【正文】 因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹，才創(chuàng)造了華為的春天。 　　點評：只有嚴謹?shù)闹贫?，才能促成華為如今強大堅毅的執(zhí)行力。 三、制度本身不合理 　　1 制度不合理執(zhí)行的危害 　　制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行。經(jīng)常遇到一些企業(yè)企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善企業(yè)執(zhí)行力的目的，但往往是事與愿違。 　　企業(yè)每下一個制度就是給執(zhí)行者頭上戴了一個緊箍，也進一步增加了執(zhí)行者內(nèi)心的逆反心理。最后導致員工敷衍了事，使企業(yè)的規(guī)定流于形式。說不定連有些本來很好的規(guī)定也受到了牽連。所以企業(yè)在設(shè)計相關(guān)的制度和規(guī)定時一定要本著這樣一個原則，就是所有的制度和規(guī)定都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是為了規(guī)范其行為而不是一種負擔。制定制度時一定要實用，有針對性。比如我們公司要建立正規(guī)的咨詢業(yè)務的工作流程。我們在家里想能想出一套方案來，如果通過請教其他正規(guī)的咨詢公司的人員，可能會做出比我們自己設(shè)想的要更合理的工作流程。再通俗一點，要想練好健美，必須請教專業(yè)的健美教練才行。　 　　文學大師郭沫若有句話：吃狗肉是為了長人肉，而不是為了長狗肉。拿到制度建設(shè)中來也很有諷刺意味。經(jīng)?？吹接行┢髽I(yè)把西方的所謂先進管理制度全盤照搬，生搬硬套，結(jié)果導致了水土不服。什么是最好的？適合自己的才是最好的。針對性和可行性是制定制度時必須要考慮的兩個原則?！　—?　　案例　　國內(nèi)的企業(yè)中，許多制度之所以得不到執(zhí)行，是因為制度本身缺乏人情味或不夠合理，導致無法執(zhí)行。比如，國內(nèi)企業(yè)規(guī)定八點上班，管理的嚴格的企業(yè)規(guī)定，遲到一次就重罰或者遲到三次就開除，看似管理嚴格，但不適應中國的國情，一方面中國的職員職業(yè)心態(tài)還不到位，別的企業(yè)管理的不那么嚴，自己的企業(yè)管理的太嚴，這本身對員工就是一種付出，需要相應的成本回報；另一方面，中國的交通不確定因素也太多，誰知道今天會不會交通堵塞，不可能每天都提前一個小時動身去公司。最后變成制度剛開始嚴格執(zhí)行幾天，以后就是總經(jīng)理想起來抓一下，想不起來就放任自流了，久而久之公司的制度都變成了紙上談兵。而在真正管理的好的公司管理制度就人性化一些，但執(zhí)行相當嚴格。還是以作息管理為例，有的公司就規(guī)定，如果九點上班，九點十五分以前到公司的，一個月三次以內(nèi)不算遲到，第四次就重罰，員工也很擁護，執(zhí)行得很好。  　　點評：因此，在中國的企業(yè)內(nèi)，制度的執(zhí)行不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是制度的制定要考慮周全。　 　　2 制定合理制度的規(guī)則 　　要使得公司的規(guī)章制度制定的合理，一定要遵循一定的規(guī)則。 　?。?）制度與實施過程的區(qū)別 　　出于保護雇員和雇主利益的制度需要包括兩個方面：行為準則和實施這些準則的規(guī)則。對于各個部門而言，必須制定出切實可行的實施條款，這也就是所說是實施過程。制度和實施過程的區(qū)別在于制度列出各種條條框框的行為準則，而實施程序則是說明實施這些行為準則的流程。　 　　舉個例子，你期望所有的程序員在每天下班之前都必須檢查自己的代碼，你的部門程序文檔就應該明確寫入這一規(guī)定。如果哪位雇程序員不遵守這一規(guī)定，你的部門制度文檔也有相應懲罰后果的詳細規(guī)定。 　　如果你部門沒有這些條款，而你在工作中卻憑自己意愿行事，這是不合理的。 　?。?）做好計劃并得到批準 　　制定合理有效的制度的關(guān)鍵在于盡可能的使之簡單、清晰、全面。當制定公司的規(guī)章制度時，你首先得把各個部門的要求和建議文檔化。這也許是一個很簡單的事情，但是，你必須知道公司所有員工的期望，這是最基本的；你必須文檔化所有的工作規(guī)程、部門之間的聯(lián)系，等等。 　　一旦這些任務完成，就可以正式地制定公司的制度了。