【正文】 負的角色有了清晰的了解，他們才能在參與管理中采取適當(dāng)?shù)男袆?。在我所了解的許多公司里，凡事管理人員允許員工自己發(fā)現(xiàn)和解決各種生產(chǎn)問題的，員工總能取得非常出色的成績。員工總想自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對自己有權(quán)進行革新感到很高興。1中斷生產(chǎn)好象是浪費——人力、設(shè)備、零配件以及所有日常開支的浪費。案傳統(tǒng)的管理方式，為了確保不發(fā)生停工事件，就采取保持充裕庫存的做法。但是，持有大量庫存可能比中斷生產(chǎn)造成大得多的浪費。讓我們假定在某一生產(chǎn)流程中有A、B、C三個工作點，C停工了（由于零件斷檔，設(shè)備故障，操作工病假或其他諸多原因中某一個），而A和B繼續(xù)生產(chǎn)，這樣就積存起一大堆零件庫存，等待C去加工。最后C恢復(fù)了生產(chǎn)，加班加點完成那些庫存零件的加工任務(wù)，這時卻發(fā)現(xiàn)存貨中有一大堆次品，多么大的一筆浪費！這里并不是說當(dāng)一條生產(chǎn)線中斷生產(chǎn)時，車間李所有人都應(yīng)該閑著或回家；而是不要僅僅為了讓工人們閑著，而繼續(xù)生產(chǎn)半成品。工人們可去其他班組幫忙，可以接受培訓(xùn)，或者用這段難得的充裕事件開一次無拘無束的小組會議，開動腦筋，集思廣益。在JIT環(huán)境里，頭等壞事不是中斷生產(chǎn)，而是生產(chǎn)劣質(zhì)品，二等壞事是存在隱患和效率低下；三等壞事才是生產(chǎn)流程的中斷。要有這樣的觀念：“有問題而決定中斷生產(chǎn)是正常的，事實上，這顯然是當(dāng)前能做的唯一正確的事。”1按照傳統(tǒng)標準，在企業(yè)內(nèi)資歷最長得人其職位最牢固，而JIT卻迫使公司將一個人得貢獻大小作為是否繼續(xù)雇傭他的主要標準，資歷只能作為兩個人貢獻相同時的附加考慮因素，僅此而已。雇員在改進生產(chǎn)、協(xié)同工作以及靈活經(jīng)營方面的貢獻是特別需要加以考慮的。1決不采取突然行動是應(yīng)該遵循的方針。與其工廠倒閉，不如趁早實行改革；通過改變行事方式而獲得一個有保障的未來，總比毫無前途要好得多。關(guān)鍵是要大家認識到，為了獲得一個成功的未來，唯一的辦法就是改變原來的工作方式，使全體員工對公司事務(wù)有更廣泛的參與， 工作上有更大的適應(yīng)性。1實施JIT后，一個工人再也不會由于他比其他人更好操作某一種機器而有更高的職業(yè)保障。在過去的分工結(jié)構(gòu)中，對工人掌握每種工作的技術(shù)水平的區(qū)分層次少，因此，工人對 工作的適應(yīng)性（能操作多種機器）并不十分重要，然而分工門類太多，對工作的適應(yīng)性就受到限制。如今，能操作多種不同機器的工人其職業(yè)最有保障。1傳統(tǒng)的質(zhì)檢小組的職責(zé)是發(fā)現(xiàn)大家注意各種質(zhì)量問題；至于解決問題，那時管理部門的事。由于質(zhì)檢小組不對發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的全過程負責(zé)，并且也無權(quán)對生產(chǎn)作出任何改變，因此質(zhì)檢小組的工作一般來說是不成功的，在日本的公司里，由于管理權(quán)威是以工程技術(shù)力量作后盾的，因為質(zhì)檢小組的工作就比較成功。