【正文】 應(yīng)用和產(chǎn)生效應(yīng)。 最近這期《中小學(xué)管理》雜志提出一個偽創(chuàng)新的問題，是不是偽創(chuàng)新，在于它有沒有效果、效應(yīng)，也不能簡單說，我今天要這個，明天我又說要那個，這本身就是自己瞎折騰。因?yàn)樽蛱煸诒本┡e行了霍懋征老師的研討會，針對她的語文課的講讀法，文化大革命以后，她自己就否定了她的講讀法，她認(rèn)為講讀法本身不符合這個時代要求，于是她就把講讀法改成了讀講法，然后又通過一個實(shí)驗(yàn)。她年紀(jì)已經(jīng)很大了，還找了一個班做實(shí)驗(yàn)，最后取得了成果，因?yàn)槲覀兊膭?chuàng)新都是在反思中否則了自己的東西最后成功。 創(chuàng)新應(yīng)該跳出簡單的技術(shù)層面，把創(chuàng)新融入到學(xué)校文化中去。哈佛大學(xué)說，教會學(xué)生理解最重要的一點(diǎn)是培養(yǎng)學(xué)生超越自己的人文精神，因?yàn)楫?dāng)每一個孩子以問題為中心，能夠提出一個問題，能夠思考一個問題，甚至解決一個問題的時候，就超越了自己，就增加了自信，因此我們的這種學(xué)習(xí)是培養(yǎng)孩子的理解精神，這是一個人文意義。我們現(xiàn)在的學(xué)校的創(chuàng)新也不是簡單一個技術(shù)意義，它每一個創(chuàng)新都是每一個老師的成就，都是每一個校長的成就，它是一種精神，是一種自我超越，是一種人文精神，所以每個人都應(yīng)該有創(chuàng)新意識，這樣學(xué)校里面才有真正的創(chuàng)新。如果學(xué)校里面都有一批特別聽話的老師，我們學(xué)?？梢宰龅?，我指到哪里老師就做到哪里，只剩下這樣一個精神的話，這樣老師本身就變成一個工具了。所以我們覺得在創(chuàng)新環(huán)境上，可以像有的企業(yè)提出來的“放馬運(yùn)動”，所有的教職員工你認(rèn)為自己有能力，會給你提供一個平臺讓你展示你的創(chuàng)新能力，學(xué)校鼓勵你創(chuàng)新，給你提供平臺，給你創(chuàng)造條件。我們現(xiàn)在已經(jīng)有一部分學(xué)校開始做，而且《中國教育報》也要進(jìn)行微創(chuàng)新的評比。這個起源于印度，教育把教育微創(chuàng)新的評比由一些社會機(jī)構(gòu)進(jìn)行，推出一批教育微創(chuàng)新的經(jīng)驗(yàn)，這些在教育環(huán)節(jié)中的創(chuàng)新解決了教育的實(shí)際問題，很多人都變成了教育的參與者。 有關(guān)學(xué)校創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的研究很多，其中比較一致的結(jié)論是教職員工內(nèi)在激勵更有利于激發(fā)創(chuàng)造和創(chuàng)新。他們想我們怎么解決這個問題，不是只想我解決這個問題對我有什么好處，只有到了這個程度自我超越的精神才會更足。 要創(chuàng)新，就要接受失敗，硅谷之所以如此特別，就是因?yàn)樵试S失敗。學(xué)校不僅應(yīng)該為獲得創(chuàng)新成果的人給予榮譽(yù)，還應(yīng)該對第一次發(fā)現(xiàn)問題的人給予獎勵。我們所面對的問題常常需要由前無古人的創(chuàng)新來解決，我們孔夫子解決不了現(xiàn)在面對的信息教育問題，一旦某個嘗試失敗，下次別人就不會再重復(fù)類似的工作，也有助于判定并且把握正確的研究方向，所以我們對于創(chuàng)新的成功與失敗應(yīng)該同樣的給予應(yīng)有的評價。 