和改正一些事情，以漸進的方式對變化作出反應。適合環(huán)境變化緩慢時。激進式變革，管理者快速地拋棄傳統(tǒng)的習慣做法，以激進的方式對變化作出反應。適合環(huán)境變化多端時。內容：人員變革，組織成員在工作態(tài)度、期望、認知和行為上的改變。重點在于組織成員之間在權力與利益等資源的重新分配。結構變革，對組織設計、權力的分配、分工與協(xié)調等方面進行的變革。技術變革，對組織所使用的設備、工具、技術、工藝、方法等方面進行的變革。組織文化變革。組織文化變革的核心是要確立新的價值觀來取代舊的落伍的價值觀。第二節(jié) 組織變革的過程與壓力組織變革的過程：解凍、變革（試驗、推廣步驟）、再凍結。組織變革的阻力：組織變革的動力來源于人們對變革的必要性及變革所能帶來好處的認識。變革推動者是組織變革動力的來源。組織變革的阻力可能來源于個人或群體，也可能來自組織本身甚至外部環(huán)境。克服組織變革阻力的方法：開誠布公地與員工溝通；讓員工參與到變革中；利用成功的變革模式；減少不確定性；談判。第三節(jié) 當代組織變革新措施組織結構扁平化：信息技術發(fā)達，組織結構的扁平化使組織面對市場環(huán)境的瞬息萬變作出快速反應和迅速決策以保持企業(yè)的竟爭優(yōu)勢。組織運行柔性化：指組織結構的可調整性，對環(huán)境變化、戰(zhàn)略調整的適應能力。組織協(xié)作團隊化：團隊是由技能互補的成員組成的群體，團隊成員致力于共同的宗旨、績效目標和通用方法，并且共同承擔責任。大企業(yè)內部的‘小企業(yè)化經(jīng)營’：學習和借鑒小企業(yè)的經(jīng)營方式，化整為零，把小企業(yè)靈活的經(jīng)營優(yōu)勢引入大企業(yè)的機制中。第十章 領導第一節(jié) 領導的概念美國孔茨、奧唐奈和韋里奇，領導是一種影響力，是對人們施加影響的藝術或過程，從而使人們情愿地、熱心地為現(xiàn)組織或群體目標而努力。領導的本質就是影響力。領導者作用：協(xié)調作用、指揮作用、激勵作用。領導者影響力的來源：來源于組織賦予的權力，稱為職位權力或正式權力。如法定權、獎賞權、強制權。源自于領導者個人，即個人權力。如專長權、個人影響權。法定權：組織內各領導職位所固有的合法的、正式的權力，它來自于人們在組織中的地位，是以組織職位的高低為基礎的。正式權力與非正式權力是構成領導者影響力的基礎，二者相輔相成，缺一不可。領導活動的基本要素：領導者、被領導者、目標。領導活動的基本特征：權力、責任、服務。管理和領導的不同：本質，管理是建立在合法的、有報酬的和強制性權利基礎上對下屬命令的行為，而領導更多的是建立在個人的影響力、專長權以及模范作用等基礎上。功能特征，管理強調的是計劃、組織、控制和解決的問題，是整合各種資源，借助各種手段來達到既定的目標。而領導強調的是提供方向、影響人和組織的凝聚力，以及激勵和鼓舞人。作用結果，管理追求的是秩序，是條理性、程序性和規(guī)范性，而領導關注人，側重人文和目的，側重結果和藝術，追求的是創(chuàng)新、變革、突破，與變革和創(chuàng)新緊密相聯(lián)。第二節(jié) 領導理論領導特質理論：最早對領導活動及行為進行研究，創(chuàng)始人阿爾波特，代表人物有斯托格蒂爾、吉伯和穆恩。該理論側重于研究領導人的心理、性格、知識、能力等方面的特征，試圖探求一種有效管理者的標準。斯托格迪爾的領導個人因素論：全面研究了有效領導應具備的素質方面的文獻后，總結了與領導有關的個人因素，包括身體、社會性、智力、先天特性、工作有關、社交特征。吉普的天才領導者特點論：天才領導者的七類個性特點。