領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別-資料下載頁
2025-10-16 12:51本頁面
【正文】 交流。想要在此領(lǐng)域取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須：216。 了解每位員工的感受，并做出合適的回應(yīng)216。 適應(yīng)不同團隊對于領(lǐng)導(dǎo)力的不同需求216。 幫助他人平衡工作與生活216。 每日不懈努力，以贏得客戶和同事的信任216。 將決策和行動中的人為負面影響降至最低216。 建立并維護不同部門間的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)216。 與各級別的客戶和同事溝通融洽模塊六：業(yè)務(wù)能力領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能制定戰(zhàn)略，執(zhí)行方案與決策，向他人分派任務(wù)，帶領(lǐng)團隊向著既定目標前進。想要在此領(lǐng)域取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須：216。 根據(jù)業(yè)務(wù)情況的變化作出迅速調(diào)整216。 管理運營成本216。 不斷探尋提升業(yè)務(wù)競爭力的新方法216。 制定并實施有效的業(yè)務(wù)計劃216。 分析并利用數(shù)據(jù)，以提升業(yè)務(wù)成果216。 發(fā)展并維護客戶，并對客戶生命周期價值進行管理216。 明確公司的愿景及價值觀通過AchieveGlobal公司的領(lǐng)導(dǎo)力模型，我們不難發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別就如同葡萄和葡萄干——管理者只保留了完成工作的最基******力，即業(yè)務(wù)能力，管理者能夠制定并執(zhí)行業(yè)務(wù)計劃，向他人分派工作，并帶領(lǐng)團隊共同向目標邁進，而領(lǐng)導(dǎo)者除了業(yè)務(wù)之一基******力外，還具備了反思、社交、多樣化、創(chuàng)新力、員工這五大能力，這些恰恰滿足了21世紀復(fù)雜商業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn)：216。 更為復(fù)雜的問題需要更好的反思216。 長期的戰(zhàn)略協(xié)作需要穩(wěn)固的社交影響力216。 大型的團隊協(xié)作需要一切形式的多樣性216。 創(chuàng)新力鑄就創(chuàng)新，將為競爭力添磚加瓦216。 激勵員工需要同時考慮其情感及思想因素AchieveGlobal的領(lǐng)導(dǎo)力模型為管理者提供了一個清晰的領(lǐng)導(dǎo)者成長之路。管理者可以進行適當?shù)呐嘤?xùn)，并結(jié)合實際工作狀況，平穩(wěn)完成向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)的長期績效發(fā)展。第五篇：管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)和管理，在工作的動機、行為的方式方面存在著很多的差異。管理者只會毫無重點地將事情弄得復(fù)雜難辦。他們認為管理等于復(fù)雜，就急于表現(xiàn)得此其他人聰明。他們不能啟發(fā)任何人；相反，任何與“管理”聯(lián)系在一起的特質(zhì)往往會受到領(lǐng)導(dǎo)者的引導(dǎo)，比如壓抑、控制、讓員工處在黑暗中、將他們的時間浪費在報告和細枝末節(jié)上、采取“緊逼盯人”的方法等，這些特質(zhì)都無法培養(yǎng)員工的自信心；而且，領(lǐng)導(dǎo)者能以清晰的遠景規(guī)劃啟示人們?nèi)绾螌⑹虑樽龅酶?。不能說管理者是用一種消極的態(tài)度來工作，但是基本上管理者應(yīng)該是循規(guī)蹈矩，即按照企業(yè)某種要求來做事情，而不會越雷池半步；但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣了，他完全是用一種個人的、積極的態(tài)度來面對目標。只要是對績效有幫助和有影響的，他可以隨時做。管理者更多地強調(diào)一種程序化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制這幾個要素來完成，這就是管理的五個要素；但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣，他強調(diào)一種適當?shù)拿半U，而這種冒險可能會帶來更高的回報。一個管理者僅僅是權(quán)力的載體。在我們的這個時代，一個只會簡單運用權(quán)力去控制、監(jiān)督下屬并從而制造等級和溝通障礙的管理者必然會被淘汰；而一個領(lǐng)導(dǎo)者除了擁有權(quán)力之外，他還擁有威信，這種威信是領(lǐng)導(dǎo)者將權(quán)力與文化結(jié)合在一起綜合運用的結(jié)果。只有能使自己的權(quán)力變成權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者才有可能取得成功。不是出于被動，管理者往往傾向于以一種不帶個人情感的態(tài)度對待目標，管理者的目標通常源于需要而非欲望，相應(yīng)地，這一目標也會深深地植根于組織的歷史和文化中；而領(lǐng)導(dǎo)者對待目標的態(tài)度是積極的而非消極的，是提出設(shè)想而非回應(yīng)設(shè)想。領(lǐng)導(dǎo)者以富于個性和積極的態(tài)度對待目標。為了使人們接受對問題的解決方法，管理者常常需要調(diào)節(jié)和平衡各方完全相反的意見，有趣的是，這和外交官以及調(diào)停人員所做的工作大致相同，如亨利基辛格便是這一行當中一位杰出人才，管理者通過進行各種權(quán)力的平衡謀求問題的解決方法以期在各矛盾方達成妥協(xié)；領(lǐng)導(dǎo)者則不同。管理者的方法限制了選擇，而領(lǐng)導(dǎo)者對待長期性問題則力圖拓展新的思路，并開啟人們新的選擇空間。為了更富有成效，領(lǐng)導(dǎo)者必須使其計劃更為現(xiàn)實。管理者依據(jù)自己在事件或決策制定中的角色來與他人交往，他們關(guān)心的是事情應(yīng)該怎樣進行下去；領(lǐng)導(dǎo)者則不同，他們更關(guān)心某些想法，他們以一種直覺的和更富情感的方式與人交往。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的是事情以及決策對參與者意味著什么。由此可見，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的差別何其大！營銷管理系09120096李瑞峰
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