學(xué)習(xí)型組織的倡導(dǎo)者曾說過一句話，創(chuàng)新就是讓今天比昨天更好。我們所有的創(chuàng)新最終檢驗(yàn)是不是創(chuàng)新，就是是不是今天比昨天更好，這么做比原來更好了。所以微創(chuàng)新既有助于學(xué)校成員的廣泛參與，有助于調(diào)動學(xué)校內(nèi)部所有成員的積極性，又有助于推動學(xué)校多樣化的發(fā)展，這是多數(shù)學(xué)校能做并且應(yīng)該做的科研。 第四點(diǎn)，設(shè)計與執(zhí)行的統(tǒng)一。最后有一個落實(shí)的問題，頂層設(shè)計跟執(zhí)行力的問題。我們現(xiàn)在講執(zhí)行力講得比較多，很多學(xué)校本來執(zhí)行力就比較弱，所以更成為我們現(xiàn)在管理特別關(guān)注的問題，其實(shí)我們現(xiàn)在最需要解決的并不是年年講、月月講的執(zhí)行力，恰恰是執(zhí)行力的另外一端，就是頂層設(shè)計，如果你沒有一個很好的頂層設(shè)計，只是老在那兒講執(zhí)行力，最后實(shí)際上這種執(zhí)行力是非常盲目的。執(zhí)行力的前提條件是學(xué)校應(yīng)該有清晰的戰(zhàn)略跟你的頂層設(shè)計，執(zhí)行的人明白我執(zhí)行什么，我為什么執(zhí)行，我執(zhí)行了有什么好處，執(zhí)行力并不會單獨(dú)地存在。沒有真正意義上的戰(zhàn)略跟頂層設(shè)計，就必然沒有執(zhí)行力，遺憾的是很多人都把執(zhí)行力簡單地理解為聽話。真正的執(zhí)行力實(shí)際上是來自教師職工發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同，他認(rèn)同你所確定的這樣的一個目標(biāo)，知道為什么而戰(zhàn)，以及有什么戰(zhàn)略，這樣才能把好的想法最后才能夠落實(shí)。 關(guān)于頂層設(shè)計，最近我們借鑒一些企業(yè)里研究的，我覺得對我們很有啟發(fā)。我們頂層設(shè)計有四個要素需要把握，一個是應(yīng)該有前瞻性的分析，你要做到把未來五年到十年學(xué)校面臨的外部環(huán)境挑戰(zhàn)分析清楚，把學(xué)校的特色發(fā)展和設(shè)想發(fā)展趨勢總結(jié)出來，告訴每一個員工我們要怎么樣發(fā)展，讓大家明白學(xué)校面臨著什么樣的機(jī)會和挑戰(zhàn)，我們所講的危機(jī)本身就是有挑戰(zhàn)，又有機(jī)會，我們總要把這種挑戰(zhàn)變成機(jī)會。第二應(yīng)該有一個逆向性思維，也就是說這個逆向思考對于一個學(xué)校的管理者非常重要，也就是要找差距，要定階段性的目標(biāo)，要選路徑，我怎么去實(shí)現(xiàn)我的目標(biāo)，要根據(jù)這個目標(biāo)配比資源，所謂逆向性思維就把所有的選項都列出來，就是確立了一個目標(biāo)有這樣說有那樣說的，一定要綜合進(jìn)行比較，最終作出一個綜合而具體化分析，老有一個抽象化的目標(biāo)不行，學(xué)校的特色發(fā)展，必須會用具體的甚至量化的語言去分析、決策，有些學(xué)校說的話沒有具體內(nèi)容，如果沒有量化特別是階段化目標(biāo)，我們到兩年以后做到什么程度，三年以后做到什么程度，大家還是會覺得你的追求只不過是一個差不多的意思，不能夠形成和學(xué)校的差不多文化，什么事情都是沒有一個非常明晰的目標(biāo)和步驟。 科學(xué)化分解。