【正文】 51 / 51。陶老在這個過程中說了一句話，叫“聽明白不叫理解，解決問題才是真正的理解”，我把這句話送給我們在座每一位同志，希望我們每一個人都能聽明白，而且付諸真正的理解，付諸行動。 陶老在這個過程中給我們當(dāng)代教育的發(fā)展展示了他自己的理解，也給我們的工作提出了指導(dǎo)性的意見。我覺得這種啟發(fā)意義不僅是啟發(fā)性的，而且是沖擊性的，而且對教育改革和發(fā)展的實(shí)踐具有借鑒性和指導(dǎo)性，這次報告對于我們來說信息量很大，而且思想深邃，理論和實(shí)際結(jié)合很緊密。張振忠： 陶老用兩個小時的時間給我們作了一場生動的報告，我注意到一個現(xiàn)象，陶老一分鐘沒停，一口水沒喝，所有的同志沒有一個人走動，這就是這場報告的實(shí)際成果。 在以結(jié)果論成敗的背景下，急功近利往往具有極大的誘惑力，多樣化發(fā)展不能夠有投機(jī)的心理，只有著眼于長遠(yuǎn)，扎實(shí)推進(jìn)才能夠擁有更多、更實(shí)、更久的競爭力?！彼再M(fèi)爾南德斯等比賽結(jié)束了，費(fèi)爾南德斯安納亞，從他的后面追了上來，費(fèi)爾南德斯最后我想舉一個例子結(jié)束發(fā)言，就是競爭不是投機(jī)。都想一下就成功了，多找?guī)讉€媒體宣傳，大家知道了我，這就成樣本了。 實(shí)現(xiàn)學(xué)校的多樣化發(fā)展必須扎實(shí)穩(wěn)健的推進(jìn)，應(yīng)該去除浮躁和投機(jī)的心理。你要有一些要變的行為。我跟一個校長說他說我那個門老關(guān)著，原因一是我們外面冷，二是風(fēng)特別大，所以我就關(guān)著門，但是這個關(guān)不是那個意思。他說文化從這個細(xì)節(jié)上可以看出，一個校長那個辦公室特別大，里面裝璜得特別好，大概他的權(quán)利比較強(qiáng)；一個校長門總是關(guān)著，這個校長他的門開掩程度跟他的控制意識成反比，門關(guān)得越緊，他對于外部的控制的意識就特別強(qiáng)——我要特殊，我是一個官，我要不同于別人，他有這個意思。他說，在一個組織里，管理者辦公室的面積大小，與他官本位和控制力成正比，面積越大威權(quán)越大。 作為學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)不能夠把教職員工當(dāng)成工具，但是學(xué)校一定要有紀(jì)律和嚴(yán)格的制度，這些是剛性的，不能改變，前提是自己以身作則，感染別人，傳遞正能量，不是臺上講話的是一個人，背后又是一個樣。 在建設(shè)學(xué)校文化過程當(dāng)中，不少學(xué)校面臨著這樣的困惑，少數(shù)幾個負(fù)責(zé)學(xué)校文化建設(shè)的人很難推動學(xué)校的文化建設(shè)，即使是專門分工負(fù)責(zé)學(xué)校文化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)在推動學(xué)校文化建設(shè)方面常常遇到很多困難，而學(xué)校文化是學(xué)校智慧，必須要由一把手負(fù)責(zé)。有人認(rèn)為發(fā)揮主人翁的責(zé)任感這是必要，你就是學(xué)校的主人，但是主人對應(yīng)的概念是仆人，他是主人誰是仆人？沒有仆人的主人就是空洞的概念，主仆關(guān)系是封建社會的關(guān)系，不適用于我們現(xiàn)在的社會，現(xiàn)在每個人必須是自己的主人，學(xué)校就是一群自己是自己主人的一個聯(lián)合勞動體，只是主人們每一個人都應(yīng)該明白自己跟別人怎么樣來分工，怎么樣來合作，自己不是做別人的主人，也不能等著別人做自己的主人。