【正文】 　　點評：如果工作分解的不清晰，或是配置方面出現(xiàn)了問題，那么當(dāng)一項戰(zhàn)略需要執(zhí)行的時候，就無法得到各層級的相應(yīng)策略和措施的回應(yīng)，執(zhí)行力難免會出問題。　　非增值的：出入庫、分揀包裝、運輸?shù)?。顧客可以是外部的，如在零售商業(yè)企業(yè)，柜臺營業(yè)員直接面對的是真正的顧客；以是內(nèi)部的，如商場的理貨員，他的顧客是賣場的柜臺小組。在管理方式上實現(xiàn)各種物流、業(yè)務(wù)流自始至終連貫起來的全過程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機構(gòu)設(shè)置分工過細及業(yè)務(wù)分段管理的情況。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級廠、分廠、車間、作業(yè)區(qū)五個層次。　　(2)業(yè)務(wù)流程重組的類型　　1990年，美國MIT的Hammer教授首先提出BPR的概念，但Hammer在業(yè)務(wù)流程重組的方法中并沒有為企業(yè)提供一種基本范例。從而徹底改變了效率與質(zhì)量問題。 四、執(zhí)行過程過于繁瑣或囿于條款 　　1 執(zhí)行過程繁瑣對企業(yè)的危害　　有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時間卻能多達4天。接著，你可以制定出如果不能按期完成應(yīng)受到懲罰的條款：“如果不能按期完成的員工必須被記入員工檔案并取消遠程工作的權(quán)利。在這一過程中，建議一定要和人力資源部、建議者、員工、用戶保持密切聯(lián)系。制度和實施過程的區(qū)別在于制度列出各種條條框框的行為準則，而實施程序則是說明實施這些行為準則的流程。比如，國內(nèi)企業(yè)規(guī)定八點上班，管理的嚴格的企業(yè)規(guī)定，遲到一次就重罰或者遲到三次就開除，看似管理嚴格，但不適應(yīng)中國的國情，一方面中國的職員職業(yè)心態(tài)還不到位，別的企業(yè)管理的不那么嚴，自己的企業(yè)管理的太嚴，這本身對員工就是一種付出，需要相應(yīng)的成本回報；另一方面，中國的交通不確定因素也太多，誰知道今天會不會交通堵塞，不可能每天都提前一個小時動身去公司。我們在家里想能想出一套方案來，如果通過請教其他正規(guī)的咨詢公司的人員，可能會做出比我們自己設(shè)想的要更合理的工作流程。 三、制度本身不合理 　　1 制度不合理執(zhí)行的危害 　　制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行。戰(zhàn)國時秦國的商秧變法就是針對管理者因為經(jīng)常改變政策而失信于民的一種方法。在企業(yè)持續(xù)發(fā)展階段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效，人人平等，貫徹始終的制度管理是可怕的，它會導(dǎo)致管理流程混亂。令人意外的是，許多赫赫有名的人物并未入選，如世界首富微軟總裁比爾?蓋茨、通用電氣公司前 CEO 杰克?韋爾奇等。 　　企業(yè)推行一種規(guī)章制度的誘因在于企業(yè)期望獲得最大的潛在利潤，而最直接的原因則在于提高組織的協(xié)調(diào)性和管理的有效性。 二、管理制度不嚴謹，朝令夕改 　　制度對經(jīng)濟發(fā)展和組織效率提升的意義不言而喻。 　　點評：正是通過這些簡單有效的辦法使韋爾奇的策略有效的貫徹下去，形成了一個具有強大執(zhí)行力的優(yōu)秀團隊。 　　1 提高管理者的執(zhí)行表率作用 　　管理者往往都會把在缺乏執(zhí)行力的原因歸咎到各個方面，卻忽略了分析自己從自己身上來發(fā)現(xiàn)根源。一、管理者沒有常抓不懈 　　大的方面是對政策的執(zhí)行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。　　但是，什么是領(lǐng)導(dǎo)呢？布里奇和馬奇蘭作者模仿詞典中解釋詞條的手法寫道：領(lǐng)導(dǎo)，動詞，通過示范來引導(dǎo)或者表現(xiàn)。對我們而言，無論做什么事情，都要記住自己的責(zé)任，無論在什么樣的工作崗位上，都要對自己的工作負責(zé)。其他人爭論說，這樣的戰(zhàn)壕太熱或太冷。伙計們，我要在倉庫后面挖一條戰(zhàn)壕，8英尺長，3英尺寬，6英寸深。比如在西點，軍官向?qū)W員下達指令時，學(xué)員必須重復(fù)一遍軍官的指令，然后軍官問道：有什么問題嗎？