在那里質(zhì)量問題一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，工程技術(shù)人員立即趕去解決。但是在其他國家的公司里，質(zhì)檢小組只有在被“賦予”解決問題的權(quán)力時其效能才能充分地發(fā)揮出來。1實踐證明：提高質(zhì)量與降低成本，兩者可以平行不撥、互相促進，廠內(nèi)產(chǎn)品報廢率和返修率下降了，售出產(chǎn)品的保修費用也會節(jié)省。全面質(zhì)量管理強調(diào)，再產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中就把質(zhì)量問題解決掉，不允許最后生產(chǎn)出不滿足顧客的要求的成品。抓質(zhì)量的著重點從原來的決不運出不合格品轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q不做出不合格品。產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)再也不能靠質(zhì)量檢驗、剔除次品而達到，它必須成為生產(chǎn)過程中的一個不可分割的部分。1在工廠里，如果提出一個問題是：“誰在這里負責(zé)產(chǎn)品的質(zhì)量？”許多人會指出檢驗員或質(zhì)檢部門說：“那邊的檢驗員”。然而在少數(shù)公司里，你得到的回答是“我！”這是一個巨大的改變。如果上至總裁、總經(jīng)理，下至照看廠房的工人，都這樣想的，那么這個公司是真正地實現(xiàn)了觀念的重大轉(zhuǎn)變，這是由企業(yè)百分之百的產(chǎn)品質(zhì)量。這種局面的出現(xiàn)應(yīng)該成為每一個公司的目標。1一個真正世界一流的公司是決不會運出一件次品的，除非它被要求這樣做。1對一個企業(yè)經(jīng)理來說，最具潛在危險的莫過于被公司內(nèi)部的事務(wù)纏身以以致忘記了你的客戶。質(zhì)量部門過去在企業(yè)里通常扮演“挑問題”的警察角色，其他成員有權(quán)決定某個零件的質(zhì)量是否合格，質(zhì)量部門和生產(chǎn)部門質(zhì)檢的隔閡甚深。質(zhì)量部門被認為是一個自成山頭的獨立單位，通常有自己的工作室，有與生產(chǎn)部門不同的工作日程，質(zhì)檢人員的態(tài)度一般是：“我是來檢查這些零件的”，言下之意是，他們期待著挑出些壞零件出來。下面是消除兩者之間隔閡的三個實際步驟：⑴讓質(zhì)檢人員與生產(chǎn)人員一起接受培訓(xùn)，確保質(zhì)檢人員理解他們應(yīng)承擔(dān)的新角色。⑵使質(zhì)檢部門成為生產(chǎn)班組的一個組成部分，采用在生產(chǎn)過程中進行質(zhì)檢的辦法，讓質(zhì)檢人員與生產(chǎn)人員在同一個工區(qū)內(nèi)工作，實行同樣的工作時間。質(zhì)檢人員可以幫助生產(chǎn)人員把好質(zhì)量關(guān)。⑶幫助質(zhì)檢人員掌握處理人際關(guān)系的技巧，讓他們懂得，對待生產(chǎn)人員的態(tài)度應(yīng)該是：“我們是來核實一下產(chǎn)品質(zhì)量的”，“讓我們一起來解決這個問題”，或者“我來這里是與你們進行協(xié)商的”。這些話都傳遞一個意思：“我們是站在同一條戰(zhàn)壕里的”，言下之意是，他們也假定這些零件是合格的。2為了讓員工學(xué)會區(qū)分好產(chǎn)品和壞產(chǎn)品，必須使他們清楚地知道怎樣的產(chǎn)品才能真正滿足客戶的要求，這是最難解決的問題。