【正文】 完全相同：同樣的地區(qū)、同樣的對象以及同樣的商業(yè)條件。那些他們曾強(qiáng)調(diào)的種種借口：商業(yè)不景氣，資金缺少，人們都希望等到總統(tǒng)大選揭曉以后再買東西等等，仿佛根本不存在似的，統(tǒng)統(tǒng)消失了。　　　　“借口”有時候很難與“理由”區(qū)別開來。思想影響態(tài)度，態(tài)度影響行動，一個不找任何借口的員工，肯定是一個執(zhí)行力很強(qiáng)的員工。　　　案例　　　巴頓將軍在他的戰(zhàn)爭回憶錄《我所知道的戰(zhàn)爭》中曾寫到這樣一個細(xì)節(jié)。我看到伙計們把鍬和鎬都放到倉庫后面的地上。最后，巴頓寫到道：那個伙計得到了提拔。它讓每一個員工懂得：工作中是沒有任何借口的，失敗是沒有任何借口的，人生也沒有任何借口。　　執(zhí)行力就是核心競爭力，企業(yè)缺乏核心競爭力的重要原因是執(zhí)行不力。奧康的員工與領(lǐng)導(dǎo)一視同仁，如穿著統(tǒng)一、走斑馬線，任何領(lǐng)導(dǎo)或員工都必須遵守，否則將面臨著罰款、打入黑名單甚至開除的處罰。 　　管理者決定了整個團(tuán)隊的執(zhí)行力強(qiáng)弱，一個企業(yè)的管理者決定著一個企業(yè)的執(zhí)行力，一個部門的管理者決定著一個部門的執(zhí)行力。要認(rèn)真研究現(xiàn)狀、項目的執(zhí)行、員工的狀態(tài)，執(zhí)行各具體情況和預(yù)期之間的差距，并進(jìn)行正確深入的引導(dǎo)。 　　制度不僅規(guī)范企業(yè)中人的行為，為人的行為劃出一個合理的受約束的圈，同時，也保障和鼓勵人在這個圈子里自由地活動；或者更通俗地說，制度是一種標(biāo)簽或符號，它將企業(yè)中人的行為區(qū)分為“符合企業(yè)利益的行為”和“不符合企業(yè)利益的行為”。人治的企業(yè)家能力通常是用“能人”，背后的哲學(xué)思想是“疑人不用，用人不疑”?！　—?　　隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人再用類似車間主任管理車間的那種方式來管理企業(yè)已經(jīng)徹底行不通了，要在管理模式和管理機(jī)制上下功夫，要夯實制度管理的基礎(chǔ)。 　　3 管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)對于執(zhí)行的危害 　　管理者出臺管理制度時不嚴(yán)謹(jǐn)，沒有經(jīng)過認(rèn)真的論證就倉促出臺，經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無所適從。至于進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改動，那是10年之后的事。所以企業(yè)在設(shè)計相關(guān)的制度和規(guī)定時一定要本著這樣一個原則，就是所有的制度和規(guī)定都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是為了規(guī)范其行為而不是一種負(fù)擔(dān)。什么是最好的？適合自己的才是最好的。　 　　2 制定合理制度的規(guī)則 　　要使得公司的規(guī)章制度制定的合理，一定要遵循一定的規(guī)則。當(dāng)制定公司的規(guī)章制度時，你首先得把各個部門的要求和建議文檔化。應(yīng)該注意這一制度必須包括所有事情發(fā)生的可能性。制度應(yīng)該包含所有團(tuán)隊、部門、公司的所有。但這些現(xiàn)在已經(jīng)成為了歷史，走向衰敗的施樂公司不是因為缺乏創(chuàng)新或是戰(zhàn)略決策，而是因為其龐大的官僚體制使得公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進(jìn)的技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，從而極大地阻礙了創(chuàng)意的產(chǎn)生和戰(zhàn)略執(zhí)行，最終導(dǎo)致了產(chǎn)品開發(fā)始終落后于對手，從而在創(chuàng)新上輸給了競爭對手。BPR主要是革企業(yè)僵化的命，革官僚主義的命。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級倉庫。　　又如寶鋼的管理體制在橫向組織結(jié)構(gòu)方面實行一貫管理的原則。這樣，使GM與其零部件供應(yīng)商的運(yùn)轉(zhuǎn)像一個公司似的，實現(xiàn)了對整個供應(yīng)鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和定貨周期，減少了非生產(chǎn)性成本，簡化了工作流程。　　（4）業(yè)務(wù)流程重組的組成　　BPR的重要目的是優(yōu)化工作流程。　　自檢：根據(jù)具體工作崗位與職責(zé)，說說您所在的企業(yè)的執(zhí)行流程有哪些需要改進(jìn)的地方？