鮑莫爾的領導品質論：10方面條件。吉賽利的領導品質論：八種個性特征和五種激勵特征。才智和自我實現(xiàn)對于成功很重要。人性假設理論：人性的四種假設：經(jīng)濟人假設，亞當斯密、泰勒，‘胡蘿卜加大棒’。經(jīng)濟人假設認為：人是由經(jīng)濟誘因引發(fā)工作動機的；人總是被動地在組織的操縱、激勵和控制下工作；人總是企圖用最小投入取得最滿意的報酬；大多數(shù)的人缺乏理性。社會人假設：埃爾頓梅奧。社會人假設認為：人是社會的，影響人生產積極性的因素，除物質因素外，還有社會、心理因素，所以，要調動員工的工作積極性，必須使員工的社會和心理需求得到滿足。自我實現(xiàn)人假設：馬斯洛，需要層次論。觀點：人能夠自我激勵與自我管理，人們要求提高和發(fā)展自己，期望獲取個人成功。所以，管理者應把管理的重點從重視人的因素，轉移到創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。復雜人假設觀點：人的需要是多樣的，會隨著發(fā)展條件而變化，同一管理方式對不同的人會有不同的反應，所以，沒有特定的管理方式對任何組織都適用。X理論與Y理論：麥格雷戈。X理論假設認為人們有消極的工作源動力。Y理論假設認為人們有積極的工作源動力。超Y理論：美國約翰莫爾斯和杰伊洛希，《超Y理論》，根據(jù)復雜人假設提出。觀點：需求多樣性；錯綜復雜的動機模式；新的需求和動機不斷產生；工作不同，需要不同；人的需要、能力不同，對不同的管理方式會有不同的反應。領導方式理論：領導方式，領導者在行使權力過程中的領導行為方式或領導作風。勒溫的三種基本領導風格：獨裁式領導：獨斷專行；下級不能參與決策；下級必須服從；依靠行政紀律約束；與下級保持距離。民主式領導：員工參與決策；關注群體；多用個人影響力；與下級保持交流。放任式領導：極少運用權力影響下級，實行無政府管理，把權力放手交給每個組織成員，給每個成員以高度的獨立性。領導方式連續(xù)統(tǒng)一體理論：坦南鮑姆和施密特，《怎樣選擇領導模式》，認為領導方式是一個連續(xù)變量，從獨裁式領導方式到極度民主化的放任式領導方式之間存在著多種的領導方式。七種代表性模式。密執(zhí)安大學的雙中心論：李克特，探尋群體效率與領導者行為之間的關系。將領導行為劃分為兩個維度，即員工導向和生產導向。員工導向以人為中心，生產導向以任務為中心。員工導向的領導者與高群體生產率和高工作滿意度呈正相關，而生產導向的領導者則與低群體生產率和低工作滿意度聯(lián)系在一起。俄亥俄州立大學四分圖論：橫軸抓組織，縱軸關心人。高組織、低關心人；低組織、高關心人；低組織、低關心人；高組織、高關心人。管理方格理論：羅伯特布萊克和簡莫頓，1964年在四分圖基礎上提出了管理方格圖—九等分方格圖。橫坐標表示管理者對生產的關心程度，縱坐標表示管理者對人的關心程度。；；；，缺乏創(chuàng)新精神；。領導權變理論：組織管理應根據(jù)組織所處的內部和外部條件隨機應變，領導方式也要針對領導者、被領導者及其環(huán)境因素的不同而有所變化，不能用固定的模式進行管理。也稱領導情景理論。菲德勒模式：工作任務導向型、人際關系導向型。三個影響因素：上下級關系、工作結構、職位權力。領導生命周期理論：動態(tài)靈活的領導方式。領導的有效是由工作行為、關系行為和下屬的成熟程度決定。成熟度，指職工對成就的要求、承擔責任的意愿、工作的熟練程度和自我控制能力。命令型，即高工作、低關系，試用于成熟度低的下屬；說服型，即高工作、高關系，適用于較不成熟的下屬；參與型，即低工作、高關系，適用于比較成熟的下屬；授權型，即低工作、低關系，適用于高度成熟的下屬。