2假如能給生產(chǎn)第一線的工人一套簡單易行的方法，即解決問題和監(jiān)視質(zhì)量的適當(dāng)手段，并教會他們?nèi)绾芜\用這些手段，那么他們就能把所有的工區(qū)的許多問題在現(xiàn)場解決掉，任何企業(yè)都應(yīng)該逐步形成一套解決問題的通用方法和共同語言。㈠任何一個團體組織要取得恒久的成功，良好的聲譽是至關(guān)重要的。特別是當(dāng)你身處困境時，良好的聲譽就是你最重要的財富。 ㈡聲譽管理——這一較之于公共關(guān)系更受歡迎的新術(shù)語——是一個價值不菲的產(chǎn)業(yè)。由于聲譽受損通常不易覺察，相宜的彌補措施又沒能迅速跟上，因而，企業(yè)資金中很大的比重被用于控制聲譽的損失。㈢很少人會鼓勵員工們提出這樣的問題：“如果我們這樣做，會有損公司的聲譽嗎？”管理者們時常致力于解決成本、時機、人事、價格方面的問題，可他們對聲譽問題卻很少注意。由于這一疏忽，聲譽受損的潛在可能性就變得無時不在。如果所有的管理者們都能留意華倫布菲特對所羅門兄弟公司員工們講的那番話，他們的工作面貌就會大大改觀。當(dāng)華倫布菲特在1991年作為總經(jīng)理進入所羅門兄弟公司工作時，他對公司的員工們說道，“如果由于你們的錯誤決定而損失了公司的財力，我能對此理解，而如果你們使公司的聲譽受損，我將毫不留情?！雹鑴?chuàng)建良好聲譽的五種現(xiàn)實情況：⑴投資人的重大決定總是取決于信任。卓著的聲譽是建立在良好的行為和能夠贏得投資人的 基礎(chǔ)上的。⑵創(chuàng)建聲譽欲速不達。你需要長期努力工作才能贏得聲譽。⑶追求企業(yè)的聲譽是每一個員工的份內(nèi)事，而并非僅僅是管理人員的職責(zé)。⑷創(chuàng)建聲譽可能需要數(shù)年的時間，可要使名聲掃地只需片刻功夫。㈤聲譽管理者們面對一系列的抉擇：①在維護聲譽方面是主張長期不懈的努力還是主張短期行為。②是堅持言行一致還是采用權(quán)宜之計。③是堅持光明磊落還是遮遮掩掩。④是確認投資者有了解真相的權(quán)利還是設(shè)置障礙蒙閉視聽。㈥聲譽問題的早期警示信號癥狀 疾病員工不作任何建議 抵制：既無人征求也無人尊重員工們的意見（缺乏信任）高級員工調(diào)離 恐懼：不具吸引力的將來（缺乏信任）供貨商消極的反應(yīng) 隔膜：沒有把供貨商看作合作伙伴（缺乏信任）老主顧的消失 靠不?。号c你不再有關(guān)系（缺乏信任）股票價格直線下跌 震驚：信念的消失（缺乏信任）與政府關(guān)系不佳 不相關(guān)：政府官員不了解你們（缺乏信任）記者難得來征求意見意見 無足輕重：你的觀點沒有價值（缺乏信任）同行間工作交流甚少 欠佳的知名度：沒有人知道你們（缺乏信任）㈦聲譽受損方面的問題大多不會是在正確地做了許多工作后，僅僅是由于一件災(zāi)難性的事情的發(fā)生而導(dǎo)致的。然而即便情況如此，倘若管理人員一直注意于維護聲譽并為防止事故的發(fā)生而預(yù)先儲存好日后一旦果真發(fā)生問題時所需的人際間良好的情感，那么造成聲譽受損的很大一部分后果便能消除。㈧倘若你所在的企事業(yè)組織的真實情形是與你們追求的聲譽目標完全脫節(jié)的，招人評頭論足將會毀了你們的聲譽。㈨假如管理人員很早回家，說明你所在的公司并無雄圖大略。假如公司正處于危機時期，而星期天公司的停車場卻依然空空如也，就意味這公司并不在努力謀求擺脫困境。