領(lǐng)導(dǎo)者的七段歷程-資料下載頁
2025-06-28 22:34本頁面
【正文】 沒有得到下屬的支持而不能有所建樹，這樣的故事充斥整個企業(yè)界。請看迪克賈格爾（Durk J ager）的例子，他在寶潔公司（Procter amp。 Gamble）呆了不到一年半。對他持批評意見的人指責(zé)他試圖對公司進(jìn)行太多的改革，而且改革的速度太快。但是，賈格爾不能做到的是向公司的員工和其他利益相關(guān)者推銷他改造寶潔的遠(yuǎn)景。他的得力繼任者拉弗（. Lafley），最初似乎放棄了賈格爾所要進(jìn)行的那種“大刀闊斧的改革?！暗聦嵣?，拉弗萊改革的激進(jìn)程絲毫不遜于賈格爾談到的任何改革，其中包括到公司外面尋找新的點子，這與寶潔公司傳統(tǒng)的”內(nèi)部發(fā)明“（invented here）哲學(xué)背道而馳。拉弗萊是如何做到這點的？他對《商業(yè)周刊》說：“我不攻擊別人，我避免說寶潔人很糟糕……我保留了公司文化的核心，把人們引領(lǐng)到我想去的地方。我拉著他們一起進(jìn)行改革，而我并沒有向他們提到改革?！绷硪粋€干得很出色的模范人物是卡爾莉菲奧里納（Carly Fiorina）。她接管惠公司（HewlettPackark）時至少有三個對她不利的因素：她是一位女性，她是一個外來者，她不是工程師。而跟她作對的那個人恰好是公司創(chuàng)辦人的獨生子沃爾特休利特（Walter Hewlett），他也可以說是傳統(tǒng)勢力的化身。不過，菲奧里納的聰明之處是尊重惠普公司的輝煌歷史——盡管她正準(zhǔn)備要改變它，包括同康柏公司（Compaq）的合并。她的第一份年度報告包括一條公司的遠(yuǎn)景宣言，該宣言以“發(fā)明”這個詞開始，在必定：“車庫法則”（rule of the garage）的同時對創(chuàng)造了惠普公司的開拓精神表示了敬意。她也意識到來自沃爾特休利特開除出董事會。同康柏公司合并這一舉措到底有多成功，這要靠時間來證明，不過，想必拜昂博士會給菲奧里納打一個分?jǐn)?shù)A。菲奧里納對沃爾特休利特沒有采取過激的反應(yīng)，沒有攻擊他，也沒有花太多時間去化解他的擔(dān)憂。相反，她堅定不多地按計劃行事，并且讓所有的利益相關(guān)者關(guān)注那些真正重要的事情。鼻子上架著眼鏡的政治家與莎士比亞所指的第六個年齡段相對應(yīng)的是領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力開始衰落的時期，但是，處于這個階段的領(lǐng)導(dǎo)者根本不是被莎士比亞描寫成“精瘦的趿著拖鞋的龍鐘老叟”的滑稽小丑。這個階段，為了組織的利益，領(lǐng)導(dǎo)者常常努力工作，準(zhǔn)備把自己的智慧傳授給接班人。年齡和閱歷的增長已經(jīng)使他們變得見識多廣并具有深刻的洞察力，同時他們也沒有了領(lǐng)導(dǎo)生涯早期所有的那種勃勃野心，因此還可能被要求擔(dān)任臨時性的重要角色。人們在職業(yè)生涯晚期能夠扮演的令人高興的角色之一是，擔(dān)任相當(dāng)于在棒球比賽的關(guān)鍵時刻上場的替補(bǔ)球手那樣的領(lǐng)導(dǎo)角色。《紐約時報》發(fā)生布萊爾丑聞之后，其發(fā)行人阿瑟萊利維爾德（Joseph Lelyyeld）擔(dān)任臨時的執(zhí)行主編。這位德高望重的老報人是理想的人選，是一位馬上能利用其整個職業(yè)生涯的豐富經(jīng)驗來平息該報危機(jī)的人，而且他從嚴(yán)就不是那種貪戀權(quán)勢的人。再來看某一政府機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的例子。這位負(fù)責(zé)人已經(jīng)決定從領(lǐng)導(dǎo)崗位上退休，因為他已經(jīng)實現(xiàn)了他的所有目標(biāo)，并且對和他這個職位有關(guān)的政治權(quán)術(shù)感到厭倦。