【正文】 他們的利潤(rùn)很快將成為模仿他們的競(jìng)爭(zhēng)者所分享，如果他們不能繼續(xù)創(chuàng)新，利潤(rùn)就會(huì)逐漸消失，只有不斷創(chuàng)新，才能不斷創(chuàng)造利潤(rùn)。有領(lǐng)先時(shí)代的經(jīng)營(yíng)思想是企業(yè)繁榮的先決條件。2危機(jī)給我們提供了千載難逢的機(jī)會(huì)。但是在主從結(jié)構(gòu)的當(dāng)中，第一層“主”所投資的第二、三層“主”無(wú)須透過(guò)上一層“主”便可以和任何“主”進(jìn)行互動(dòng)。第二、就如同電腦網(wǎng)絡(luò)必須依照操作規(guī)則作做事一樣，企業(yè)的整個(gè)組織也必須根據(jù)規(guī)劃，遵守既定的準(zhǔn)則來(lái)溝通或交易。到最后，行動(dòng)和口號(hào)不能相合，企業(yè)文化當(dāng)然也就不復(fù)見(jiàn)昔日的凝聚力。1企業(yè)文化的形成，絕不能單靠一個(gè)人，或幾次精神講話就可以做到，而是要靠各個(gè)階層緊密相系，薪火相傳。產(chǎn)業(yè)變動(dòng)快速，如果大家不能對(duì)自己負(fù)責(zé)，成天看老板臉色才有所行動(dòng)，將會(huì)誤導(dǎo)決策，應(yīng)變也會(huì)遲緩。組織規(guī)模愈大，成就感愈大，隨之而來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)也愈大，可以采用高度分散式的授權(quán)管理與員工入股制度，來(lái)達(dá)到兼顧高度成長(zhǎng)與風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟哪康摹?小組的行為比管理層的行為更好是經(jīng)常發(fā)生的，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不愿意審查自己的行為，他們所持有的那種帶挑釁的、傲慢的態(tài)度使他們贏得老板的狂熱贊揚(yáng)和青瞇，但卻使他們無(wú)法成為協(xié)作小組的一員。 1由于小組通過(guò)不同的成熟階段向前發(fā)展，小組行為也會(huì)發(fā)生變化。相反一個(gè)注重感情的人則會(huì)更關(guān)心人際關(guān)系所產(chǎn)生的效果。取得一致意見(jiàn)后的感受使無(wú)法想象的幾乎是不可描述的。 在小組討論中，你越努力使整個(gè)小組朝共同的方向前進(jìn)，而不是專(zhuān)挑那些個(gè)別成員之間的不同意見(jiàn)，你的小組就越團(tuán)結(jié)，越有活力。因此，盡量少雇工作人員比多雇些要強(qiáng)很多。2人類(lèi)行為的第一原則：“立即得到強(qiáng)化或鼓勵(lì)的行為趨于重復(fù)。所以，別開(kāi)空頭支票，除非你能夠兌現(xiàn)，否則你就會(huì)失去威信。2如果你直接下命令給基層，而不是通過(guò)負(fù)責(zé)這一基層單位的領(lǐng)導(dǎo)人，那你就會(huì)壞事。要讓人聽(tīng)明白，你就得不厭其煩地說(shuō)清楚，讓別人徹底理解你的意思，別讓他們加上自己的解釋。在任何組織里，凡是管理員允許組織成員自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決各種問(wèn)題的，他們總能取得非常出色的成績(jī)，他們總想把自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對(duì)自己有權(quán)進(jìn)行革新感到很高興。