五、缺少將工作分解和匯總的好方法 　　案例　　IBM信用公司曾經(jīng)曾經(jīng)要平均花費7天的時間，通過一系列的部門和程序為客戶提供一項簡單的融資服務(wù)：現(xiàn)場銷售人員——總部辦公室人員——信用部——經(jīng)營部——核價部——辦事組——快遞到銷售人員。　　　　總之，細(xì)節(jié)把握程度越高，做得越細(xì)，執(zhí)行效果越好，反過來，執(zhí)行動作越清晰細(xì)致，有助于員工對策略本身更。　　簡化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復(fù)出現(xiàn)和不需要的步驟所帶來的浪費。對“流程”運(yùn)行不利的障礙將被鏟除，職能部門的意義將被減弱，多余的部門及重疊的“流程”將被合并。配件供應(yīng)商通過GM的數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進(jìn)度，擬定自己的生產(chǎn)計劃、采購計劃和發(fā)貨計劃，同時通過計算機(jī)將發(fā)貨信息傳給GM公司。例如北京第一機(jī)床廠進(jìn)行的新產(chǎn)品開發(fā)機(jī)構(gòu)重組，以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標(biāo)，組織集設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、檢驗人員為一體的承包組，打破部門的界限，實行團(tuán)隊管理，以及將設(shè)計、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等。　　根據(jù)流程范圍和重組特征，可將BPR分為以下三類：　　功能內(nèi)的BPR　　通常是指對職能內(nèi)部的流程進(jìn)行重組。　　BPR是近年國外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（精益生產(chǎn)）、WORKFLOW（生產(chǎn)流管理）、WORKTEAM（團(tuán)隊管理）、標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的?？s短非必要部門的中間審批環(huán)節(jié)，提高作業(yè)效率，進(jìn)行科學(xué)的流程再造是制度得以有效貫徹執(zhí)行的必要措施?！豹?　?。?）不要反復(fù)制定制度 　　制度一旦建立起來，必須力求于完整全面。如果有個別條款很有效，并可以在當(dāng)前行之有效，不妨把它列入公司當(dāng)前的規(guī)章制度。 　　如果你部門沒有這些條款，而你在工作中卻憑自己意愿行事，這是不合理的。還是以作息管理為例，有的公司就規(guī)定，如果九點上班，九點十五分以前到公司的，一個月三次以內(nèi)不算遲到，第四次就重罰，員工也很擁護(hù)，執(zhí)行得很好。拿到制度建設(shè)中來也很有諷刺意味。最后導(dǎo)致員工敷衍了事，使企業(yè)的規(guī)定流于形式。用他在一次公司干部會上所講的話作為解釋最合適不過了：5年之內(nèi)不允許你們進(jìn)行幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么方法，即使認(rèn)為他不合理，也不允許你們動。 　?。?）用制度統(tǒng)一員工與組織的執(zhí)行力 　　執(zhí)行力，在現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作過程中，并不是簡單地由個人來達(dá)成，而是由組織來達(dá)成，因此，執(zhí)行力的表現(xiàn)就必須在個人和組織之間形成一種平衡和統(tǒng)一的關(guān)系，既不因過分強(qiáng)調(diào)個人執(zhí)行力的提高而忽視了組織的力量，又不會違背了個人的特性和價值體現(xiàn)。  　　點評：所以，中國企業(yè)界談執(zhí)行問題的時候，千萬不要本末倒置，為了速效而犧牲對企業(yè)基業(yè)長青的“基因”（制度與文化）的建設(shè)。企業(yè)家的執(zhí)行能力是個人能力，而企業(yè)執(zhí)行能力是組織能力或制度性的能力。 　　忠告：制度對于區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展居功至偉，而對于個體組織如企業(yè)的執(zhí)行力，嚴(yán)謹(jǐn)制度的創(chuàng)立也是不可或缺的重要要素。將軍如果分散兵力就容易被逐個擊敗，一個時間關(guān)注一件事情，專注就是力量，專注做事情就會成功。 　　這一切即使有著“嚴(yán)管重罰”的牌子，胡蘿卜加大棒式的管理，詳細(xì)的表格和程序，同樣無法產(chǎn)生什么執(zhí)行力。所以企業(yè)要想強(qiáng)化執(zhí)行力，必須在每個方案出臺時引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行?！叭绻敢庾鲆患虑椋蜁星f條道路；如果不愿意做一件事情，就會有無數(shù)個借口。 不以任何借口為理由并不是最終的目的。讓我們把戰(zhàn)壕挖好后離開這里吧。我有一個有窗戶或有大節(jié)孔的倉庫。在這樣的訓(xùn)練中，西點軍校的文化慢慢滲透到了每一個學(xué)員的思想深處。