【正文】 專家那么神，股票金融牛市了，我就怎么樣怎么樣。市場做了一個(gè)統(tǒng)計(jì)，998那天，大概只有幾個(gè)人在市場上買了股票，整個(gè)市場上大概只有幾個(gè)人在買，相當(dāng)多的人不知道，那幾個(gè)人也不知道是個(gè)回點(diǎn)，他大概也覺得挺低，該買了，瞎貓碰死耗子買了，但是竟然沒有人有這種智慧，你就要考慮，找一個(gè)相對底部的一個(gè)區(qū)間不間斷地去買，這才是科學(xué)的投資方法，我們要用這種理念去給客戶做財(cái)富管理。你到五年以后，他賺了錢，他覺得招商銀行確實(shí)英明，當(dāng)時(shí)誰也不買，他讓我買了，而且這種投資方式，各個(gè)價(jià)位我都投進(jìn)去，所以我就收獲了一個(gè)比較好的平均收益率。但是現(xiàn)在往往我們就不動(dòng)，我們就管不了，所以現(xiàn)在是專業(yè)銀行時(shí)代。坦率地講，我說我們專業(yè)化服務(wù)，現(xiàn)在還是很糟糕，所以我就預(yù)言，專業(yè)化服務(wù)能力現(xiàn)在大比拼，過去我們是熱情快捷服務(wù)好，笑臉相迎，牛奶咖啡，但是那個(gè)不行了，那個(gè)也需要，更重要的是專業(yè)化服務(wù)能力的大比拼。這幾頁P(yáng)PT都是我跟分行一把手講的PPT，我當(dāng)時(shí)說一句話，國內(nèi)零售銀行專業(yè)化服務(wù)時(shí)代已經(jīng)來臨，我對的以前關(guān)系存款時(shí)代，我們以前是靠關(guān)系拉存款的時(shí)代，我們以前零售銀行不就是拉存款的時(shí)代嗎？那個(gè)時(shí)代過去了，現(xiàn)在來的專業(yè)化服務(wù)時(shí)代，靠專業(yè)能力賺錢，靠專業(yè)能力獲取客戶，靠專業(yè)能力留住客戶，靠專業(yè)能力提升客戶價(jià)值，我們是要做這些事情，這是講的為什么要有專業(yè)能力。我剛才講，我們專業(yè)化能力不足，就是因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在專業(yè)化能力無法滿足客戶要求，這是我們很大的問題。第二，高效資源的配置。在這樣的競爭態(tài)勢下，作為競爭的主體，一個(gè)龐大的組織一定要有非常好的資源配置能力才能打勝仗，好比一場戰(zhàn)爭，如果一場戰(zhàn)爭當(dāng)中，我們有句話叫：“兵馬未動(dòng)，糧草先行”，實(shí)際上他講了資源配置的問題。在戰(zhàn)爭當(dāng)中，一定要有非常優(yōu)秀的后勤保障和資源配置能力，當(dāng)這個(gè)地方需要部隊(duì)的時(shí)候，能夠馬上把兵調(diào)過去，當(dāng)這個(gè)地方需要后勤的時(shí)候，后勤能上去，當(dāng)這個(gè)地方需要醫(yī)院醫(yī)傷病的時(shí)候，你能夠過去，這才是良好的部隊(duì)，才能作戰(zhàn)。我們銀行也是一樣的道理，為什么我們需要高效的資源配置？為什么資源配置我講究高效吶？因?yàn)榭蛻粜枨笫强焖僮兓?，?dāng)客戶需求變化的時(shí)候，你就要有不同的應(yīng)對方案，不同的應(yīng)對方案就需要我們有不同的應(yīng)對能力，比如說現(xiàn)在客戶要求理財(cái)，所以說我們必須快速，大力度地把我們理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍馬上配置起來，我說得對不對？專業(yè)化的隊(duì)伍，而不是過去傳統(tǒng)的跑市場的人，那不叫客戶經(jīng)理，我們叫貴賓理財(cái)經(jīng)理，他是客戶經(jīng)理一類。你說客戶經(jīng)理，過去是外跑的，外勤，叫客戶經(jīng)理，不是這個(gè)概念。包括我們支行領(lǐng)導(dǎo)，說我也有客戶經(jīng)理啊，我一個(gè)人給他配了三個(gè)??！