通往成功的關(guān)鍵是倡導(dǎo)一種企業(yè)文化，使各種各樣的革新建議都自然得到采納和鼓勵(lì)，而不需要通過(guò)正規(guī)的獎(jiǎng)勵(lì)渠道去征求，只要嘗試新方法就加以鼓勵(lì)，即使不完善也沒(méi)有關(guān)系。此時(shí)，我可以完全放心地將我的處境、我的地位和我的尊嚴(yán)置于這個(gè)小組中；可以把我們的關(guān)系、我的工作、我的職業(yè)、甚至我的生活置于對(duì)方的手中。重要的是你應(yīng)該用善意的態(tài)度去找犯錯(cuò)的人談話，使他在談話后下決心不再重犯這類(lèi)錯(cuò)誤。 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該盡量表?yè)P(yáng)他的下屬的才干和成就，要盡可能地把榮譽(yù)讓給下級(jí)，遏制自己的虛榮心。3“我們的兵力雖然比敵人的少，但在戰(zhàn)場(chǎng)上的沒(méi)一次具體進(jìn)攻中，卻要比敵人強(qiáng)大，因?yàn)槲铱偸窃诰植康攸c(diǎn)堅(jiān)決集中優(yōu)勢(shì)的兵力，采用閃電般的速度，去攻擊分散的敵人，并力圖把他們消滅。3獨(dú)裁者在組織迅速發(fā)展后，則無(wú)法行使權(quán)力。信息如果不簡(jiǎn)單明了，會(huì)使對(duì)方混亂。讓自己成為情報(bào)中樞。2因未能溝通而造成的真空，將很快充滿謠言和誤解。2并非猜疑人，不論怎樣小的事業(yè)都一應(yīng)建立監(jiān)督制度。平庸之輩是不能被接受的。1當(dāng)你接納了平庸之輩在你的組織時(shí)，你已降低了整個(gè)組織之績(jī)效水準(zhǔn)。所謂連帶責(zé)任是誰(shuí)也不負(fù)責(zé)任。別太相信自己的記性，假如你不把事情寫(xiě)下來(lái)，即使你最想做的事，你可能都會(huì)遲遲無(wú)所行動(dòng)。”不管是私人企業(yè)或政府機(jī)構(gòu)、大公司或者小企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)要?jiǎng)?chuàng)造與維持卓越的經(jīng)營(yíng)級(jí)效，只有兩個(gè)方法?！薄懊刻鞕z討進(jìn)度，快速行動(dòng)。有良好的管理才能吸引最優(yōu)秀的工作人員，并引導(dǎo)他們，讓他們各展其才。要愿意承擔(dān)全部責(zé)任 成功的領(lǐng)袖必須樂(lè)于為他的追隨者的錯(cuò)誤與缺點(diǎn)所造成的損失承擔(dān)責(zé)任。如果它是對(duì)部下背後監(jiān)視，這也不放心，那也滿意，就只會(huì)使部下灰心喪氣，無(wú)從發(fā)揮團(tuán)體精神，你就不可能成為一個(gè)優(yōu)秀的決策者。2一個(gè)優(yōu)秀的決策者是不會(huì)害怕在他的身邊聚滿優(yōu)秀參謀人員的，這是使你獲得一流決策者名聲最容易的方法。1要將發(fā)掘問(wèn)題作為自己的職責(zé)之一 大多數(shù)病態(tài)組織已經(jīng)養(yǎng)成了一種盲目的習(xí)慣，無(wú)視本身的缺點(diǎn)?！耙醚咐撞患把诙氖侄稳ソY(jié)束戰(zhàn)斗。消息要靈通 如果能完全了解對(duì)手的一舉一動(dòng)，我們就成功了一半；我們還要絕對(duì)保證自己內(nèi)部的消息暢通，這是戰(zhàn)勝對(duì)手的最重要的一招。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，有一點(diǎn)很重要的就是：遵守諾言，它包括守時(shí)和守信。如果有，你布置的工作就一定會(huì)得到優(yōu)先處理。有的人工作還沒(méi)開(kāi)始就泄氣了，也有的人先做容易的，結(jié)果永遠(yuǎn)也完成不了最困難的。