當(dāng)一個海外機(jī)構(gòu)需要派去一位臨時領(lǐng)導(dǎo)人時，他欣然接受這個職位并推遲退休時間。他在這個崗位上甚至比一位更年輕的領(lǐng)導(dǎo)者干得更好，這不僅因為他帶去了一輩子積累起來的知識和經(jīng)驗，而且還因為他不必浪費時間去玩弄政治權(quán)術(shù)以圖謀高升。智者——孩提時代的再現(xiàn)正如我在前面指出的那樣，對年輕的領(lǐng)導(dǎo)者來說，接受導(dǎo)師的指導(dǎo)大有好處；對導(dǎo)師來說，擔(dān)當(dāng)這個角色也大有益處。擔(dān)當(dāng)導(dǎo)師角色是領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)生涯晚期能夠享受到的最大樂趣之一，這種職業(yè)上的快樂好似懷里有孫子孫女一樣。正是在這個時候，才有了那種培養(yǎng)年輕一代接班的緊迫感。我在前面談到我同一位想成為醫(yī)生的年輕男護(hù)士的關(guān)系。顯然，這位年輕人從我們的關(guān)系中獲益匪淺，不過我也一樣。我懂得了擔(dān)當(dāng)導(dǎo)師的真正含義，懂得了這樣做必然會給雙方都帶來好處，并明白了這樣的事實：建立和鞏固同導(dǎo)師的關(guān)系不是一種阿諛奉承的行為，而是主動發(fā)展對雙方都有益的關(guān)系行為。我對那位男護(hù)士的敬意這些年來與日俱增。當(dāng)他幾乎以班上最優(yōu)異的成績從南加利福尼亞大學(xué)醫(yī)學(xué)院畢業(yè)的時候，我親自去參加了他的畢業(yè)典禮。當(dāng)你擔(dān)當(dāng)導(dǎo)師的角色時，你知道你獲得的智慧將不會失去你正在為子孫后代留下一份職業(yè)上的遺產(chǎn)。如同我的護(hù)士顯然從我們的關(guān)系中受益，企業(yè)家邁克爾克萊因也受惠于他的祖父馬克斯克萊因。想一想，能夠把作為一名有創(chuàng)新的精神的企業(yè)家畢生積累的智慧與孫子分享，馬克斯會感到多大的快樂。實際上，這種關(guān)系的建立給雙方帶來很大的好處，遠(yuǎn)比上上雙方之間深厚的情誼。進(jìn)行指導(dǎo)并不只是交換信息。神經(jīng)系統(tǒng)科學(xué)家羅伯特薩波爾斯基（Robert Sapolsky）曾在一群野生狒狒中間生活過，發(fā)現(xiàn)老狒狒和年輕狒狒之間的結(jié)盟是一種有效的生存戰(zhàn)略。同年輕雄狒狒建立密切關(guān)系的老雄狒狒比那些不結(jié)盟的老狒狒壽命更長、身體更健康。不管是狒狒還是人，建立了導(dǎo)師關(guān)系的個體都會交換寶貴的——常常是微妙的——信息。年長者不斷探索不斷變化的世界，而當(dāng)年長者設(shè)法越過那些危險的地形時，年幼者可以觀察哪些方法行得通以及哪些方法行不通。當(dāng)我們?yōu)榱俗珜憽稑O客與怪杰》一書而對年長領(lǐng)導(dǎo)者和年輕領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行比較時，我們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的主要素質(zhì)，即適應(yīng)能力，使得真正的領(lǐng)導(dǎo)者做也那些能夠帶來成功的靈活決策。適應(yīng)能力還使一些人戰(zhàn)勝那些隨著增長而出現(xiàn)的挫折感和失敗感，不斷重新塑造自己。莎士比亞把人生的最后一個年齡段稱作“孩提時代的再現(xiàn)?！钡?，對那些有幸保持健康的老人來說，甚至對那些不那么健康的老人來說，今天的年齡既不意味著等待死亡，也不意味著被人遺忘，相反是重新發(fā)現(xiàn)孩提時代的最大快樂。這個年齡就意味著，每天早晨醒來都準(zhǔn)備好投身外面的世界，充滿著希望和等待。除了隨著歲月的流逝失去意義的那種世俗的志向之外，其他什么都不缺。20 / 20
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