新加坡提出教師發(fā)展路徑，教師可以往教育專家方面發(fā)展，可以往教育行政領(lǐng)導(dǎo)者方面發(fā)展，可以往教育研究者方面發(fā)展，管理者幫助教職工找到和設(shè)定自己的人生目標(biāo)，找到在工作中實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)的方法和路徑。學(xué)校文化倡導(dǎo)工作不僅是為了生活，同時工作也是一種特殊的生活形態(tài)，我們的工作比生活要嚴(yán)謹(jǐn)，但是應(yīng)該要有生活氣息，要有更加清晰的目標(biāo)，人與人之間要有生活伴侶一般的關(guān)系，既是工作的同事，也是生活的伙伴。由此，將積極性帶入工作，從而獲得非同一般的成效。 就是組織里面每一個人都覺得實(shí)現(xiàn)了這個目標(biāo)是跟自己的人生價值連在一起的，而不只是跟校長的人生價值連在一起。 第二個就是我們設(shè)計跟執(zhí)行的關(guān)系還得要用文化凝聚團(tuán)隊，今天我們不是更多的講文化嗎？我們現(xiàn)在管理的思想家，做過四任美國總統(tǒng)的顧問沃倫我問有的學(xué)校的副校長有關(guān)學(xué)校未來幾年發(fā)展的目標(biāo)，副校長說你最好問校長，校長比較清楚，我還不是很清楚。 頂層設(shè)計絕不能淪為空談，也不能閉門造車，有一些校長，什么話都敢說，我一定要成為全省一流，世界知名，但是沒有資源意識，用什么做法和資源支持這個目標(biāo)實(shí)現(xiàn)？結(jié)果就變成了空談。多好的戰(zhàn)略，落地才有意義，頂層設(shè)計臨門一腳就是任務(wù)分解，這樣才能跟執(zhí)行對接，才能談執(zhí)行力，把任務(wù)變成動作，把動作用流程和技術(shù)變成規(guī)定動作。第二應(yīng)該有一個逆向性思維，也就是說這個逆向思考對于一個學(xué)校的管理者非常重要，也就是要找差距，要定階段性的目標(biāo)，要選路徑，我怎么去實(shí)現(xiàn)我的目標(biāo)，要根據(jù)這個目標(biāo)配比資源，所謂逆向性思維就把所有的選項都列出來，就是確立了一個目標(biāo)有這樣說有那樣說的，一定要綜合進(jìn)行比較，最終作出一個綜合而具體化分析，老有一個抽象化的目標(biāo)不行，學(xué)校的特色發(fā)展，必須會用具體的甚至量化的語言去分析、決策，有些學(xué)校說的話沒有具體內(nèi)容，如果沒有量化特別是階段化目標(biāo)，我們到兩年以后做到什么程度，三年以后做到什么程度，大家還是會覺得你的追求只不過是一個差不多的意思，不能夠形成和學(xué)校的差不多文化，什么事情都是沒有一個非常明晰的目標(biāo)和步驟。 關(guān)于頂層設(shè)計，最近我們借鑒一些企業(yè)里研究的，我覺得對我們很有啟發(fā)。沒有真正意義上的戰(zhàn)略跟頂層設(shè)計，就必然沒有執(zhí)行力，遺憾的是很多人都把執(zhí)行力簡單地理解為聽話。我們現(xiàn)在講執(zhí)行力講得比較多，很多學(xué)校本來執(zhí)行力就比較弱，所以更成為我們現(xiàn)在管理特別關(guān)注的問題，其實(shí)我們現(xiàn)在最需要解決的并不是年年講、月月講的執(zhí)行力，恰恰是執(zhí)行力的另外一端，就是頂層設(shè)計，如果你沒有一個很好的頂層設(shè)計，只是老在那兒講執(zhí)行力，最后實(shí)際上這種執(zhí)行力是非常盲目的。 第四點(diǎn)，設(shè)計與執(zhí)行的統(tǒng)一。我們所有的創(chuàng)新最終檢驗(yàn)是不是創(chuàng)新，就是是不是今天比昨天更好，這么做比原來更好了。