(四)、繁忙 很多工作只有一點(diǎn)價(jià)值，即不緊急也不重要，而我們卻常常在做重要的事情前先做它們，這本末倒置，因?yàn)檫@些事情會(huì)分你的心它們給你一種有事可做和有成就的感覺(jué)，使你有借囗把重要的工作向後拖延。一個(gè)人如果沒(méi)有制定工作計(jì)劃的能力，他就沒(méi)有資格當(dāng)一個(gè)決策者。 保守秘密 作為一固決策者首先應(yīng)懂得保守秘密。目標(biāo)管理 世界上幾乎所有的領(lǐng)袖都在運(yùn)用目標(biāo)管理方法。(二)、重要但不緊急 我們工作之中，大多數(shù)真正重要的事情都不是急的，可以現(xiàn)在或稍後再做。但工作效率低肯定是浪費(fèi)時(shí)間。 (5)、定下期限 帕金森有一條定律:“工作會(huì)展延到填滿所有的時(shí)間。目標(biāo)管理的內(nèi)容是依制定目標(biāo)而不是依規(guī)定和程序來(lái)思考。從而找出解決問(wèn)題的最佳方案。如果你的上司能力不夠，你要勇於承擔(dān)他的任務(wù)和責(zé)任，只要你是從大局出發(fā)，你的做法就是正確的。1一個(gè)優(yōu)秀的決策者必須具有組織和掌握細(xì)節(jié)的能力，這是工作成敗與否的關(guān)鍵之一。1運(yùn)用玻璃屋方式，防止象牙塔式效應(yīng) 適當(dāng)讓公眾了解組織內(nèi)部的運(yùn)作情況(細(xì)節(jié))，做好預(yù)防措施，消滅謠言於萌芽階段，一旦出現(xiàn)“謠言”，要用行動(dòng)去使之自然消亡，這是一種有效的公共關(guān)系理論的核心做法。關(guān)心部屬，考慮他們的各種需要，使他們產(chǎn)生依賴之情，他們就會(huì)好的工作表現(xiàn)。2一有機(jī)會(huì)就要表?yè)P(yáng) 即使是小事，只要部下做得好，就應(yīng)表示感謝的嘉獎(jiǎng)之意，有時(shí)一個(gè)小小的囗頭表?yè)P(yáng)都會(huì)起到很好的效果。3會(huì)議要有效率必須解決的四個(gè)問(wèn)題：(一)問(wèn)題是什么？過(guò)去我們?cè)跁?huì)議中花去一二個(gè)小時(shí)，而大家還不知道真正的問(wèn)題是什么。要立即行動(dòng)。會(huì)動(dòng)腦筋、有很好的想法，但沒(méi)有實(shí)際行動(dòng)，這種人是不可能成為優(yōu)秀的管理人才的。沒(méi)有任何事可以推托為“別人的責(zé)任”。有魄力的領(lǐng)導(dǎo)人總是公正而言行一致的。一個(gè)管理良好的組織，經(jīng)過(guò)好幾代的成員，以及任一位決策人或暫時(shí)或永久的離開(kāi)，仍能繼續(xù)成功地運(yùn)行下去。1一個(gè)思想熱忱的人會(huì)很快樂(lè)工作。讓你的組織成員知道，你不會(huì)因?yàn)樗麄冎贿_(dá)到95%而責(zé)怪他們，千萬(wàn)不要為了求100%而喪失機(jī)會(huì)。如有不正當(dāng)行為，在此期間必會(huì)暴露。2養(yǎng)成一個(gè)對(duì)你成功有奇效的習(xí)慣：做比所得報(bào)酬更多的事。這里的目的不是去追求權(quán)力，而是使自己具有更好的判斷能力和決策能力。信息每經(jīng)過(guò)一個(gè)傳遞者就會(huì)被歪曲一次。3五個(gè)人——理想的決策人數(shù)，如果出現(xiàn)三對(duì)二的局面，少數(shù)派也不致于孤立，也能刺激其滿足，并能充分發(fā)表意見(jiàn)，了解別人的見(jiàn)解。一次良好的撤退，應(yīng)和一次偉大的勝利一樣受到獎(jiǎng)賞。