在這一過程中，建議一定要和人力資源部、建議者、員工、用戶保持密切聯(lián)系。為了避免員工日后產(chǎn)生不必要的意見，應該盡可能地考慮到員工的利益。 　　制度制定者也可以查看一下以前的制度，并看一看這些制度在那個時期所起到的作用。如果有個別條款很有效，并可以在當前行之有效，不妨把它列入公司當前的規(guī)章制度。 　?。?）正式地制定制度和實施的程序 　　假設(shè)你是一個軟件開發(fā)咨詢組的管理者，在公司里，你覺得程序員John Doe工作效率實在太慢，那么你怎么去處理這一問題呢？首先，你制定一套工作制度，規(guī)定完成哪些工作，如何完成，達到什么效果。應該注意這一制度必須包括所有事情發(fā)生的可能性。例如：“如果超過最終期限，必須提前和項目領(lǐng)導說明不能按期完成的原因，哪些部分不能完成，什么時候可以完成?！边@樣所有的計劃才能夠很好的協(xié)調(diào)。接著，你可以制定出如果不能按期完成應受到懲罰的條款：“如果不能按期完成的員工必須被記入員工檔案并取消遠程工作的權(quán)利?！豹?　　最后，一些制度也可以沒有具體的實施方案。例如，你可以為員工獲得在家工作的權(quán)利而制定相應的制度，“如果請求在家工作，必須提前三天用通知項目經(jīng)理”，“如果每個月都有四天或以上的時間在家工作，必須得到上一級領(lǐng)導的同意?！豹?　?。?）不要反復制定制度 　　制度一旦建立起來，必須力求于完整全面。如果在員工做出不合理的行為后再作出規(guī)定，那是不公平的，而且也是很沒有效率的管理方式。制度應該包含所有團隊、部門、公司的所有。 　　（5）制度的制定和更新必須遵循相應程序 　　在制度的實施過程中很容易走向極端，但是你應該清楚如果不實施這些制度時所帶來的風險和危害。只有掌握所有員工的詳細信息，你才能有效地保護每一個人的利益，提高自己的管理水平。 四、執(zhí)行過程過于繁瑣或囿于條款 　　1 執(zhí)行過程繁瑣對企業(yè)的危害　　有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時間卻能多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批，導致具體執(zhí)行人員失去耐心而影響了執(zhí)行的最終效果。不要妄想顧客會理解我們內(nèi)部程序的繁瑣，他們只關(guān)心從打電話投訴到具體執(zhí)行完是多長時間。縮短非必要部門的中間審批環(huán)節(jié)，提高作業(yè)效率，進行科學的流程再造是制度得以有效貫徹執(zhí)行的必要措施?！　—ァ　±?，曾是IT產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新精神代表的施樂公司，發(fā)明了許多包括鼠標、圖形用戶界面、激光打印機等最具革命性的技術(shù)。但這些現(xiàn)在已經(jīng)成為了歷史，走向衰敗的施樂公司不是因為缺乏創(chuàng)新或是戰(zhàn)略決策，而是因為其龐大的官僚體制使得公司內(nèi)部業(yè)務流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進的技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，從而極大地阻礙了創(chuàng)意的產(chǎn)生和戰(zhàn)略執(zhí)行，最終導致了產(chǎn)品開發(fā)始終落后于對手，從而在創(chuàng)新上輸給了競爭對手。　　一個好的例子是中國人壽保險青島公司，以新單處理流程為起點實施流程再造，核心內(nèi)容是對新單出單涉及到的六個部門、環(huán)節(jié)分別設(shè)置相應的崗位，形成流水線式的工作控制。流程再造前，出單需要57天，之后，出單縮短到兩天。從而徹底改變了效率與質(zhì)量問題。　　2 優(yōu)化執(zhí)行過程的利器——業(yè)務流程重組（BPR）　?。?）業(yè)務流程重組的基本理念　　企業(yè)業(yè)務流程重組，英文全稱為businessprocessreengineering（以下簡稱BPR），是20世紀90年代初興起于美國的最新管理思想。隨后，在以美國為首的西方各類公司開始了BPR改革的熱潮。　　