接受了任務(wù)就意味著做出了承諾，而完成不了自己的承諾是不應(yīng)該找任何借口的?！熬W(wǎng)絡(luò)有問題”，的確是一個財務(wù)經(jīng)理無法預(yù)知和控制的事情。只要你們回到自己的銷售地區(qū)，并保證在以后30天內(nèi)，每人賣出5臺收銀機(jī)，那么，本公司就不會再發(fā)生什么財務(wù)危機(jī)了?！豹ァ　　艾F(xiàn)在我問你們一個問題，那個白人小男孩沒有得到更多的生意，是誰的錯？是他的錯,還是顧客的？”　　那些推銷員不約而同地大聲說：“當(dāng)然了，是那個小男孩的錯。他們有些人以為查姆斯先生發(fā)瘋了，人們開始竊竊私語。到后來，情況更為嚴(yán)重，銷售部門不得不召集全體銷售員開一次大會，全美各地的銷售員皆被召去參加這次會議。　?。?）我們從沒想過趕上競爭對手，在許多方面人家都超出我們一大截。這樣的員工會讓每一個管理者頭痛不已堪。　　許多借口總是把“不”、“不是”、“沒有”與“我”緊密聯(lián)系在一起，其潛臺詞就是“這事與我無關(guān)”，不愿承擔(dān)責(zé)任，把本應(yīng)自己承擔(dān)的責(zé)任推卸給別人。　　點評：這是美國咨詢顧問詹姆士M布里奇和大衛(wèi)G馬奇蘭，在一本名為《別找借口：提高業(yè)績、效益的務(wù)實之路》的書中提到的一個故事。三3個星期之后，徒步走過一個危機(jī)四伏的國家，把那封信交給加西亞這些細(xì)節(jié)都不是我想強(qiáng)調(diào)說明的。該控制標(biāo)準(zhǔn)對涉及收入、采購、工資、制造、融資、財務(wù)報告、計算機(jī)系統(tǒng)控制、政府法規(guī)、知識產(chǎn)權(quán)等各項業(yè)務(wù)的流程都做了詳盡的規(guī)定，而且還指出如果不按照標(biāo)準(zhǔn)做將會產(chǎn)生何種風(fēng)險。　　　　慘痛的教訓(xùn)在警示我們“責(zé)任重于泰山”的同時，也在告訴我們：履行責(zé)任是執(zhí)行的首要任務(wù)！　　4 對于公司的要求不能堅持，也不想堅持　　案例　　東北有家大型國有企業(yè)因為經(jīng)營不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來被日本一家財團(tuán)收購。　　點評：在簽名的時候署上“每桶4美元的標(biāo)準(zhǔn)石油”，這算不算細(xì)節(jié)？嚴(yán)格說來，這件小事還不在阿基勃特的工作范圍之內(nèi)。藝術(shù)本身就是一種美，當(dāng)人們在追求美并被美熏陶的時候，他做事情的時候就會追求完美。　　而正是因為白酒的瓶蓋沒有密封好，使得好酒被白白浪費了。然而他的主人卻不這么認(rèn)為。我會讓你掌管很多事情。但是拿到二兩銀子的仆人卻把它埋在了土里。一個做事不追求完美的人，是不可能成功的，而要做事完美，就必須注重細(xì)節(jié)。關(guān)于國人對執(zhí)行力的態(tài)度，我個人把它歸結(jié)為四點：　　第一,碰到偏差沒有敏感性，也不覺得很重要；　　第二,不注重細(xì)節(jié)，不追求完美；　　第三,不會自己在自己范圍內(nèi)處理自己的問題；　　第四,不會去堅持公司制定的標(biāo)準(zhǔn)。等供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時之內(nèi)就運(yùn)送出去。為此，他曾有“中子彈杰克”、“美國最強(qiáng)硬的老板”之稱。 　　2 杰克?韋爾奇：執(zhí)行力就是消滅妨礙執(zhí)行的官僚文化 　　每個企業(yè)都希望能找到持續(xù)成功的靈丹妙藥，但它到底在哪里？讓我們回首歷史，一百多年前，當(dāng)紐約證券交易所開盤時，選取了十幾家當(dāng)時最大的公司作為道瓊斯指數(shù)股，而一百年后的今天，只有GE還依舊是道瓊斯指數(shù)股。國內(nèi)眾多“空降兵”的失利大都與此有關(guān)。　 　　如何才能選對人？對此，管理學(xué)大師彼得 　　從1997年起，楊元慶便多次力圖在聯(lián)想文化中加入“楊式”變奏曲。這種以高效運(yùn)作體系為基礎(chǔ)的執(zhí)行力，也正是聯(lián)想在PC市場崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的殺手锏。你可以說他們死板、機(jī)械，也可以說他們沒有創(chuàng)造力，不懂足球藝術(shù)。這說明我們的企業(yè)對競爭和競爭力的認(rèn)識又有了擴(kuò)展和深化，但目前在對核心競爭力的認(rèn)識上也存在著一些簡單化和片面性的偏向。可以說，核心競爭力就是所謂的執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力就沒有核心競爭力！　　下面讓我們來看看兩個國內(nèi)企業(yè)——平安保險董事長馬明哲先生對核心競爭力的解讀。這是個沒有結(jié)論的討論，臨走前，教授只是狡黠地留下一句話：“想想看，為什么從來沒看過被老鼠掛上鈴鐺的貓？ 　　從以上的案例中可以看出，戰(zhàn)略的正確并不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和執(zhí)行力兩個方面都到位。