㈩開創(chuàng)、建立和維護公司的聲譽財產(chǎn)是一項艱巨的任務(wù)，特別是當(dāng)你處于一個信任被看作為一種珍貴商品的環(huán)境之中，只有那些能認識到信息交流必須有實質(zhì)性內(nèi)容，而且必須在傾聽他人意見后才有發(fā)言權(quán)的管理者面前，這項任務(wù)完成才會變得較為容易。而這一簡單的概念經(jīng)常使管理者們感到難以理解。（十一）企業(yè)員工。當(dāng)他們對你失去信任時，公司就會失去聲譽。在相當(dāng)大的程度上，人們對公司形成的感覺是根據(jù)公司員工對你的看法而定的。這說明了為什么他們必須直接從你那獲得有關(guān)公司的情況。客戶。你需要了解客戶們的想法。他們需要了解你在干什么和為什么要這樣干，并且這樣干對他們意味著什么?？蛻魝兛偸桥c他們信任的公司有商業(yè)交往，按時的，可信賴的雙向交流是一個良好的令人信任的關(guān)系的基礎(chǔ)。為贏得信任，也為了增加貿(mào)易額，你必須經(jīng)常向客戶提供信息。供貨商。當(dāng)你對供貨商以里禮相待并做到互通商情信息時，他們就成為了重要的維護聲譽的同盟者。（十二）信任的建立需要與利害攸關(guān)者建立起個人間一對一的關(guān)系。對各方面來說，這都更令人感到舒適。比起過去正規(guī)的群眾大會或聽講形式，這種能夠方法也更有效。在組織團體間培植起的信任遠不及在個人間建立起來的信任。一旦在個人間培植起了信任的關(guān)系并使這種關(guān)系得以保持，那么在組織團體間也會隨之而逐步形成。（十三）很少有企事業(yè)組織需要向所有公眾進行宣傳的。相反，一個組織只需與其自身的公眾對象交往。這是一個很重要的區(qū)別。為了你所在的企事業(yè)組織而把你的目光集中在有關(guān)的對象身上。（十四）最好的宣傳項目也不能挽救一個糟糕的決策所導(dǎo)致的失敗?？偨?jīng)理們能得益于公共顧問的唯一方法是在制訂這些決策戰(zhàn)略和項目方案時讓他們都在場。（十五）在危機中，每一個企事業(yè)組織需要有下列能隨時取用的書面材料：⑴主要利害攸關(guān)者的地址、電話和傳真號碼，及聯(lián)系方法。⑵一份操作過程的書面文件，注明危機控制小組的構(gòu)成情況，以及責(zé)任分布情況。每一個人都 需要 清楚地明白自己的職責(zé)。⑶一條明確的指令發(fā)布政策。人人都需要明確涉及到授權(quán)發(fā)言人的規(guī)則。他們也需要明白倘若他們并非授權(quán)發(fā)言人，他們什么都不應(yīng)該說。沒有人能對每一個偶發(fā)事件制訂計劃，可是你能，并且應(yīng)該為那些最為可能發(fā)生的情況制訂計劃。如果你能在書架上準備好一些基本材料，你會為自己帶來好處，特別是那些處于危機情況下很花力氣或很難找到的材料。不同生產(chǎn)經(jīng)營過程中的情況說明書就是一種很好的材料?；蛟S你把“消防演習(xí)”的概念引入危機解決計劃中時，你會做得更好。許多企事業(yè)組織模擬出危機發(fā)生的情景，這樣人人都獲得了對付危機的經(jīng)驗。至少，你的危機控制小組中的主要成員應(yīng)該每年開一次會來重溫危機解決計劃和與此相關(guān)的行動方案。（十六）1994年英特爾公司的奔騰處理器出錯事件的經(jīng)驗教訓(xùn)依然是極其有用的，因為它證實了處在危機中的聲譽管理的許多基本原則。⑴由自己宣布不好的消息這種方法要明顯優(yōu)于被指責(zé)為為掩蓋錯誤或延誤問題的解決。⑵關(guān)心你聽到的問題。要避免使用利己的語言。⑶不要過低估客戶憤怒的力量和深度。⑷從長遠的觀點來考慮問題，來采取行動。⑸占據(jù)善待客戶的地盤。英特爾公司把善待客戶的地盤讓給了IBM公司。