我說客戶經(jīng)理去干嘛？去掃樓，去開樓盤，出去搞代發(fā)，去搞路演。我們說的貴賓客戶經(jīng)理，是哪里也不去，坐在屋里專門研究理財(cái)?shù)?，是要不斷跟客戶溝通做理?cái)?shù)?，是要這個(gè)客戶經(jīng)理?，F(xiàn)在高端客戶有錢人要理財(cái)了，你沒有專業(yè)化客戶經(jīng)理隊(duì)伍，你怎么應(yīng)對客戶需求。所以我們從前年提出來，要配置高端的客戶經(jīng)理，但是現(xiàn)在很遺憾，我們?nèi)匀挥腥种慌洳坏轿?，全行需?400位，我們現(xiàn)在只配了900位，不到1000位，所以我們出現(xiàn)什么情況？大量的金葵花客戶沒人管，我經(jīng)常問一些客戶，我說你是金葵花客戶，你的客戶經(jīng)理是誰？不知道。同志們，這樣的客戶說走就走，沒人管，說走就走，他上哪去找?。∥揖驼f，我們這樣一個(gè)體系，怎么能打贏這場勝仗吶？大家想，我們的高端客戶都沒有人管，甚至到這個(gè)程度，我們高端客戶還散落在不同人的手里，司機(jī)手里有六百萬的客戶，大堂經(jīng)理、臨時(shí)工手里，正好碰巧了，他認(rèn)識他，小姑娘長得漂亮點(diǎn)，那個(gè)老板就存了二百萬，這個(gè)現(xiàn)象很普遍，我們下去調(diào)查發(fā)現(xiàn)非常普遍，這是一家財(cái)富管理的銀行嗎？這是一家高端客戶服務(wù)的銀行嗎？不行的，這樣肯定不行。所以我們要配備貴賓客戶理財(cái)經(jīng)理，不遺余力地配備，所以我們才納入平衡計(jì)分卡的考核，對貴賓客戶理財(cái)經(jīng)理的配備，我聽說現(xiàn)在很多分行很著急，現(xiàn)在配得不錯(cuò)，但是還有的分行配置不到位，就和打仗一樣，你想打這個(gè)仗，但是兵調(diào)不過去，堵不過去，你怎么打這個(gè)仗，就是這樣一個(gè)概念。 再一個(gè)，流程創(chuàng)新。比如說心里個(gè)貸新流程變了，要求在分行配置強(qiáng)大的中后臺(tái)做具體的很多業(yè)務(wù)處理，但是人配不到位，流程沒法用，新流程盡管很優(yōu)秀，很好，但是由于后臺(tái)配不上人，新流程用不起來，這是我們很尷尬的事情。這需要資源快速地配上去，配不上去。 再一個(gè)，市場競爭態(tài)勢的變化。市場競爭態(tài)勢一旦發(fā)生變化，馬上就要有資源配置的東西。另外業(yè)務(wù)創(chuàng)新，很多的創(chuàng)新業(yè)務(wù)要求你組織專門的團(tuán)隊(duì)經(jīng)營，你都需要有人去做，都需要配置相應(yīng)的人財(cái)物資源。另外營銷的策略變化，我們重點(diǎn)在哪方面進(jìn)行營銷等等，所有這些要求都需要我們高效的資源配置，你才能適應(yīng)激烈競爭的格局，否則的話，你沒法適應(yīng)。這就出現(xiàn)一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象，我們經(jīng)常在說，招商銀行現(xiàn)在很有意思的現(xiàn)象，做業(yè)務(wù)的人沒有資源。 我經(jīng)常在說，負(fù)責(zé)指揮作戰(zhàn)的人調(diào)動(dòng)不了后勤的，這就是個(gè)問題。比方說配置理財(cái)經(jīng)理，但是我們沒權(quán)配，我們配不上，我們部門、我們業(yè)務(wù)條線認(rèn)為應(yīng)該配這個(gè)人，否則就打不了仗，但是盡管我們這樣認(rèn)識，我們沒法配，我們必須和有關(guān)部門去商量，這就叫體制的弊端，這就是流程銀行改革的迫切需要，按理講，應(yīng)該由業(yè)務(wù)部門來調(diào)足資源，部門認(rèn)為該上哪里配置，這個(gè)仗該怎么打，上哪配置資源能打勝這個(gè)仗。 