學(xué)員通常的回答只能是：沒有，長官。　　3 沒有任何借口是執(zhí)行力的表現(xiàn)　　　　忠告：沒有任何借口是執(zhí)行力的表現(xiàn)，無論做什么事情，都要記住自己的責(zé)任，無論在什么樣的工作崗位，都要對自己的工作負責(zé)。　　2 借口和與理由的區(qū)別　　悲觀情緒是公司中借口滋生的土壤?！豹ァ　　拔液芨吲d，你們能坦率承認自己的錯。他的前任是位白人小男孩，年紀比他大得多。然后，他說道：“停止，我命令大會暫停10分鐘，讓我把我的皮鞋擦亮。　　案例　　休斯　　這其實是為自己的能力或經(jīng)驗不足而造成的失誤尋找借口，這樣做顯然是非常不明智的。　　找借口的一個直接后果就是容易讓人養(yǎng)成拖延的壞習(xí)慣。但是，借口的代價卻無比高昂，它給我們帶來的危害一點也不比其他任何惡習(xí)少。史蒂夫似乎一臉無辜：“我知道，但網(wǎng)絡(luò)出了毛病，我也沒辦法。怎么辦呢？　　有人對總統(tǒng)說；有一個名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才找得到。　　點評：日本人的絕招是什么？執(zhí)行力，無條件的執(zhí)行力。做好分內(nèi)的事是每個人的職業(yè)本分，也是執(zhí)行力的最好體現(xiàn)。公司董事長洛克菲勒知道這件事后說：“竟有職員如此努力宣揚公司的聲譽，我要見見他。　　舉辦音樂會是其中的一個特別的舉措。　　忠告：當(dāng)前，提高執(zhí)行力，就是要樹立一種嚴謹些、再嚴謹些，細致些、再細致些的工作作風(fēng)，改變心浮氣躁、淺嘗輒止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地執(zhí)行好各項重大戰(zhàn)略決策和工作部署，把小事做細，把細節(jié)做精。我要給那些已經(jīng)擁有很多的人，使他們變得更富有；而對于那些一無所有的人，甚至他們有的也會被剝奪?，F(xiàn)在就去享受你的獎賞吧。依據(jù)他們每個人的能力，他給了第一個仆人十兩銀子，第二個仆人五兩銀子，第三個仆人二兩銀子。　　2 不注重細節(jié)，不追求完美　　很多強大的民族和國家，非常重視的一種道德品質(zhì)就是完美,對任何事情都力求完美。到底什么是“執(zhí)行力”呢，好像還沒有看到哪位大師對此做出一個比較權(quán)威的定義，大部分人對執(zhí)行力會有一個比較通俗地理解：，那就是“按質(zhì)按量完成自己的工作和任務(wù)的能力”。他對執(zhí)行力的看法是：“一個企業(yè)的成功，完全是由于戴爾公司的員工在每一階段都能夠一絲不茍地切實執(zhí)行。他完好地保存了他獨特的與官僚作風(fēng)格格不入的“杰克式”的激情，矢志打破GE這個多元帝國的官僚主義，以強硬作風(fēng)、追求卓越的理念推動GE業(yè)務(wù)重組，： 　　構(gòu)筑“數(shù)一數(shù)二和三環(huán)”戰(zhàn)略（核心、技術(shù)、服務(wù)），）； 　　實現(xiàn)通用電氣公司“6σ管理、全球化、E化、聽證會”的四大創(chuàng)舉。策略與執(zhí)行力對于企業(yè)的成功缺一不可，二者是辨證統(tǒng)一的關(guān)系。如果一個職位接連使兩個人栽了跟頭，領(lǐng)導(dǎo)者不要再去乞求“伯樂”發(fā)現(xiàn)新的“千里馬”，而應(yīng)該取消這一職位。 　　2004年2月18日當(dāng)晚19點30分，在位于北京上地的聯(lián)想大廈會議室里，聯(lián)想集團2003財年第三季度業(yè)績發(fā)布會上，聯(lián)想的新老領(lǐng)袖齊齊上陣。因此，面對執(zhí)行力的流失，柳傳志先生找到了一名“得力大將”，這就是聯(lián)想公司的總經(jīng)理楊元慶。柳傳志先生把執(zhí)行力歸結(jié)為這么一句話——“積極地選拔合適的人到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?，還要鍛煉員工隊伍的執(zhí)行能力。　　打造核心競爭力不是靠某種“絕招”，也沒有一成不變的摸式，更不可能單打一地去實現(xiàn)，執(zhí)行力是核心競爭力的保障。馬明哲先生提到了這樣一個怪圈現(xiàn)象：即今天企業(yè)的高層怪中層，中層怪員工，員工怪中層，中層又反過來怪高層，形成一個圈，卻沒有一個人真正的負責(zé)，按質(zhì)按量地做好他的工作。托馬斯和大衛(wèi)有只老鼠的提議立刻引來滿場的叫好聲，它建議在貓的身上掛個鈴鐺。但沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆執(zhí)行能力的不斷增強反過來也會促進戰(zhàn)略制定水平的提高，企業(yè)才能不斷在制定與執(zhí)行戰(zhàn)略的輪回中逐漸從稚嫩走向成熟。 　　因此，我們說在企業(yè)發(fā)展速度要加快、發(fā)展質(zhì)量要提高、發(fā)展規(guī)模要擴大、企業(yè)壽命要延長的條件下，除了企業(yè)的決策層要不斷善于捕捉發(fā)展機遇，制定出好的戰(zhàn)略之外，更重要的是要具有實施這一戰(zhàn)略的執(zhí)行力，它是企業(yè)貫徹落實領(lǐng)導(dǎo)決策、及時有效地解決問題的能力，是企業(yè)管理決策在實施過程中原則性和靈活性相互結(jié)合的重要體現(xiàn)，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。如果銷售情況超乎預(yù)期，又得手忙腳亂地應(yīng)付市場需求。他所運用的直接銷售與接單生產(chǎn)方式。各家便利商店和咖啡店經(jīng)營方式大致雷同，但績效卻大不相同，道理何在？ 　　零售業(yè)在美國早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，按照傳統(tǒng)觀點，那應(yīng)該是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。 　　執(zhí)行力是所有組織管理者都必須面對的問題——從政府機關(guān)到跨國企業(yè)，從政府各級領(lǐng)導(dǎo)到企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人，甚至到非洲某一個角落的雜貨鋪店主……誰都無法回避。我由衷地感謝大家對我的認可，如果我的個人經(jīng)歷與體悟能給各位讀者一點點思考和啟發(fā)，將是我最大的欣慰與歡喜，也算是對大家的一點回報吧！ 前言 前言　　執(zhí)行是目標與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”，是組織不能實現(xiàn)預(yù)定目標的主要原因，是各級企事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)層希望達到的目標與實現(xiàn)目標的實際能力之間的差距；它不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現(xiàn)目標的系統(tǒng)流程；它是戰(zhàn)略的一部分……執(zhí)行，是各級組織在一年365天里最基本的常態(tài)。于是我選擇以通俗的案例和眼前的問題來激起讀者和聽眾朋友的思考，引發(fā)共鳴，達成共識，以求為中國的管理培訓(xùn)行業(yè)、為中國人的世紀盡份薄力。 　　承蒙上蒼的眷顧，使我有機會在美國、英國接受教育，在日本、德國、東南亞工作，并因業(yè)務(wù)需要經(jīng)常穿梭于歐美各地，使我深刻地體會出文化差異和管理思維對一個國家、一個企業(yè)的影響之大。我惟一要說明的是這些書稿都是以通俗的言詞和故事撰寫而成，讀者不必用看教科書的眼光來審視它，但應(yīng)以沉淀的心靈來深思它。如果對手在執(zhí)行方面比你做得更好，那么它就會在各方面領(lǐng)先。 　　通過閱讀本書，您將領(lǐng)會執(zhí)行力的真正含義，掌握充分利用現(xiàn)有能力和資源達成目標的思路和方法。沃爾瑪便以這些看似平淡無奇的管理手方法，創(chuàng)造出全球最大的零售公司。 　　以傳統(tǒng)大量生產(chǎn)的制造業(yè)而言，大都是以預(yù)估未來數(shù)月的需求來設(shè)定生產(chǎn)數(shù)量。這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少；相對手的客戶相比，戴爾的客戶更能及時享有最先進的產(chǎn)品。尚處于初創(chuàng)和成長階段的中國企業(yè)在應(yīng)對國內(nèi)競爭對手的同時，還要面對經(jīng)過成熟市場環(huán)境下錘煉出來的跨國企業(yè)的強大攻勢。各家便利商店和咖啡店經(jīng)營方式大致雷同，但績效卻大不相同，道理何在？這使我們不得不再一次將目光集中在企業(yè)執(zhí)行力身上。 　　案例 　　有這樣一則古老的寓言：某地的一群老鼠，深為一只兇狠無比、善于捕鼠的貓所苦。 　　