BPR是近年國外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（精益生產(chǎn)）、WORKFLOW（生產(chǎn)流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達國家在世紀末，對已運行了100多年的專業(yè)分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR主要是革企業(yè)僵化的命，革官僚主義的命。　　　　專業(yè)制分工及組織分層制是西方工業(yè)國家取得大規(guī)模工業(yè)化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一書中，對大就是好的大規(guī)模生產(chǎn)時代，進行了最詳盡的描述，并預言其時代的終結(jié)。但十多年過去了，大企業(yè)并未消失，而是采用了BPR及其它先進思想使自己獲得了新生。　　(2)業(yè)務流程重組的類型　　1990年，美國MIT的Hammer教授首先提出BPR的概念，但Hammer在業(yè)務流程重組的方法中并沒有為企業(yè)提供一種基本范例。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全相同。企業(yè)可根據(jù)競爭策略、業(yè)務處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來選擇實施不同類型的BPR。　　根據(jù)流程范圍和重組特征，可將BPR分為以下三類：　　功能內(nèi)的BPR　　通常是指對職能內(nèi)部的流程進行重組。在舊體制下，各職能管理機構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作，計算機完全可以取代這些業(yè)務而將中間層取消，使每項職能從頭至尾只有一個職能機構(gòu)管理，做到機構(gòu)不重疊、業(yè)務不重復。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級倉庫。財務核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計算機，全部核算工作由計算機完成，變多級核算為一級核算等。　　寶鋼實行的縱向結(jié)構(gòu)集中管理就是功能內(nèi)BPR的一種體現(xiàn)。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級廠、分廠、車間、作業(yè)區(qū)五個層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專業(yè)管理集中到總廠，二級廠及以下層次取消全部職能機構(gòu)，使職能機構(gòu)扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營，增強了企業(yè)的應變能力。　　功能間的BPR　　是指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個職能部門邊界的業(yè)務流程重組。例如北京第一機床廠進行的新產(chǎn)品開發(fā)機構(gòu)重組，以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標，組織集設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、供應、檢驗人員為一體的承包組，打破部門的界限，實行團隊管理，以及將設(shè)計、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等。這種組織結(jié)構(gòu)靈活機動，適應性強，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。　　又如寶鋼的管理體制在橫向組織結(jié)構(gòu)方面實行一貫管理的原則。所謂一貫管理，就是在橫向組織方面適當簡化專業(yè)分工，實行結(jié)構(gòu)綜合化。凡是能由一個部門或一個人管理的業(yè)務，就不設(shè)多個部門或多個人去管。在管理方式上實現(xiàn)各種物流、業(yè)務流自始至終連貫起來的全過程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機構(gòu)設(shè)置分工過細及業(yè)務分段管理的情況。　　組織間的BPR　　這是指發(fā)生在兩個以上企業(yè)之間的業(yè)務重組，如通用汽車公司（GM）與SATURN轎車配件供應商之間的購銷協(xié)作關(guān)系就是企業(yè)間BPR的典型例子。