我們所面對的問題常常需要由前無古人的創(chuàng)新來解決，我們孔夫子解決不了現(xiàn)在面對的信息教育問題，一旦某個嘗試失敗，下次別人就不會再重復(fù)類似的工作，也有助于判定并且把握正確的研究方向，所以我們對于創(chuàng)新的成功與失敗應(yīng)該同樣的給予應(yīng)有的評價。 要創(chuàng)新，就要接受失敗，硅谷之所以如此特別，就是因?yàn)樵试S失敗。 有關(guān)學(xué)校創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的研究很多，其中比較一致的結(jié)論是教職員工內(nèi)在激勵更有利于激發(fā)創(chuàng)造和創(chuàng)新。我們現(xiàn)在已經(jīng)有一部分學(xué)校開始做，而且《中國教育報》也要進(jìn)行微創(chuàng)新的評比。如果學(xué)校里面都有一批特別聽話的老師，我們學(xué)?？梢宰龅?，我指到哪里老師就做到哪里，只剩下這樣一個精神的話，這樣老師本身就變成一個工具了。哈佛大學(xué)說，教會學(xué)生理解最重要的一點(diǎn)是培養(yǎng)學(xué)生超越自己的人文精神，因?yàn)楫?dāng)每一個孩子以問題為中心，能夠提出一個問題，能夠思考一個問題，甚至解決一個問題的時候，就超越了自己，就增加了自信，因此我們的這種學(xué)習(xí)是培養(yǎng)孩子的理解精神，這是一個人文意義。她年紀(jì)已經(jīng)很大了，還找了一個班做實(shí)驗(yàn)，最后取得了成果，因?yàn)槲覀兊膭?chuàng)新都是在反思中否則了自己的東西最后成功。 最近這期《中小學(xué)管理》雜志提出一個偽創(chuàng)新的問題，是不是偽創(chuàng)新，在于它有沒有效果、效應(yīng)，也不能簡單說，我今天要這個，明天我又說要那個，這本身就是自己瞎折騰。微創(chuàng)新不一定有更多的新思想，但是也可以有新思想，至少指在新思想指導(dǎo)下的新方法的有效應(yīng)用。好象進(jìn)行了科研，但是實(shí)際上并沒有實(shí)效，因?yàn)閷W(xué)校實(shí)際問題沒有解決什么，就是搞一個花樣。所以我感覺到校長跟老師都應(yīng)該有自己的微創(chuàng)新的課題，特別是在你創(chuàng)建多樣化有特色的課程當(dāng)中，遇到的問題應(yīng)該作為一個題目研究，提高自己的科研水平。哈佛大學(xué)對理解教育有一種解釋，他說聽明白了不叫理解，用聽明白的東西去解決問題才叫理解。微創(chuàng)新雖然小，不僅僅可以豐富我們教育的寶庫，也可以引發(fā)教育問題的突破性的思考，小中有大，這個意義不能低估。現(xiàn)在也是微時代，什么都有“微”，微電影，微論壇等等，這個“微”本身，大家重視微的時候就重視落實(shí)了，解決每個學(xué)校的具體問題，我們的教育需要有理論創(chuàng)新。所以，這些問題需要解決很宏觀，你要多樣化，你這個學(xué)校自身存在的問題也不一樣，有這樣那樣的問題，你找解決這些具體問題的途徑，我覺得也是實(shí)實(shí)在在的創(chuàng)新。我們之所以進(jìn)入這個，是我們規(guī)模拓展的目標(biāo)已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)，形成了世界最大規(guī)模的教育。不管怎么樣，重大的教育創(chuàng)新必須有頂層設(shè)計，必須由政府來推動。同樣引入我們學(xué)校里面，一所沒有靈魂的學(xué)校是沒有特色的學(xué)校，一所沒有特色的學(xué)校是沒有脊梁的學(xué)校，每個學(xué)校都應(yīng)該有自己的脊梁，就是沒有標(biāo)桿。 格力電器目前發(fā)展比較好，他有一個理念，“沒有創(chuàng)新的企業(yè)是沒有靈魂的企業(yè)，一個沒有核心科技的企業(yè)是沒有脊梁的企業(yè)。