多好的戰(zhàn)略，落地才有意義，頂層設(shè)計臨門一腳就是任務(wù)分解，這樣才能跟執(zhí)行對接，才能談執(zhí)行力，把任務(wù)變成動作，把動作用流程和技術(shù)變成規(guī)定動作。必然有一部分東西要多樣化，這樣大家才能一起做一件事情。 頂層設(shè)計絕不能淪為空談，也不能閉門造車，有一些校長，什么話都敢說，我一定要成為全省一流，世界知名，但是沒有資源意識，用什么做法和資源支持這個目標(biāo)實(shí)現(xiàn)？結(jié)果就變成了空談。我們的頂層設(shè)計不是有錢就行，請一些專家編出一套來，結(jié)果頂層設(shè)計就變成了花樣和展覽，并不成為自己的意識，并不成為學(xué)校的共識。我問有的學(xué)校的副校長有關(guān)學(xué)校未來幾年發(fā)展的目標(biāo)，副校長說你最好問校長，校長比較清楚，我還不是很清楚。我問校長的時候校長把本兒拿出來了，我給你說說，有的時候念得還不太利落，這樣的頂層設(shè)計就沒有用了，我們必須得要親自進(jìn)行。 第二個就是我們設(shè)計跟執(zhí)行的關(guān)系還得要用文化凝聚團(tuán)隊，今天我們不是更多的講文化嗎？我們現(xiàn)在管理的思想家，做過四任美國總統(tǒng)的顧問沃倫本尼斯，他講過一句話，組織是一群從事共同事業(yè)的個人，個人加入組織都希望得以回報，為何愿景如此重要，如何使組織對于自己的意圖和狀態(tài)有清晰的認(rèn)識，并且組織中大多數(shù)人都對此表示贊許，個人會由此建立自己的人生和社會坐標(biāo)，他會產(chǎn)生一種被重視和有價值的感覺。 就是組織里面每一個人都覺得實(shí)現(xiàn)了這個目標(biāo)是跟自己的人生價值連在一起的，而不只是跟校長的人生價值連在一起。他會覺得從一個盲目遵循指令的機(jī)器人變成了從事創(chuàng)造性以及有意義活動的個人。由此，將積極性帶入工作，從而獲得非同一般的成效。 學(xué)校的教室是教師的工作場所，但是學(xué)校工作也是一種生活形態(tài)，不能夠把工作和生活機(jī)械地割離開，生活不健康的人難以積極的工作，學(xué)校內(nèi)部勾心斗角 、缺乏生活氣息,這樣的工作環(huán)境就不會有好的工作氛圍。學(xué)校文化倡導(dǎo)工作不僅是為了生活，同時工作也是一種特殊的生活形態(tài)，我們的工作比生活要嚴(yán)謹(jǐn)，但是應(yīng)該要有生活氣息，要有更加清晰的目標(biāo)，人與人之間要有生活伴侶一般的關(guān)系，既是工作的同事，也是生活的伙伴。現(xiàn)實(shí)中的學(xué)校我們基本上是以考核和獎懲作為推動力，可是只有發(fā)自人內(nèi)心的向往和追求，才能構(gòu)成長久的持續(xù)的動力，所以學(xué)校所有的教育活動都應(yīng)該由教育者的道德和智慧決定，而不僅僅是來自外部的壓力和誘惑，例如我們的獎懲和考核是來自外部，因此學(xué)校的管理者要幫助教職員工設(shè)定自己的目標(biāo)。新加坡提出教師發(fā)展路徑，教師可以往教育專家方面發(fā)展，可以往教育行政領(lǐng)導(dǎo)者方面發(fā)展，可以往教育研究者方面發(fā)展，管理者幫助教職工找到和設(shè)定自己的人生目標(biāo)，找到在工作中實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)的方法和路徑。 有一個問題是，誰是學(xué)校的主人？我們要讓全體教職員工都做學(xué)校的主人。有人認(rèn)為發(fā)揮主人翁的責(zé)任感這是必要，你就是學(xué)校的主人，但是主人對應(yīng)的概念是仆人，他是主人誰是仆人？