因此，我們說在企業(yè)發(fā)展速度要加快、發(fā)展質(zhì)量要提高、發(fā)展規(guī)模要擴大、企業(yè)壽命要延長的條件下，除了企業(yè)的決策層要不斷善于捕捉發(fā)展機遇，制定出好的戰(zhàn)略之外，更重要的是要具有實施這一戰(zhàn)略的執(zhí)行力，它是企業(yè)貫徹落實領(lǐng)導(dǎo)決策、及時有效地解決問題的能力，是企業(yè)管理決策在實施過程中原則性和靈活性相互結(jié)合的重要體現(xiàn)，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。馬明哲先生在談起對執(zhí)行力的體會時說：核心競爭力就是所謂的執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力就沒有核心競爭力。　　美國企業(yè)核心競爭力權(quán)威詹姆斯　　點評：無論是足球隊還是企業(yè)，一個團隊、一名隊員或員工，如果沒有完美的執(zhí)行力，就算有再多的創(chuàng)造力也可能沒有什么好的成績。 　　執(zhí)行力是指企業(yè)貫徹落實領(lǐng)導(dǎo)決策、及時有效地解決問題的能力，是企業(yè)管理決策在實施過程中原則性和靈活性相互結(jié)合的重要體現(xiàn)。但它們似乎始終沒有形成強音，最后免不了默默消失在聯(lián)想文化強音的海洋中，幾乎沒有留下痕跡。 　　第二，仔細推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性質(zhì)；。 　　組織的效率需要合適的人才來保證，個人的執(zhí)行力水準是基本的要素。 　　GE執(zhí)行的有力推動者之一是大家非常熟悉的原通用公司CEO杰克?韋爾奇。　　 　　3 邁克爾 　　因此，戴爾重視從供貨商到工廠組裝、到送貨的各個環(huán)節(jié)，只有每個環(huán)節(jié)都能按時按質(zhì)的完成，戴爾才能取得“按單生產(chǎn)”的競爭優(yōu)勢。我國的鐵道部和民航總局都要求提速，其實他們最應(yīng)該做到的就是準點。然而，環(huán)顧我們周圍，大而化之、馬馬虎虎的毛病隨處可見，“差不多”先生比比皆是，好像、幾乎、似乎、將近、大約、大體、大致、大概、應(yīng)該、可能等等，成了“差不多”先生的常用詞。拿到十兩銀子的仆人帶著另外十兩銀子來了。”　　 最后拿到二兩銀子的仆人來了，他說：“主人，我知道你想成為一個強人，收獲沒有播種的土地，收割沒有撒種的土地。　　點評：不要滿足于尚可的工作表現(xiàn)，要做最好的，你才能成為不可或缺的人物。要取得成功，必須在每一個細節(jié)上都要一絲不茍，否則不是功虧一簣，就是與成功察肩而過。　　案例　　美國標準石油公司曾經(jīng)有一位小職員叫阿基勃特。那些嘲笑他的人中，肯定有不少人才華、能力在他之上，可是最后，只有他成了董事長。出乎意料的是，日本企業(yè)只派了幾個人來，除了財務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級管理人員換成了日本企業(yè)派出的人員外，其他的根本沒有任何變動——制度沒變，人員沒變，機器設(shè)備沒變。　　　自檢：現(xiàn)在我們很快地復(fù)習(xí)一下，我們國內(nèi)對執(zhí)行力的態(tài)度一共有四點，也就是大家要注意到的地方：第一,碰到偏差沒有敏感性，也不覺得很重要；　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第二,不注重細節(jié),不追求完美　　　　第三,不會自己在自己范圍內(nèi)處理自己的問題；　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第四,不會去堅持公司制定的標準。　　 自檢：當(dāng)您的上司給您分派任務(wù)時，您總難免要提出一些問題，不妨將您曾提出過的問題列舉出來。出于對美國產(chǎn)業(yè)競爭力下降，“已經(jīng)失去了全球市場中第一位的寶座”這一事實的憂慮，兩位作者在10年前就開始研究充斥于企業(yè)內(nèi)部的“惡劣文化”問題，并把焦點對準了無所不在的“借口”。一個沒有責(zé)任感的員工，不可能獲得同事的信任和支持，也不可能獲得上司的信賴和尊重。　　尋找借口的人總是因循守舊的人，他們?nèi)狈σ环N創(chuàng)新精神和自動自發(fā)工作的能力，因此，期許他們在工作中做出創(chuàng)造性的成績是徒勞的。借口給人帶來的嚴重危害是讓人消極頹廢，如果養(yǎng)成了尋找借口的習(xí)慣，當(dāng)遇到困難和挫折時，不是積極地去想辦法克服，而是去找各種各樣的借口。　　首先，他請手下最佳的幾位銷售員站起來，要他們說明銷售量為何會下跌。　　皮鞋擦亮之后，查姆斯先生給了小工友一毛錢，然后發(fā)表他的演說?！辈槟匪够卮鹫f，“現(xiàn)在我要告訴你們，你們現(xiàn)在推銷收銀機和一年前的情況