除此之外，沃爾瑪還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品，還有全國衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的管理資訊系統(tǒng)等等，沃爾瑪便以這些看似平淡無奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的零售公司。 　　一些企業(yè)初始條件相似，并且采用了幾乎雷同的戰(zhàn)略，但是最終結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)，有的企業(yè)取得了成功，有的卻失敗了，原因何在？施樂公司（XEROX），在其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，就選擇了和IBM類似的策略，并請IBM的財務(wù)總監(jiān)來當(dāng)其CEO，但由于施樂缺乏有效的應(yīng)對措施和組織保障，造成執(zhí)行不力，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最終以失敗收場，企業(yè)逐步走向衰敗。隨著企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的不斷深化、市場化改革進(jìn)程的逐漸提速以及科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，中國的市場競爭程度已越來越高，企業(yè)面臨的市場競爭強(qiáng)度和壓力遠(yuǎn)勝于前。等供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時之內(nèi)就運(yùn)送出去。不過這并非戴爾的專利，像捷威(Gateway)也是采取直接銷售，但它的表現(xiàn)卻不比戴爾的其他對手要好。 　　例如，光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3％的凈利相比，貢獻(xiàn)相當(dāng)可觀。接著，我們結(jié)合人員、戰(zhàn)略以及運(yùn)營流程，談到如何將三者結(jié)合起來共同構(gòu)筑執(zhí)行力組織，同時分別闡明了提升個人執(zhí)行力以及組織執(zhí)行力的具體方法，強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者在執(zhí)行中的重要作用；最后，為了避免執(zhí)行中的誤區(qū)，我們描述了領(lǐng)導(dǎo)者必須規(guī)避的七大執(zhí)行陷阱及根治執(zhí)行扭曲的有效方法，以供讀者參考。許多企業(yè)雖有好的戰(zhàn)略，卻因缺少執(zhí)行力，最終失敗。直到近來有一些朋友協(xié)助我把上課的內(nèi)容整理成冊，《贏在執(zhí)行》、《企業(yè)變革與文化》、《領(lǐng)導(dǎo)商數(shù)》等書將陸續(xù)出版，讓我喜出望外，并樂觀其成。余世維先生《贏在執(zhí)行》講座實錄自序我從總經(jīng)理職位退下不久，一個偶然的機(jī)會，讓我登上講臺與一些企業(yè)界精英交流并分享我?guī)资陙砺殬I(yè)經(jīng)理人生涯的一點點心得和經(jīng)驗。然而這幾年來，我一直奔波于各地，實在沒有閑暇時間靜下心來著書立說。 　　企業(yè)經(jīng)營要想成功，戰(zhàn)略與執(zhí)行力缺一不可。在這本書中，我們首先對中國企業(yè)的執(zhí)行力進(jìn)行反思，以批判的眼光描述了國人的執(zhí)行力癥狀，接著分析了一些組織執(zhí)行力不佳的原因，從而為真正地執(zhí)行消除了主觀的偏見和障礙。沃頓開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點一滴拉大和與競爭者之間的差距。 　　任何采行直接銷售的公司都有特定的優(yōu)勢：能控制價格、沒有經(jīng)銷商瓜分利潤、銷售人員對產(chǎn)品高度投入。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。 　　2 戰(zhàn)略執(zhí)行不力 　　戰(zhàn)略執(zhí)行已經(jīng)成為困擾中國企業(yè)最高管理者層最重要和最緊迫的問題之一。這將加深人們對于企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理活動的認(rèn)識和理解，推動中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升，從而促進(jìn)中國企業(yè)整體戰(zhàn)略管理水平和意識的提高。例如，光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3％的凈利相比，貢獻(xiàn)可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。美國某商學(xué)院的教授，把這個寓言搬進(jìn)了課堂，MBA們反應(yīng)熱烈，有的建議做好陷阱，讓貓兒踏上后，鈴鐺自然縛在腳上；有的建議派遣敢死隊