GM公司采用共享數(shù)據(jù)庫、EDI等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營活動與配件供應商的經(jīng)營活動連接起來。配件供應商通過GM的數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進度，擬定自己的生產(chǎn)計劃、采購計劃和發(fā)貨計劃，同時通過計算機將發(fā)貨信息傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認收到貨物的同時，通過EDI自動向供應商付款。這樣，使GM與其零部件供應商的運轉(zhuǎn)像一個公司似的，實現(xiàn)了對整個供應鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和定貨周期，減少了非生產(chǎn)性成本，簡化了工作流程。這類BPR是目前業(yè)務流程重組的最高層次，也是重組的最終目標。　?。?）業(yè)務流程重組的基本原則　　BPR的主要原則有三：　　以顧客為中心　　全體員工建立以顧客而不是“上司”為服務中心的原則。顧客可以是外部的，如在零售商業(yè)企業(yè)，柜臺營業(yè)員直接面對的是真正的顧客；以是內(nèi)部的，如商場的理貨員，他的顧客是賣場的柜臺小組。每個人的工作質(zhì)量由他的“顧客”作出評價，而不是“領(lǐng)導”。　　企業(yè)的業(yè)務以“流程”為中心，而不以一個專業(yè)職能部門為中心進行　　一個流程是一系列相關(guān)職能部門配合完成的，體現(xiàn)于為顧客創(chuàng)造有益的服務。對“流程”運行不利的障礙將被鏟除，職能部門的意義將被減弱，多余的部門及重疊的“流程”將被合并。　　“流程”改進后具有顯效性　　改進后的流程的確提高了效率，消除了浪費，縮短了時間，提高了顧客滿意度和公司競爭力，降低了整個流程成本。　　（4）業(yè)務流程重組的組成　　BPR的重要目的是優(yōu)化工作流程。流程是由一系列工作活動所組成的。以零售企業(yè)的日常工作為例，工作活動基本上可以分為3種類型：　　增值的：如采購、促銷、銷售等。　　非增值的：出入庫、分揀包裝、運輸?shù)取＊ァ　o效的：提供無人閱讀的報告，工作失誤，過多的檢查等。　?。?）BPR的最終目的（以商場的物流為例）　　識別核心的企業(yè)業(yè)務流程，按照經(jīng)過優(yōu)化的核心物流流程組織業(yè)務工作，該核心流程必須是能最大程度給企業(yè)創(chuàng)造利益的。　　簡化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復出現(xiàn)和不需要的步驟所帶來的浪費。　　全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心。　　自檢：根據(jù)具體工作崗位與職責，說說您所在的企業(yè)的執(zhí)行流程有哪些需要改進的地方？五、缺少將工作分解和匯總的好方法 　　案例　　IBM信用公司曾經(jīng)曾經(jīng)要平均花費7天的時間，通過一系列的部門和程序為客戶提供一項簡單的融資服務：現(xiàn)場銷售人員——總部辦公室人員——信用部——經(jīng)營部——核價部——辦事組——快遞到銷售人員。在等待的7天中，銷售的代表和顧客誰也不知道流程傳遞道哪一個“碼頭”，即便電話咨詢以不得其解。而正是在整個流程中沒有清晰的決策點或決策人，沒有將整個任務分解到每個部門和每個人身上，要以部門之間的牽制來保證部門之間的審核，致使各個部門遠離有效的信息個行其事，審核效率的低下，嚴重拖延了服務的時間。　　點評：如果工作分解的不清晰，或是配置方面出現(xiàn)了問題，那么當一項戰(zhàn)略需要執(zhí)行的時候，就無法得到各層級的相應策略和措施的回應，執(zhí)行力難免會出問題。　　1 工作分解的重要作用　　要想提高企業(yè)的執(zhí)行力，首先要讓每一個員工都有明確的目標，“三個和尚沒水吃”，其根本原因是群體承擔責任，而成員總是認為別人不會盡全力，自己也就不會去努力，社會惰性導致團隊效率低下。因此除了員工必要的角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外；還必須提出衡量個人努力程度的指標，這樣才能使員工的努力能更科學地量化出來，以有效激勵先進者，鞭策落后者。　　　　總之，細節(jié)把握程度越高，做得越細，執(zhí)行效果越好，反過來，執(zhí)行動作越清晰細致，有助于員工對策略本身