【正文】 ，到招行存款是這個利率，到工行存款也是這個利率，這個時候決定到哪存款是什么？是情感。以前分行行長行長的級別比總行部門高很多，相當(dāng)于副行長級別，這個東西就是這樣產(chǎn)生的。所以2000年的時候，招商銀行還不行，給你一塊這么塊牌子，你看著做，拉存款、放貸款，你開始賺錢，好的分行行長，這個行做好了，趕上一個不好的分行行長，那個分行就做砸了，那不就是承包責(zé)任制嗎？承包制度制背后就是高激勵、高績效，你承包得好，你這個責(zé)任田產(chǎn)量高，你就多得，你交給我這塊就完了，我給你獎金，在這種高激勵下調(diào)動人的能動性，招商銀行過去的勝利是靠機制。大家再看海灣戰(zhàn)爭，我們比較一下這兩個戰(zhàn)爭，你就會體會到現(xiàn)在的銀行是怎么競爭的？在八路軍時代，八路軍打敗日本鬼子靠毛澤東思想、靠英雄無畏的戰(zhàn)士，拋頭顱灑熱血，我們八路軍特別能戰(zhàn)斗、特別能吃苦、特別勇敢。 我說句玩笑，以前誰從外資銀行到中資銀行去，了不得啊，我是某某外資銀行，我曾經(jīng)到哪工作過，現(xiàn)在我們知道，在外資銀行工作，大部分沒有掌握核心工具，就是擰個螺絲，你后來發(fā)現(xiàn)，他外資銀行來，啥也不知道，工作好幾年，你們有這個體會，好多在外資銀行工作，挖個啥不知道。前端的同志們，渠道由你們在座各位管好，效率能不能管好，服務(wù)品質(zhì)能不能上來，你們要管好。另外我剛才說的營運成本，你流程科學(xué)了，你營運成本就低，不但不科學(xué)，費時，客戶不滿意，你流程還很長，這一定是這樣一個道理。同志們，這有什么好處嗎？大家想一想，有好處，你不會人才過渡地依賴。 咱們再回想一下，中國長春汽車，當(dāng)時就是少數(shù)幾個人做一部汽車，從發(fā)動機到汽車頂，到什么蓋，他都要做，甚至連縫座位的事他都要做，但是現(xiàn)代的汽車工業(yè)一定是全分割了。就像賣彩電一樣，彩電價格戰(zhàn)的時候，有的企業(yè)敢打，有的企業(yè)打不起，就倒掉了，為什么吶？你成本控制能力不行，人家賣1500塊錢一臺，人家賺500塊錢，但是你成本控制能力不行，你賣只賺100塊錢，你很快抗不住了，成本控制能力最終也決定你的競爭能力，所以你的營運成本要降下來，降到什么地方？降到人力成本。前端這些東西，你做好了，然后你的客戶綜合服務(wù)經(jīng)營能力就提高上來了，你在前端的競爭能力就很強。 大家看，你不用大驚小怪，不用那么擔(dān)心，中國的消費會受影響，比如購車，因為股市虧錢了，買車會推遲一點，住房會推遲一點，但是總體的消費不會出現(xiàn)大幅度滑坡，這是中國經(jīng)濟(jì)增長最重要的發(fā)動機。 第三個，中國人和美國人不一樣的地方，美國人經(jīng)濟(jì)一不好，馬上消費就巨額下降，為啥？大量美國人是借錢消費的，所以他才出現(xiàn)次按危機，不一樣。中國不像西方，不像倫敦辦一個奧運會多困難啊，他沒有那么多的社會資源可以集中使用，中央政府想做一個事情，想建個什么東西，三千億也敢做，中國沒什么問題。我舉個例子說，現(xiàn)在賣基金不好賣，但是是不是所有12億中國人都不買基金吶？肯定不是，問題是你有沒有能力找到買基金的人，像唐行長，我們肯定認(rèn)為現(xiàn)在就買，我們現(xiàn)在就在不斷地買，我們臺灣團(tuán)隊，我有幾個臺灣的同胞，他們現(xiàn)在每個月發(fā)了工資就買，他們認(rèn)為現(xiàn)在是購買的大好時機，不可能再有這樣的時機了，再過兩三年之后，這個時機不可能再來了，998點的時候，大家誰也沒有買，轉(zhuǎn)瞬這個時間過去了，大家就哀嘆，說998成為歷史了，一去不復(fù)返了，不會再來了，同志們，現(xiàn)在比998更低的估值來了，沒有人動，肯定有人出手，相對來講，相當(dāng)多的人不出手，所以臺灣的同胞，包括我們還有香港的顧問，他們每個月發(fā)了工資不斷地在買，他說五年以后肯定是這樣。你說員工服務(wù)不得體，這都是員工素質(zhì)問題，特別是財富管理時代到來的時候，我們能不能給客戶做一個很好的財富管理方案，這都是員工素質(zhì)的問題，這些問題都決定著你的勝敗。