不論我們做什么，都沒有一個令我們信服的高人告訴你這么做肯定是對的，你這么做肯定是錯的。許多的校長都覺得在自己的身前沒有標(biāo)桿，我到底向誰學(xué)去？我到底辦成什么樣的學(xué)校？覺得不像一開始那樣標(biāo)桿那么清晰了，我們名校長還是很多。我們剛說完了日本的寬松教育改革，馬上日本宣布寬松教育改革使得日本的教育質(zhì)量下降，所以現(xiàn)在要徹底糾正寬松教育的方向，他自己也出了很多問題，而許多經(jīng)驗(yàn)在一開始很成功，后來做著做著很多人產(chǎn)生懷疑，再做著做著大家就很反感了。他們的經(jīng)驗(yàn)曾引起許多學(xué)校的向往，但是這些年來我們講推廣某某經(jīng)驗(yàn)比較少了，特別是在全國范圍內(nèi)推廣經(jīng)驗(yàn)比較少了，但借鑒比較多了，我們很多學(xué)校，很多校長也成為我們心目當(dāng)中的偶像，這些是好事，我有標(biāo)桿，我這個學(xué)校就要辦成他那樣，我就要成為某某式的人物，這些當(dāng)然很好。有幾個意思，第一個意思就是當(dāng)眼前沒有標(biāo)桿，現(xiàn)在不像一開始——教育改革一開始的時候我們介紹這個經(jīng)驗(yàn)?zāi)莻€經(jīng)驗(yàn)，大家都感覺到應(yīng)該向他們學(xué)習(xí)，特別是西方許多教育理念傳了進(jìn)來，西方的教育模式進(jìn)來了，我們中國的一些名校等等，他們創(chuàng)造的經(jīng)驗(yàn)往往都是我們學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。 第三點(diǎn)，借鑒與創(chuàng)新的統(tǒng)一。教育的同質(zhì)化實(shí)際上是教育走向現(xiàn)代性的過程，現(xiàn)代性就是工業(yè)化，工業(yè)化本身就是同質(zhì)化。 所以正是由于受教育者的本性潛能是多樣變動的，我們的教育目標(biāo)也應(yīng)該有多樣性，對他們的評價不應(yīng)該是程式化固定不變。孔子主張因材施教，因?yàn)槿烁瞬煌?，柏拉圖提出教育過程中注意人的三種不同，理性、激情和欲望，也就是對三種不同的人應(yīng)該分別培養(yǎng)他們?nèi)N美德，智慧、勇敢和節(jié)制。當(dāng)然大家也建議他們在這個基礎(chǔ)上進(jìn)一步處理好流程化和個性化之間的關(guān)系，他們也在努力從這個方面進(jìn)行探索，但是他們能推進(jìn)到這種程度，這種精神很值得我們學(xué)習(xí)。每個老師必須收集學(xué)生的成績個性化特點(diǎn)，教學(xué)活動中的重點(diǎn)和難點(diǎn)的突破方式，課堂提問，作業(yè)布置和課后輔導(dǎo)必須依據(jù)學(xué)生的情況進(jìn)行個性化的設(shè)計，把個性化的設(shè)計放入流程當(dāng)中，備課流程只有一個，對每個老師的要求是完全一樣的，但是如果教師嚴(yán)格按照備課流程進(jìn)行準(zhǔn)備，教案體現(xiàn)教學(xué)個性化特點(diǎn)的教案，這個活動也是個性化的活動。流程編制的重要輸入條件，比如，老師教學(xué)的流程里面的重要的輸入條件就是學(xué)生個體的狀況，如果沒有學(xué)生個體的狀況就沒有流程，流程建立在對學(xué)生個體狀況的把握上。共性也作為共性的要求提出來，但是流程又是開放動態(tài)的系統(tǒng)，允許在鼓勵最低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上改善完善它。