我經(jīng)常有時(shí)候在說，誰更懂這個(gè)業(yè)務(wù)，誰更知道這個(gè)人往哪里配，誰更知道這個(gè)錢該往哪花，業(yè)務(wù)部門最清楚。你比如說，我們?nèi)ツ觊_展理財(cái)教育公益行，有些同志說，你花這些錢干啥，這些東西也不起作用，但是恰恰是這樣一個(gè)聲勢浩大的活動(dòng)，樹立了我們品牌理財(cái)形象，對去年我們理財(cái)超千億，乃至今年三千億理財(cái)，起了重大的作用，老百姓比較迷信招行，一說理財(cái)，就想到招行，我們花的那些錢，花的人力物力是為打造理財(cái)品牌形象做的工作，那不是白白干的，也不是無謂的勞動(dòng)。但是有人不理解，有的人說你做這個(gè)東西干啥，你拉不來存款，你搞講座，也拉不來存款，有用嗎？一定有用，誰去教育客戶誰就收獲客戶，誰教育培訓(xùn)客戶，誰收獲客戶。我們就從一點(diǎn)一滴告訴他，怎么理財(cái)，讓他信任招商銀行，讓他增加招商銀行專業(yè)能力的信任。 大家看，我們剛才已經(jīng)說了，三千億理財(cái)銷售，今年我估計(jì)能增一千幾百億的存款，我估計(jì)?。∪绻袌霾蛔兓?，一千億應(yīng)該問題不大，這三個(gè)月，還差三百億，正常增長都沒問題，更何況我剛才講還有六百萬理財(cái)?shù)狡?，所以我估?jì)，沒什么問題，這就是一些規(guī)律，這是我們零售銀行面臨的最大的兩大問題，我認(rèn)為我們零售銀行面臨的最大問題是這兩個(gè)問題。我有時(shí)候想起來很頭疼，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候我感覺，想到做不到，當(dāng)然也不是一點(diǎn)做不到，總感覺還是慢。因?yàn)槭裁磪?？咱們現(xiàn)實(shí)的體制是這樣，人力資源配置和所有資源配置，都在分行行長手里。但是按照規(guī)律講，我們零售分行的行長，他要成為零售的專家，他才知道這個(gè)資源該往哪里配，我說這個(gè)規(guī)律對不對？他要很清楚這個(gè)仗該怎么打？這個(gè)錢應(yīng)該花在哪？但是往往我們一把手總攬全局，他沒有這么多精力和時(shí)間研究零售業(yè)務(wù)，這就要靠分行的部門去匯報(bào)，但是我們分行有的零售部門，又不會(huì)去做工作，匯報(bào)不清楚，往往有時(shí)候，分行的領(lǐng)導(dǎo)跟我說，他報(bào)一個(gè)方案否定一個(gè)方案，我們認(rèn)為這個(gè)家伙本位主義，總想給自己的部門爭利益，總想給自己的條線爭利益、爭資源，所以很多時(shí)候否掉了。有一個(gè)分行的一把手坦率地跟我講，他說你光培訓(xùn)你那些人管用嗎？你就不培訓(xùn)我，我不懂的，他提一個(gè)方案我否掉了，你有用嗎？你啥用沒有，這個(gè)分行行長就坦率跟我講，你應(yīng)該先把我培訓(xùn)明白了，我知道這個(gè)事，就好辦了，我說你的培訓(xùn)是馬行長管，我管不了，一把手培訓(xùn)是馬行長管，后來我跟馬行長提意見，馬行長，咱得給一把手培訓(xùn)零售專題，馬行長說好，答應(yīng)挺好，但是馬行長一看，光培訓(xùn)零售力度不夠，零售很簡單的一個(gè)培訓(xùn)，但是我始終認(rèn)為，如果資源在分行行長手里，他不成為零售的專家，至少對現(xiàn)在零售銀行的基本規(guī)律，他知道一些，他知道這個(gè)營業(yè)廳該怎么改造，知道人怎么配必需的，這些東西他都得知道清楚，否則總行想這么做，但是資源跟不上，就像打仗，攻這個(gè)山頭，但是就是調(diào)不過兵了，調(diào)個(gè)兵來，飯沒跟上，最后在路上餓死了，就成這樣的狀態(tài)了，所以這個(gè)事很糟糕，叫做專業(yè)化的能力，這是影響我們我們致命的問題，希望大家記住了，我們要提升我們專業(yè)化的能力，特別是專業(yè)化的客戶管理和營銷能力。再一個(gè)提高資源配置的效率。兩大問題。 