過去我們提供交易服務(wù)，我們只給客戶存存取取，過去我們營業(yè)廳起了個ATM機的作用，只是做交易，做交易是不直接產(chǎn)生效益的，所以渠道非常重要。營業(yè)廳的收入是間接地體現(xiàn)在你提供這樣一些服務(wù)，賺了一些存款，這是他的服務(wù)。我們現(xiàn)在招商銀行渠道最全，大家說渠道有區(qū)別嗎？有區(qū)別。哪些因素？我們再來看，這是我自己畫的，根據(jù)我這些年做的零售的理解，我自己畫的競爭力的模型，希望大家好好思考這個問題。思考零售銀行有沒有競爭力，從哪個角度來看？其實一家零售銀行有沒有競爭力，從客戶端、從外面來看，其實很簡單，就是你的產(chǎn)品好不好？你的服務(wù)好好不好？老百姓評價銀行好壞，不就這兩個要素嗎？說哪家銀行好？招行什么好？服務(wù)好，很多產(chǎn)品，琳瑯滿目，就是這些東西?！倍际沁@個道理，這是唐行長的一個名言，真的是這樣。奧地利人口八百萬，丹麥的人口八百萬，英國的人口六千萬，你想想，他使出吃奶的勁，做絕了，他能做出多少來？大家想想，不就這個道理嗎？，你自己感覺沒怎樣。另外富人族也形成了，我們現(xiàn)在有一個測算，一千萬以上的金融資產(chǎn)的人大約33萬，一千萬以上的，擁有金融資產(chǎn)，不是家庭總資產(chǎn)，是有金融資產(chǎn)的人有33萬。 大家不要擔(dān)心，中國GDP不會下滑到8％，我始終對中國有信心，我那天和馬行長在劍橋見那些學(xué)生，他們問，我說大家相信馬行長的話，中國經(jīng)濟(jì)不會糟到哪去？會放緩，放緩也是我們理想的狀態(tài)，因為太快了，感覺風(fēng)險很大，現(xiàn)在很奇怪，當(dāng)時太快的時候，都覺得中國經(jīng)濟(jì)潛藏巨大的風(fēng)險，好了，開始調(diào)控，當(dāng)調(diào)控（到）9％、10％的時候，這是一個理想狀態(tài)，大家又說完了，經(jīng)濟(jì)放緩又不行了，沒有好的時候，在基金分析師眼里，沒有好的時候。我和大家說，以前我們一年增600億儲蓄存款，累得全家人吐血，05年我們大做儲蓄存款，幾乎是不做別的，全行努力做儲蓄存款，做了585億，05年一年585億，一年585億儲蓄存款，能帶來多少利潤吶？當(dāng)年只能帶3到4個億的利潤，因為它不是一下子帶來的，它年初增100億，年中增200億，這樣增的，只能帶來3到4個億的收入。盡管今年難做一點，但是不代表未來三五年難做，中國人一定要買車的，這一塊一定要靠消費信貸拉動，這是一個規(guī)律，所以說市場非常非常大，作為財富管理來講，中國有錢人越來越多。 零售業(yè)務(wù)發(fā)展市場空間太大了。零售業(yè)很重要的特點，就是能夠建立長久的客戶關(guān)系。大家一定要認(rèn)識到這一點，做消費者業(yè)務(wù)，最大一個特點，客戶關(guān)系可以長久維護(hù)，你把產(chǎn)品和服務(wù)做好，這個客戶就會終身跟著你，我經(jīng)常見到有些還拿著招商銀行熊貓卡，我們最早發(fā)行熊貓卡，有人說，我是你招行終身客戶，還在拿熊貓卡在用，一直追隨招商銀行，你只要不冒犯他，滿足他的需求，他就一直跟著你。我們這些年，能夠給招商銀行帶來這么大的品牌，就是因為我們零售，我們一卡通，我們有龐大的客戶群體。世界品牌實驗室貝爾品牌實驗室，今年最高的評價，招商銀行的品牌價值是386億人民幣，去年我們是280多億，品該價值又增加了100億。 所以我經(jīng)常在想，大家要真正喜歡做這個，其實你心里感覺到，還是有點銀行家的感覺，而不是一個服務(wù)員的感覺。 但是我們在零售客戶面前，議價權(quán)在我們手里，幾乎可以這樣說，當(dāng)我們的風(fēng)險定價系統(tǒng)出來以后，客戶來了以后先評級，評完級以后，我的系統(tǒng)告訴你，你這個是什么級別，你的貸款多少，假如利率市場化以后，你這個人，如果你資料屬實的話，你就是這個定價，最多我給你上下浮動5％，如果你說不行，這個貸款率太高了，談不下來，你走了，走就走吧。