第三節(jié) 領導藝術領導藝術屬于方法論范疇，是領導者的素質、才能、知識、膽略等的綜合反映，是在領導過程中表現(xiàn)出的一種非模式化、富有創(chuàng)造性的才能與技巧。領導藝術的特點：靈活性、創(chuàng)造性、隨機性、綜合性。領導藝術涉及用人藝術、用權藝術、授權藝術、決策藝術、協(xié)調藝術即溝通、激勵和指導的藝術等。提高工作效率的藝術：恪盡職責，恪盡其能，凡事不能包攬?！桓深A下一層；不顛倒工作主次。任何工作都要問三個‘能不能’。能不能取消？能不能合并？能不能代替？總結經(jīng)驗教訓。善于運籌時間。知人善任的藝術：領導者自身的素質。知人：首先，明確知人的原則；其次，掌握知人的基本技巧與方法；最后，識才要有慧眼，善于發(fā)現(xiàn)人才。用人：用人的原則：德才兼?zhèn)洹⒘坎湃温?、授權、晉升。用人的技巧與藝術：揚長避短，用其所長；用人不疑，疑人不用；五湖四海，寬以待人；提攜新人，用當其時。用人的禁忌：任人唯親；對人才求全責備；武大郎的“心態(tài)”；在人才使用上要注意合理搭配，切記伏龍鳳雛一把抓。授權的藝術：因事?lián)袢耍暷苁跈?，基本準則；權責同授，交代明確；逐級授權，不授權力之外之權；授權要有度；授權形式要合理；授權后要放手；要掌握有效的控制方法。協(xié)調人際關系的藝術：正確處理上下級關系。他們具有相互協(xié)作、相互支持、相互競爭、相互選擇、相互提防等關系特征。正確處理同級的關系。同級關系具有目標一致、地位平等、頻繁接觸、相互依存等特點。正確處理領導者與群眾的關系。第十一章 激勵第一節(jié) 激勵概述激勵，指激發(fā)人的需要與動機，引導行為指向目標的活動過程。需要，就是使某種結果變得有吸引力的一種心理狀態(tài)，是指人們對某種目標的追求。動機是驅使人產生某種行為的內在力量，是行為產生的內在的直接原因。激勵的基本過程：需要引起動機，動機導向行為，行為達成目標，目標反饋需要。周而復始。激勵的目的：提高員工的工作積極性。積極性的高低一般可通過干勁、責任心、主動性、創(chuàng)造性等衡量。激勵的作用：通過激勵，可以把有才能、組織需要的人吸引過來；通過激勵，可以使已經(jīng)在職的職工最充分地發(fā)揮其技術和才能，保證工作的有效性和效率；通過激勵，可以進一步激發(fā)他們的創(chuàng)造性和革新精神，大大提高工作績效。第二節(jié) 激勵理論內容型激勵理論：需要層次理論：美國，馬斯洛，1943年《人的動機理論》。生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。雙因素理論：又稱激勵—保健因素理論，美國弗雷德里克赫茨伯格提出。使員工感到不滿意的外界環(huán)境因素稱為保健因素，使員工感到滿意的工作本身的因素稱為激勵因素。成就需要理論：有些需要是靠后天獲取。美國，大衛(wèi)麥克萊蘭，三種基本需要：成就需要、全力需要和社交需要。成就需要，指渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標準、掌握復雜的工作以及超過別人。過程型激勵理論：期望理論：美國，弗魯姆。認為一種激勵因素作用的大小取決于兩方面因素，一是激勵因素所能實現(xiàn)的可能性的大小，二是激勵因素對其本人的效價大小。激勵的潛力、期望和效價的關系公式：M=V*E。M，激勵力；V，效價，價值。E，期望值。效價指人們對某一目標的重視程度與評價高低，期望值指采取某種行為可能導致的績效和滿足需要的概率。公平理論：美國，