發(fā)展的策略，簡單跟大家交代一下，總體來講，我們從去年、今年以來，我們發(fā)展策略是這么表述的，叫變外部動(dòng)力為內(nèi)生優(yōu)勢，我為什么提這個(gè)口號？我剛才已經(jīng)說了，招商銀行過去的發(fā)展，是靠我們員工特別能戰(zhàn)斗，特別能吃苦，特別能耐勞做出來的，我始終認(rèn)為那都是外部動(dòng)力，就是靠外部的激勵(lì)，不斷地推動(dòng)、不斷地給好處、不斷地提拔干部，推動(dòng)工作，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，那是外部動(dòng)力問題。但是作為零售銀行來講，決然不是靠外部動(dòng)力，就好比海灣戰(zhàn)爭一樣，在海灣戰(zhàn)爭這個(gè)階段，如果僅僅靠戰(zhàn)士英勇無比去打仗，一定打不贏，伊拉克的部隊(duì)其實(shí)也挺能打的，而且他們信宗教，拿著生命都不當(dāng)回事，他們其實(shí)挺能打仗，但是打不贏，為什么？競爭格局已經(jīng)發(fā)生變化了，戰(zhàn)爭的格局發(fā)生變化了，現(xiàn)在是市場銀行發(fā)生變化了，零售銀行的格局已經(jīng)發(fā)生變化了，你再去靠過去的能動(dòng)性，打打仗嗎？比如說賣理財(cái)、賣基金，你要沒有方法、沒有專業(yè)能力，賣得動(dòng)嗎？賣保險(xiǎn)，你不相信試試，我現(xiàn)在各個(gè)支行，我沒有給你隊(duì)伍，還是過去拉存款的隊(duì)伍，突然告訴你，你要賣不了兩千萬保險(xiǎn)，我把你腦袋割掉，最終是什么問題吶？割掉了腦袋，也賣不掉這兩千萬的保險(xiǎn)，為什么？因?yàn)槟銢]有專業(yè)化的能力，沒有掌握保險(xiǎn)銷售的技巧。現(xiàn)在的情況下，我也告訴你，你這個(gè)支行給我賣兩千萬的基金，你賣不了，我割你的腦袋，最后說，你割腦袋我也賣不了基金？為什么？因?yàn)槲覀儾荒苷瓶乜蛻?，我們專業(yè)化能力達(dá)不到那個(gè)程度，所以客戶沒有信任我們，你就掌握不了。 我舉個(gè)例子說，我最近觀察一下，我們?nèi)匈u基金的高手是誰??？有沒有杭州分行的？沒有??！杭州分行沒來人嗎？杭州分行有一個(gè)小專家叫做姚靜（音），他一直對資本有很深的研究，他的很多觀點(diǎn)，寫出來的東西，我把它轉(zhuǎn)發(fā)下去給大家了，他算了很多數(shù)據(jù)、很多資料，告訴大家長期投資的收益分析，所以他按照我剛才那個(gè)觀點(diǎn)，他現(xiàn)在每個(gè)月賣基金能夠賣到差不多一千萬，他能夠影響客戶，能夠說服客戶，在這個(gè)市場下去投資，大家想一下，這說明什么問題？就是你的專業(yè)能力問題。我們那些客戶經(jīng)理都是一些小孩，自己懵懵懂懂搞不清，資本市場的基本規(guī)律搞不清，講不清什么東西，甚至沒有客戶懂，你怎么能讓客戶去買，你沒法說服客戶，你建立不了客戶對你的信任，所以就不行。我說現(xiàn)在在這些問題上，靠外部動(dòng)力、靠外部激勵(lì)，能不能產(chǎn)生效益？我說微弱，微弱，很微弱。比如今年有很多分行聽說中間業(yè)務(wù)收入要拿工資了，急了，力度很大，告訴你，這個(gè)支行你不完成中間收入，我就要扣錢了，結(jié)果有點(diǎn)作用，不能說沒有作用，但是結(jié)果不一樣，因?yàn)槟愕膶I(yè)化能力沒有衍生出來，沒有培植出來，你突然要求他賣這么多保險(xiǎn)，賣這么多基金，他賣不掉的。假如有一個(gè)分行，有那么幾十個(gè)像姚靜這樣的人，你的基金還發(fā)愁嗎？你的中間業(yè)務(wù)還發(fā)愁嗎？他一個(gè)人一個(gè)月就賣千把萬，你說你要是有這么一批客戶經(jīng)理，你的中間收入任務(wù)早就完成了，但是我們沒有這么多專業(yè)水平那么高的人。所以我們提出來了，由過去的外部動(dòng)力變成內(nèi)生優(yōu)勢，我們現(xiàn)在的目標(biāo)是打造內(nèi)生優(yōu)勢。