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在他回顧自身的經(jīng)歷是，他會(huì)發(fā)現(xiàn)最高成果的階段是他幫助培養(yǎng)一批人才的時(shí)候，如果能為組織培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的管理人員，這對(duì)組織是大有益處的，即使其中有些離開(kāi)本組織去其他組織就職。如果你不能將懶漢的人轉(zhuǎn)變成勤勤懇懇的人，至少也得使他偷懶時(shí)感到不自在，別讓你身邊有懶漢，哪怕有一個(gè)也會(huì)后患無(wú)窮，那樣你就別指望其他人好好工作了。我們使用的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是：和世界上最好的一樣。只有當(dāng)全體與改革有關(guān)的人員都行動(dòng)起來(lái)了，人人去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，努力改進(jìn)工作，才能開(kāi)始真正的改革。1“掌握自己的命運(yùn)”不僅是個(gè)有用的商業(yè)概念，而且是個(gè)人、企業(yè)、乃至國(guó)家的職責(zé)所在，更是成功的最基本的必要條件，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們所擁有的最大力量就是認(rèn)清命運(yùn)的能力——然后改變自我。1企業(yè)文化是定義適當(dāng)行為的一切不成文的規(guī)范、信仰和價(jià)值觀的總和。如果你必須否定他的意見(jiàn)時(shí)，你也要首先征求他的意見(jiàn)和看法。2忽視問(wèn)題則容易使它激化，最終總會(huì)爆發(fā)。”這點(diǎn)是完全正確的。 協(xié)作小組內(nèi)，小組成員能互補(bǔ)缺點(diǎn)，發(fā)揚(yáng)自己長(zhǎng)處，集體行動(dòng)，能夠大大增強(qiáng)小組的戰(zhàn)斗力和攻擊力，有3+1遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于4的效果，由于感情融洽，互補(bǔ)了缺點(diǎn)，沒(méi)有了后顧之憂，能將自己的長(zhǎng)處發(fā)揮地淋漓盡致，而使小組成員的能力在短時(shí)間內(nèi)得到迅速的進(jìn)步，隨之帶來(lái)的是工作效率的成倍增長(zhǎng)，工作效果顯著。這樣做，效果可能會(huì)非常好。 協(xié)作小組內(nèi)沒(méi)有猜疑、沒(méi)有權(quán)力斗爭(zhēng)、沒(méi)有勾心斗角，沒(méi)有內(nèi)耗等傳統(tǒng)的官僚作風(fēng)阻止組織的前進(jìn)，當(dāng)有以上情況出現(xiàn)時(shí)，就是協(xié)作小組終結(jié)和解散的時(shí)候了。 1瓦解協(xié)作小組信任的原因： ⑴問(wèn)題發(fā)生時(shí)，小組成員把不滿積在心中，不表現(xiàn)出來(lái)； ⑵小組缺乏交流，使得一些事情在公眾知曉后才被發(fā)現(xiàn)； ⑶小組成員結(jié)成幫派； ⑷小組成員在會(huì)議之外互相說(shuō)壞話； ⑸小組成員沒(méi)有成功地履行諾言獲完成任務(wù)，或是做了空頭承諾； ⑹小組成員隱瞞了計(jì)劃和打算。這些不同的觀點(diǎn)有時(shí)可能被誤解或爭(zhēng)論成企圖控制對(duì)方?！盀槭裁此€會(huì)這么做？”“難道她永遠(yuǎn)都學(xué)不會(huì)嗎？”，這是普遍的批評(píng)，要讓組織知道，每一個(gè)人都以他自己的速度取得進(jìn)步。沒(méi)有一個(gè)老板會(huì)在交代部屬辦事時(shí)，會(huì)期待部屬萬(wàn)事迎刃而解，老板期待的是授權(quán)授得安心，也就是部屬會(huì)負(fù)責(zé)任，盡力而為，有問(wèn)題主動(dòng)反映。