沒有仆人的主人就是空洞的概念，主仆關(guān)系是封建社會的關(guān)系，不適用于我們現(xiàn)在的社會，現(xiàn)在每個人必須是自己的主人，學(xué)校就是一群自己是自己主人的一個聯(lián)合勞動體，只是主人們每一個人都應(yīng)該明白自己跟別人怎么樣來分工，怎么樣來合作，自己不是做別人的主人，也不能等著別人做自己的主人。我想應(yīng)該有這樣的一種意識。 在建設(shè)學(xué)校文化過程當(dāng)中，不少學(xué)校面臨著這樣的困惑，少數(shù)幾個負(fù)責(zé)學(xué)校文化建設(shè)的人很難推動學(xué)校的文化建設(shè)，即使是專門分工負(fù)責(zé)學(xué)校文化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)在推動學(xué)校文化建設(shè)方面常常遇到很多困難，而學(xué)校文化是學(xué)校智慧，必須要由一把手負(fù)責(zé)。因?yàn)閷W(xué)校文化要規(guī)范一些理念，一直到制度，一直到行為，所以決定了必須全員參與，而且把這個工作和其他業(yè)務(wù)工作一塊納入各級人員的責(zé)任和考核，所以建設(shè)學(xué)校文化當(dāng)然是學(xué)校當(dāng)中所有的人。 作為學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)不能夠把教職員工當(dāng)成工具，但是學(xué)校一定要有紀(jì)律和嚴(yán)格的制度，這些是剛性的，不能改變，前提是自己以身作則，感染別人，傳遞正能量，不是臺上講話的是一個人，背后又是一個樣。有一個企業(yè)家說過這樣一句話，我覺得很有意思，也很有啟發(fā)。他說，在一個組織里，管理者辦公室的面積大小，與他官本位和控制力成正比，面積越大威權(quán)越大。有趣的是，他辦公室的門開掩的幅度與官本位的控制意識成反比。他說文化從這個細(xì)節(jié)上可以看出，一個校長那個辦公室特別大，里面裝璜得特別好，大概他的權(quán)利比較強(qiáng)；一個校長門總是關(guān)著，這個校長他的門開掩程度跟他的控制意識成反比，門關(guān)得越緊，他對于外部的控制的意識就特別強(qiáng)——我要特殊，我是一個官，我要不同于別人，他有這個意思。當(dāng)然控制意識也不能簡單這么理解。我跟一個校長說他說我那個門老關(guān)著，原因一是我們外面冷，二是風(fēng)特別大，所以我就關(guān)著門，但是這個關(guān)不是那個意思。這是北京的一個企業(yè)的董事長說的，他說組織的變革與提升往往要從小事改變，你發(fā)一個信號讓人覺得你有改變，可以釋放強(qiáng)烈的變革信號，要強(qiáng)化企業(yè)的創(chuàng)新能力跟團(tuán)隊和諧的氛圍，你可以把經(jīng)理的門都打開，這是一件小事，但是，是一個沖擊，讓全體成員感覺到變了。你要有一些要變的行為。我再說一下不是讓大家討論這個問題，校長的門到底應(yīng)不應(yīng)該開，校長的行為本身應(yīng)該釋放一個改革的信號。 實(shí)現(xiàn)學(xué)校的多樣化發(fā)展必須扎實(shí)穩(wěn)健的推進(jìn)，應(yīng)該去除浮躁和投機(jī)的心理。急功近利浮躁普遍存在。都想一下就成功了，多找?guī)讉€媒體宣傳，大家知道了我，這就成樣本了。不能以自我為中心專挑對自己有利的事情做，這是一種膚淺的做法，我們著眼于未來，不要短視投機(jī)，在多樣化發(fā)展的過程中，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)需要推進(jìn)學(xué)校內(nèi)部的和諧，全體教職員工無論在哪個崗位上都是有價值的，都應(yīng)該充分尊重。