鼓勵老師用陽光的心態(tài)對待流程的推進(jìn)工作，各司其職，日常工作當(dāng)中自覺地按照文本的規(guī)范走完流程，走到位，不走過場，不打折扣，鼓勵經(jīng)驗(yàn)豐富的老師在確保最低標(biāo)準(zhǔn)和切實(shí)有效的標(biāo)準(zhǔn)上動態(tài)調(diào)整，改進(jìn)流程，在動態(tài)中一點(diǎn)一點(diǎn)逼近精細(xì)化和優(yōu)質(zhì)化，在最低標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上不斷地發(fā)展，但是流程的推廣是很艱難的，難就難在大部分老師已經(jīng)形成了自己固有的做事風(fēng)格，這種習(xí)慣的強(qiáng)悍性一時難以撼動，對流程懷疑乃至抵觸我行我素的人，大有人在。 所以，在集中全校干部教師智慧的基礎(chǔ)之上，清華實(shí)驗(yàn)學(xué)校編制了涵蓋教學(xué)、德育、教研、生活管理各個方面300多個流程，這些流程體現(xiàn)一個人、事合一的理念，每一個工作步驟都有依據(jù)，有檢查項目，有輸出記錄，環(huán)環(huán)相扣，邏輯嚴(yán)謹(jǐn)。我想最近說的比較多的一句話就是標(biāo)準(zhǔn)化是保證最低質(zhì)量要求，標(biāo)準(zhǔn)化不是保證最高的質(zhì)量要求，憑借最低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)青年教師就可以迅速適應(yīng)崗位，快速成長，提供良好的教育教學(xué)服務(wù)，因?yàn)樗桶凑者@個流程走。教育教學(xué)質(zhì)量和教師素質(zhì)的關(guān)系非常大。這個是一個從幼兒園到高中的一個大學(xué)校，它主要解決一個從我們過去的粗放式管理向精細(xì)化管理的一個轉(zhuǎn)變。 我想簡單介紹一下深圳清華實(shí)驗(yàn)學(xué)校他們的流程管理，他們有過一個課題。也就是你學(xué)校追求什么，因?yàn)閷W(xué)校的二元價值體系普遍存在，我們說出來的是一套，我們要如何如何，實(shí)際做的時候追求的是另外一套，二元的價值體系很難使學(xué)校的行為真正規(guī)范，教育系統(tǒng)跟學(xué)校有了這樣一套價值觀念體系作為給運(yùn)行提供指導(dǎo)思想，任何有違于行為正道的方法才能被及時糾正，不會帶來災(zāi)難性的后果之后再糾正。這些都是規(guī)范化的要求。規(guī)范化管理實(shí)施過程中的關(guān)鍵點(diǎn)，第一，要有理念；第二，你這套制度最后要有效率；第三，有效率的管理最后產(chǎn)生效益，提高質(zhì)量，這才叫規(guī)范化管理。這樣的規(guī)范教育的規(guī)范化管理強(qiáng)調(diào)的是什么呢？對在以人為本的這個準(zhǔn)確把握的基礎(chǔ)之上，通過確立一套價值觀念的體系引導(dǎo)學(xué)校和教職工的意志、行為的選擇，也就是學(xué)校教職工想做什么的時候他腦子里面有一個價值標(biāo)準(zhǔn)，這個價值標(biāo)準(zhǔn)通過我們的規(guī)范給他制定、給他形成的，而我們制定這個規(guī)范的時候應(yīng)該考慮到以人為本，這樣我們學(xué)校的教育規(guī)范化的管理才應(yīng)該叫既是科學(xué)的，又是人文的。我們現(xiàn)在制定了很多規(guī)范，但同時我們要強(qiáng)調(diào)多樣化，擴(kuò)大學(xué)校辦學(xué)自主權(quán)。這是我講的第一個關(guān)系問題，共性跟個性。因?yàn)槲艺J(rèn)為對全面發(fā)展的解釋一定是基礎(chǔ)素質(zhì)的全面發(fā)展跟個性特長的全面發(fā)展兩者的結(jié)合。這個我覺得無疑是