這樣便可以取家族企業(yè)尊重輩分之長(zhǎng)；但為了避免走上類(lèi)似家族企業(yè)的獨(dú)斷歧途，龍頭必須時(shí)時(shí)尊重其他伙伴的聲音。任何主管的升遷得看他培養(yǎng)多少部屬，看他升遷之后有沒(méi)有足以勝任的接班人來(lái)決定，這個(gè)企業(yè)文化才能生根、茁壯。這樣，即使在遭遇困難時(shí)，也可能因?yàn)槭刈∵@些原則，而不會(huì)造成太大的財(cái)務(wù)危機(jī)。1大家必須時(shí)時(shí)存有危機(jī)意識(shí)，更重要的是，要一視同仁地提供各單位最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)條件，讓大家都能在各自的戰(zhàn)場(chǎng)中生存，否則，各單位光為誰(shuí)占便宜、誰(shuí)吃虧的話題吵嚷不休，公司就永無(wú)寧日。1如果自己占盡便宜，伙伴為了保護(hù)自己的利益，難免上下其手，暗通款曲，到頭來(lái)公司體質(zhì)衰弱，反而兩敗俱傷。當(dāng)有風(fēng)浪或出現(xiàn)風(fēng)暴時(shí)，只有行家才能駕船。 企業(yè)領(lǐng)袖當(dāng)然必須擁有足夠的企業(yè)經(jīng)營(yíng)知識(shí)及能力，包括營(yíng)銷(xiāo)，財(cái)務(wù)，人際能力等。而那些能不斷創(chuàng)新的朝氣蓬勃的巨人公司，不但保住了自己的地位，而且如《商業(yè)周刊》封面文章的標(biāo)題所說(shuō)：“如初出茅廬那樣斗志昂然”，其中最耀眼的明星就是通用電器公司。知識(shí)化的人即人才會(huì)對(duì)管理創(chuàng)新的強(qiáng)大推動(dòng)力和需求?！碧O(píng)果計(jì)算機(jī)公司的衰落就是最好的例子。1產(chǎn)品質(zhì)量不好，90%是這個(gè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的不好。11924年美國(guó)國(guó)家科學(xué)院開(kāi)始在西方電氣公司的霍桑工廠研究照明環(huán)境于工人工作效率之間的關(guān)系。之所以暫停生產(chǎn)線，是因?yàn)槌霈F(xiàn)問(wèn)題的工序成為生產(chǎn)線的“瓶頸”，其他人加工再多也只能是浪費(fèi)，連續(xù)檢驗(yàn)有時(shí)會(huì)造成工序之間工人的“面子”問(wèn)題，為此最好是實(shí)現(xiàn)自檢，自檢就是在自己工序下游裝上防止差錯(cuò)的裝置，用簡(jiǎn)單的裝置幫助自己檢查，并尋找原因，立即改正。如果管理者不是想辦法讓人們主動(dòng)地參與到新的環(huán)境中，而象過(guò)去一樣把人們“安排”進(jìn)新的環(huán)境，那么重新構(gòu)建確實(shí)就和調(diào)動(dòng)工作或解職沒(méi)什么兩樣了。2在實(shí)行權(quán)力分散之間，要有三個(gè)重要的需要：第一，他們是好聰明的人，第二，我們有共同的策略，第三，我總 是保留去看一下的權(quán)力?！比藗兏鷱哪悖且?yàn)樗麄兿嘈拍愕呐袛?，遠(yuǎn)見(jiàn)和領(lǐng)導(dǎo)，這意味著要聽(tīng)從別人的意見(jiàn)，能集中各種意見(jiàn)，能與雇員分享信息，交流的能力很重要。假如一時(shí)難以界定某項(xiàng)操作屬于增值性還是無(wú)效勞動(dòng)的范疇，那么可以問(wèn)一下這樣一個(gè)問(wèn)題：進(jìn)行了這項(xiàng)作業(yè)后，顧客原意付更多的錢(qián)嗎？