最后我想舉一個例子結(jié)束發(fā)言，就是競爭不是投機(jī)。在西班牙舉行的一次比賽中，曾在2012倫敦奧運(yùn)會獲得銅牌的肯尼亞選手穆塔伊，在比賽中他一直跑在隊伍最前面，把很多選手甩在后面很遠(yuǎn)，最后他跑到離終點(diǎn)還剩10米時眼看就要勝利了，他卻腳步放慢，他以為已經(jīng)躍過終點(diǎn)線，這個時候西班牙的選手叫做費(fèi)爾南德斯安納亞，從他的后面追了上來，費(fèi)爾南德斯安納亞只要從后面一沖，冠軍就不是穆塔伊的了，他沒有往前沖，反而放慢了腳步，始終在穆塔伊的身后和他保持微笑的距離，并且向他示意快點(diǎn)跑，終點(diǎn)在前面呢。等比賽結(jié)束了，費(fèi)爾南德斯安納亞因?yàn)闆]有往前跑所以他輸了，但是他并不后悔，他說“我只是做了應(yīng)該做的事，因?yàn)槟滤敛攀钦嬲墓谲姡绻麤]有看到終點(diǎn)，我不可能贏過他?！彼再M(fèi)爾南德斯安納亞雖然輸?shù)袅吮荣悈s贏得了全場熱烈的掌聲，他認(rèn)為競爭應(yīng)該憑實(shí)力。 在以結(jié)果論成敗的背景下，急功近利往往具有極大的誘惑力，多樣化發(fā)展不能夠有投機(jī)的心理，只有著眼于長遠(yuǎn)，扎實(shí)推進(jìn)才能夠擁有更多、更實(shí)、更久的競爭力。 就講這么多，謝謝大家。張振忠： 陶老用兩個小時的時間給我們作了一場生動的報告，我注意到一個現(xiàn)象，陶老一分鐘沒停，一口水沒喝，所有的同志沒有一個人走動，這就是這場報告的實(shí)際成果。陶老的報告總是常聽常新，常聽不厭的，今天陶老講的內(nèi)容和我們的會議主題相關(guān)，我覺得陶老通過世界教育格局的研究和比較，展示了科技革命，產(chǎn)業(yè)革命教育現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢的大背景，同時在這個過程中對教育工作者具有深刻的啟發(fā)意義。我覺得這種啟發(fā)意義不僅是啟發(fā)性的，而且是沖擊性的，而且對教育改革和發(fā)展的實(shí)踐具有借鑒性和指導(dǎo)性，這次報告對于我們來說信息量很大，而且思想深邃，理論和實(shí)際結(jié)合很緊密。針對當(dāng)前我國教育發(fā)展的現(xiàn)狀，陶老從四個途徑解讀，在這里面有一些讓我們感覺到特別深邃的觀點(diǎn)，在這個過程中我們大家都聽到了，比如說創(chuàng)造適合學(xué)生發(fā)展的教育，同時學(xué)生在適應(yīng)教育的過程實(shí)現(xiàn)社會化；比如說標(biāo)準(zhǔn)化是保證最低的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，在這個過程中每個實(shí)踐者可以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，創(chuàng)新是新思想的應(yīng)用，也可以是新方法的有效應(yīng)用；比如說要創(chuàng)新，就要接受失敗；再比如說學(xué)校要用文化的力量重塑管理等等。 陶老在這個過程中給我們當(dāng)代教育的發(fā)展展示了他自己的理解，也給我們的工作提出了指導(dǎo)性的意見。在這個過程中我們再一次感受到我們當(dāng)前教育改革發(fā)展的緊迫性和重要性。陶老在這個過程中說了一句話，叫“聽明白不叫理解，解決問題才是真正的理解”，我把這句話送給我們在座每一位同志，希望我們每一個人都能聽明白，而且付諸真正的理解，付諸行動。 讓我們大家再一次以熱烈的掌聲再次感謝陶老，陶西平先生。51 /