IBM公司通過宣布了 它自己的無條件退貨政策從英特爾公司那兒搶占了制高點。這是不是可以說一場叢林戰(zhàn)上升到 了一場激烈的攻堅戰(zhàn)？⑹當(dāng)你錯了，你要承認錯誤。（十七）每一家企業(yè)都會有問題。然而更多的企業(yè)使問題變成了危機——代價高昂，根據(jù)財政支出和用以控制危機而浪費的精力計算，兩者代價都極為高昂，并最終又損害了企業(yè)的聲譽。它們否認。它們阻撓問題的解決。它們掩蓋真相。它們表現(xiàn)出一種心理障礙。很快地，一個糟糕的局面會變得更加糟糕。其實根本不必如此?！拔覍δ切⒙斆鞑胖怯糜诜裾J事實得公司感到擔(dān)憂，它們原本可以將聰明才智為所有可能發(fā)生的問題做好充分的準備?！币粋€是許多論及危機控制問題書記的作者伊恩朱特洛夫說。（十八）一個領(lǐng)導(dǎo)者如何對生產(chǎn)經(jīng)營的責(zé)任和義務(wù)深深地妾嵌入企業(yè)員工的心靈？這需要向每位員工通報有關(guān)營業(yè)現(xiàn)狀、商業(yè)經(jīng)濟、客戶價值和生產(chǎn)經(jīng)營諸方面的主要情況。一個不明白這些情況的人不會接受責(zé)任。然而，一個知道了這些情況的合伙人不得不接受責(zé)任。（十九）聲譽是建立在向客戶們一貫迅速地提高質(zhì)量和可靠的服務(wù)的基礎(chǔ)上的。公司達到這一目標而所用的手段之一是“職業(yè)的坦誠和責(zé)任感”。（二十）不管采用何種樣式，公共關(guān)系策略再也不能處于一種由一位公共關(guān)系工作者單獨承擔(dān)責(zé)任的狀態(tài)了?？偨?jīng)理，企業(yè)顧問，銷售部主任，以及所有關(guān)注企業(yè)形象的每一個領(lǐng)導(dǎo)者都必須參與公共關(guān)系計劃的制訂，并且只要時機適宜，都必須成為一個公共關(guān)系策略家。（二十一）我們都需要記住人們對我們作出的判斷是依據(jù)許多經(jīng)過的事情，而不是根據(jù)我們的話。做好準備是做到自信地與人交往的重要一環(huán)。⑴最高水平的服務(wù)只有發(fā)自內(nèi)心，因此一個企業(yè)只有贏得了員工們的心，才能提供最佳的服務(wù)。 ⑵意志的力量是公司的動力?？匆幌鹿救魏我豁梻ゴ蟪删捅澈?，你找到的動力未必是卓越的戰(zhàn)略（雖然戰(zhàn)略是有用的），或者設(shè)想周全的執(zhí)行計劃（那將是一個奇跡）。這些偉大成功后面的動力是員工們的意志力量，是他們?nèi)硇牡耐度氩湃〉眠@樣的成績。⑶干活如果沒有遠景就會枯燥乏味。有遠景而沒有實干只是一個空想。有遠景再加實干就成了世界得希望。⑷為贏得員工的心，我們必須告訴他們，我們追求些什么和我們正在怎樣干。我們的遠見必須是激動人心的，被人理解的，也是大家所注視的。⑸員工們渴望和公司緊密相連，他們希望和公司的關(guān)系不僅是一張工資支票和福利待遇。他們需要成為“圈子內(nèi)”的人深入到公司內(nèi)部，能對公司各部門情況有所了解。他們更希望不只是被雇傭的“一雙手”或僅是機器上的一個零件隨時可被更換。員工們期望這只能來自坦誠交流而產(chǎn)生的那種特殊結(jié)合在一起的感覺。⑹你怎樣知道你和你的公司已與員工們?nèi)〉妹芮械穆?lián)系了呢？下面是一些明顯的跡象：①當(dāng)你和他們交談時，員工們能暢所欲言。他們知道他們的意見能起作用也能被重視。②經(jīng)常受到聯(lián)系的員工深信自己能及時知道有關(guān)本部門和全公司的重大情況。③交流能使員工積極承擔(dān)義務(wù)而不僅僅