放貸款賺的錢，不一定是你賺的錢，但是中間收入賺一分就是你老老實實、踏踏實實裝在兜里的錢，回不去的，你裝死了這個錢，這個理念我希望做銀行的人要樹起來，你要不懂這個東西，你就說我今年放貸款，賺了一個億利息，第二年還不了，完了，這個貸款全都進(jìn)去了，這是我們做銀行的人起碼的一個觀念，得樹立起來，這是一個問題。我跟了馬行長三月份路演的時候，投資者吹捧得不得了，說招商銀行發(fā)展太理想，太厲害了，非常亮麗的一份答卷，去年的業(yè)績，確實達(dá)到了國際上先進(jìn)水平，就是因為這個原因。 接下來我們看，為什么零售業(yè)務(wù)是發(fā)展的重點？在這三個背景下，發(fā)展零售業(yè)務(wù)有什么優(yōu)勢？在這個背景下，（第一）零售業(yè)務(wù)是低資本消耗、低風(fēng)險權(quán)重的業(yè)務(wù)，為什么？大家想，巴塞爾協(xié)議規(guī)定得很清楚，以住房為抵押的貸款，它的風(fēng)險重只有50％，相對它來講，公司貸款不管擔(dān)保的、各種抵押的，大部分都是100％的風(fēng)險權(quán)重了。結(jié)果在這個會上，他做了一個非常重要的講話，提了一句話，叫做“個人零售銀行業(yè)務(wù)是未來招商銀行各項工作中的重中之重”，他做了這個命題，然后他也做了很多的分析，當(dāng)然那個時候的分析還沒有系統(tǒng)，但是他的想法也很深透。在這種未來的趨勢下，你各家商業(yè)銀行不得不思考一個問題，你不得不考慮這個問題，未來情況我怎么賺錢，我怎么盈利，我怎么給股東回報？息差收窄了我們怎么賺錢，大企業(yè)不找我貸款了，我怎么賺錢？資本充足率在資本一定的情況下，又不能多發(fā)放貸款，我怎么賺錢？這些問題都來了。要貸款的中小企業(yè)，你有沒有能力識別風(fēng)險、管理風(fēng)險，最終你的貸款不好放，你吸收來的資金，你沒地方放貸款，這將來是很頭疼的事情。未來公司業(yè)務(wù)一定面臨一個情況，什么情況？同志們，預(yù)感了沒有？我不說公司業(yè)務(wù)不好，它一定面臨一個趨勢，好的貸款戶越來越難尋找，為什么難尋找？好的貸款戶，第一個他不要貸款，因為他有地方融資，動不動發(fā)債；第二個，即使要貸款，在利率市場化的情況下，他會壓價，比如你給某某電力公司放一個貸款，他說各家銀行都來報價，你給我多少利率，這個問題不奇怪啊。利率市場化影響，息差受得很窄，你的利潤收到幾？這個毫無疑問，這個影響非常深重，早晚一天會要來，哪天來？有人說三年，有人說五年，反正肯定會來的。 這次我們收了永隆銀行，我們發(fā)了三百億的公司債，發(fā)次級債實際上是被迫不得已的，因為你資本不夠的，你收購永隆銀行，就要補充我們的資本，保證我們達(dá)到百分之八九或者百分之十以上，這個是很正常的，但是為什么不采取增發(fā)的方法？為什么不在資本市場上融資，股東普遍抵制，所以馬行長就說了，我們不會再增發(fā)了，我們發(fā)行次級債，這是公司融資的一個辦法，這些問題對銀行影響非常深遠(yuǎn)。當(dāng)然，新的巴塞爾協(xié)議把它分為市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、信用風(fēng)險，這三大風(fēng)險加起來和你的資本對應(yīng)，那個非常復(fù)雜，它有很多模型在里面，我們先不說這個，先按老的巴塞爾協(xié)議來講，一定的資本對應(yīng)一定風(fēng)險的資產(chǎn)。 首先我們看，為什么發(fā)展零售業(yè)務(wù)？咱們老生常談的事情，其實這個事情還是得說，不說的話，大家就以為是政策考核，總行就是想做零售。 我看了以后我想了很多，我有一種很危機、很緊迫的感覺，非常危機，我覺得我們隊伍到現(xiàn)在為止，我想，七百萬真走的話，僅僅是存款，沒有什么理財，說走就走，肯定是存款，沒有理財。我們做了流失的樣本分析，北京的高端客戶流失很低的，大家想為什么？客戶在這個地方是為了追求財富增值保值的，你能不能幫他財富增值保值。我通過這個事情就發(fā)現(xiàn)，其實這種概念并沒有在我們客戶經(jīng)理全樹起來，我發(fā)現(xiàn)這個東西沒有在支行傳導(dǎo)。