什么叫內(nèi)生優(yōu)勢？其實(shí)就是靠我們組織內(nèi)部的順暢流程、優(yōu)秀的產(chǎn)品組合，加上高水平的產(chǎn)品管理、資產(chǎn)管理和良好的客戶關(guān)系管理，以及這種現(xiàn)代化的基于數(shù)據(jù)分析這種營銷策略，建立起來的在各個(gè)崗位各司其職，崗位分列清晰的作戰(zhàn)模式，形成內(nèi)生優(yōu)勢。 我簡單描述一下，每個(gè)人不必那么忙忙碌碌，我上班就該干我該干的事情，但是我的競爭力非常強(qiáng)，明白嗎？就這樣一個(gè)道理，上班的，做理財(cái)?shù)?，先看市場、看行情，看情況，看總行的信息，然后給客戶做交流，做溝通，有什么好的產(chǎn)品給客戶做組合、做推薦，然后再來檢測一下客戶的投資方案盈虧，和客戶做溝通，別的事情不讓他去做，什么開樓盤、頂大堂，不要找他去做，只有這樣，才能生成姚靜（音）那種專家，說不好聽的，人的精力都是有限的，你今天要他拉存款，明天讓他跑樓盤，后來讓他上街路演，他哪有時(shí)間研究這些東西，他沒時(shí)間去研究這些東西。 好了，做大堂的人，做低柜的人，就是不間斷地和每個(gè)來營業(yè)廳的客戶做交流，銷售產(chǎn)品、賣保險(xiǎn)、賣基金，或者賣專業(yè)版等等。我們的市場拓展經(jīng)理，他就出去跑客戶，跑市場，把客戶收進(jìn)來，把客戶拉進(jìn)來就行。你支行行長每天，你每天管理好他的考核，管理好他的表現(xiàn)，監(jiān)測好他的理財(cái)流程，每個(gè)人要獎(jiǎng)評他就行了，你再帶著他去抓幾個(gè)大客戶，就行了，每個(gè)人做自己該做的事情，不必忙忙碌碌，拿著大刀東砍西砍，我們八路軍拿著大刀東砍西砍，沒必要這樣，我們要像美軍作戰(zhàn)一樣，你開坦克你就開坦克，你開高炮就開高炮，你開飛機(jī)就開飛機(jī)，你不必啥都管，你該看好地圖就看好地圖，就行了，每個(gè)人該你做的事情就行了，我們就形成一個(gè)強(qiáng)大的競爭力，這就是未來我們零售銀行發(fā)展方向。我就說一句話，我的目標(biāo)就是說，我不想讓我們招商銀行的員工特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗，當(dāng)然我也希望能戰(zhàn)斗，但是我不希望我們員工累死累活，我希望我們員工都能正常上班，正點(diǎn)下班，就能夠做好客戶服務(wù)，就能夠把產(chǎn)品銷售出去。我是希望有一天這樣作戰(zhàn)的，而且客戶度我們很依賴，客戶都愿意招行來辦業(yè)務(wù)，都愛來招行辦理財(cái)，我的目標(biāo)是這樣，而不是天天壓榨我們的員工，要加班兩小時(shí)，我覺得那不是我們應(yīng)該做的。當(dāng)然使我們員工更努力，這也是重要的方法，如果員工沒有壓力也不行，他不去努力找客戶也不行，今天晚上拜訪一個(gè)客戶，他應(yīng)該去做。不是希望我們員工天天那么大壓力，天天那么忙。人家外面都說了，千萬別找招行的女人做老婆，既在家里沒有地位，又享受不到她的照顧，享受不到老婆的溫暖，說從來顧不上，掙錢還挺多，在家里男人還沒地位，外面的人這么說，真的是這樣。短期內(nèi)是可以，長期這也是不可以的，我們是希望員工按部就班，但是希望員工是努力的員工，而不是不敬業(yè)的員工，都是發(fā)自內(nèi)心去努力的員工，這是我們的目標(biāo)。 本著這個(gè)目標(biāo)，我們做這些工作，一個(gè)是加快組織管理體制改革，筑就高效的專業(yè)化管理體系，其中包括事業(yè)部的改革，包括加快條線專業(yè)化管理，強(qiáng)化條線資源配置權(quán)力等等。再一個(gè)，轉(zhuǎn)變管理模式，由傳統(tǒng)的外部動(dòng)力式管理向內(nèi)生性的專業(yè)化管理轉(zhuǎn)變，首先在這方面我提出來，這也是我在昆明跟一把手講的，首先要轉(zhuǎn)變用人觀念，什么用人觀念？過去