按照適時(shí)管理的要求，出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題要立即加以揭露并集中力量解決，注意力要集中在找出產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的根源，以便把有關(guān)問(wèn)題一勞永逸地徹底解決掉。將企業(yè)的前景變成現(xiàn)實(shí)的唯一途徑是讓每一個(gè)員工都以某些方式承擔(dān)起改革企業(yè)文化的責(zé)任。企業(yè)文化不可能在一夜之間改變。”“如果你現(xiàn)在空者，就去幫助他人，或者設(shè)法搞點(diǎn)革新。讓我們假定在某一生產(chǎn)流程中有A、B、C三個(gè)工作點(diǎn)，C停工了（由于零件斷檔，設(shè)備故障，操作工病假或其他諸多原因中某一個(gè)），而A和B繼續(xù)生產(chǎn)，這樣就積存起一大堆零件庫(kù)存，等待C去加工。與其工廠倒閉，不如趁早實(shí)行改革；通過(guò)改變行事方式而獲得一個(gè)有保障的未來(lái)，總比毫無(wú)前途要好得多。但是在其他國(guó)家的公司里，質(zhì)檢小組只有在被“賦予”解決問(wèn)題的權(quán)力時(shí)其效能才能充分地發(fā)揮出來(lái)。這種局面的出現(xiàn)應(yīng)該成為每一個(gè)公司的目標(biāo)。⑶幫助質(zhì)檢人員掌握處理人際關(guān)系的技巧，讓他們懂得，對(duì)待生產(chǎn)人員的態(tài)度應(yīng)該是：“我們是來(lái)核實(shí)一下產(chǎn)品質(zhì)量的”，“讓我們一起來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題”，或者“我來(lái)這里是與你們進(jìn)行協(xié)商的”。㈢很少人會(huì)鼓勵(lì)員工們提出這樣的問(wèn)題：“如果我們這樣做，會(huì)有損公司的聲譽(yù)嗎？”管理者們時(shí)常致力于解決成本、時(shí)機(jī)、人事、價(jià)格方面的問(wèn)題，可他們對(duì)聲譽(yù)問(wèn)題卻很少注意。⑵創(chuàng)建聲譽(yù)欲速不達(dá)。㈥聲譽(yù)問(wèn)題的早期警示信號(hào)癥狀 疾病員工不作任何建議 抵制：既無(wú)人征求也無(wú)人尊重員工們的意見(jiàn)（缺乏信任）高級(jí)員工調(diào)離 恐懼：不具吸引力的將來(lái)（缺乏信任）供貨商消極的反應(yīng) 隔膜：沒(méi)有把供貨商看作合作伙伴（缺乏信任）老主顧的消失 靠不?。号c你不再有關(guān)系（缺乏信任）股票價(jià)格直線下跌 震驚：信念的消失（缺乏信任）與政府關(guān)系不佳 不相關(guān)：政府官員不了解你們（缺乏信任）記者難得來(lái)征求意見(jiàn)意見(jiàn) 無(wú)足輕重：你的觀點(diǎn)沒(méi)有價(jià)值（缺乏信任）同行間工作交流甚少 欠佳的知名度：沒(méi)有人知道你們（缺乏信任）㈦聲譽(yù)受損方面的問(wèn)題大多不會(huì)是在正確地做了許多工作后，僅僅是由于一件災(zāi)難性的事情的發(fā)生而導(dǎo)致的。當(dāng)他們對(duì)你失去信任時(shí)，公司就會(huì)失去聲譽(yù)。供貨商。相反，一個(gè)組織只需與其自身的公眾對(duì)象交往。⑶一條明確的指令發(fā)布政策。至少，你的危機(jī)控制小組中的主要成員應(yīng)該每年開(kāi)一次會(huì)來(lái)重溫危機(jī)解決計(jì)劃和與此相關(guān)的行動(dòng)方案。英特爾公司把善待客戶的地盤(pán)讓給了IBM公司。它們表現(xiàn)出一種心理障礙。然而，一個(gè)知道了這些情況的合伙人不得不接受責(zé)任。 ⑵意志的力量是公司的動(dòng)力。⑸員工們渴望和公司緊密相連，他們希望和公司的關(guān)系不僅是一張工資支票和福利