好不好暫且不說，因為增值服務(wù)它是有原則的，增幅服務(wù)有成本耗用。 最近一個很典型的例子，我就感覺到，整個在我們這個條線，實際上對很多事情并不了解的。我總是想，如果零售業(yè)務(wù)僅僅是在總行的戰(zhàn)略層面、是在總行的決策層面，我覺得這樣的戰(zhàn)略重點還稱不上戰(zhàn)略重點，所以我總是想和大家溝通。我有一個觀點，招商銀行零售業(yè)務(wù)要想做好，必須依靠我們各位在座支行的同志們，為什么？因為支行是營銷管理客戶的最基本的單位，也是我們整個招商銀行零售最前線的組織者、帶兵者、是市場開拓者。所以說，我總覺得這樣一個狀態(tài)下去，我們零售要保持領(lǐng)先也還是很難，所以我想借這個機會跟大家多交流一下，總行在想些什么。 但是我很遺憾地發(fā)現(xiàn)，在網(wǎng)上所有跟貼，談到這個問題的，幾乎都在抱怨我們增值服務(wù)不好。單說這個問題，為什么七百萬客戶說走就走了？大家想什么原因??？第一個，我們客戶經(jīng)理服務(wù)不到位；第二個，我們講了，你要給客戶做資產(chǎn)配置，管理好一個投資方案，同志們啊！如果七百萬是個投資方案的話，他有基金、保險、理財，他能走得了嗎？客戶真正仰仗銀行的是什么呀？不是增值服務(wù)，是你核心的投資管理的能力、財富管理能力，真正的核心在這個地方，你能不能幫人家管好資產(chǎn)。所以北京分行在增值服務(wù)方面做得最少的，但是他的客戶關(guān)系都是最緊密的，很少流失。 所以通過這個事情，我想了很多，當(dāng)然這個事情我覺得分行也有責(zé)任，分行沒有很好地及時地去傳導(dǎo)這些事情，給大家去講授這些理念、這些方式、這些策略，所以我就很著急，怎么辦？怎么樣讓全行所有跟零售沾邊的部門、同志們，都去研究，都去了解這些東西，都知道我們這個仗該怎么打？我們財富管理的核心競爭力在什么地方？怎么留住客戶？怎么樣在變化的市場前面去了解我們的客戶，去滿足我們的客戶要求，這個怎么研究，這是我們核心的東西所在。 本來下午我可以用四個小時講，但是晚上講四個小時，大家太累了，爭取在三個半小時結(jié)束，大家辛苦一點，我簡化一些，前面本來能展開的，我就不展開了，我們簡單地過一下，有些東西我會多地講一些，有些東西咱們簡單地說一下。實際上這個事情很清楚了，過去我們資本沒有什么監(jiān)管，我過去在國有銀行工作，資本充足率知道，但是從來沒有人考慮資本充足率的問題，從來從資本充足率的角度考慮經(jīng)營的問題，現(xiàn)在不行了，現(xiàn)在資本充足率現(xiàn)在成為監(jiān)管部門監(jiān)管商業(yè)銀行最重要的指標(biāo)，也就是說，你這樣多的資本，只能做這么多對應(yīng)的風(fēng)險資產(chǎn)，你資本不增加的情況下，你貸款不能多放，這是基本的一個概念。股東不希望你增加資本，因為你每次增加資本都會攤薄他的股權(quán)，另外每一次新增加資本，都會攤薄每股的收益，這都是肯定的，所有的投資者都抵制你再融資，一致地抵制，這是很正常的，所以資本的擴(kuò)充受到了限制。我問了臺灣的同仁，他們就講在利率市場化以后，發(fā)放一筆貸款，倒貼，倒貼怎么做吶？不做，這個客戶就要走，走了以后，附加的業(yè)務(wù)沒法做了，比如代發(fā)工資、國際結(jié)算、存款就沒有了，所以寧肯這筆貸款不賺錢，我也把這個貸款做了，倒掛，比如存款（利率），（貸款），利率市場化以后，出現(xiàn)這個情況，息差收得很窄。那么能夠發(fā)債，能夠上資本市場融資的，一定是優(yōu)質(zhì)企業(yè)，他融了資之后，必然還貸款，等于你的貸款找不到發(fā)放對象。但是真正利率市場化以后，那就不是10％的問題了，那一浮到底可能是30％、50％就下去了，你做大企業(yè)不賺錢，風(fēng)險是低了，但是你不賺錢。 這是我們面臨的三大問題，馬行長總在說，這三大問題，對銀行業(yè)一定有非常重大的影響，對你的盈利模式、盈利的能力都會帶來重大的影響。當(dāng)時我們還挺吃驚，當(dāng)時我們以為馬行長有其他