【正文】 工有好的學(xué)習(xí)環(huán)境，流動(dòng)率自然降低；如果公司不能善待員工，人才終究難留，到頭來(lái)還是陷入一人公司的困境，老板不應(yīng)追問(wèn)員工對(duì)公司是否忠誠(chéng)，只要問(wèn)自己，如何營(yíng)造一個(gè)好的環(huán)境，讓員工愿意留下來(lái)為公司效命。到最后，行動(dòng)和口號(hào)不能相合，企業(yè)文化當(dāng)然也就不復(fù)見(jiàn)昔日的凝聚力。經(jīng)營(yíng)者要主導(dǎo)一個(gè)文化的形成，不能只是把口號(hào)宣傳出去，不去追蹤考核，也不去了解文化和組織的互動(dòng)與大環(huán)境變遷。1企業(yè)文化的形成，絕不能單靠一個(gè)人，或幾次精神講話就可以做到，而是要靠各個(gè)階層緊密相系，薪火相傳。要讓同仁知道，雖然自己是“龍頭”，但不是老板，自己和大家一樣都是伙計(jì)，從不把自己定位為老板，這樣是組織互信基礎(chǔ)的關(guān)鍵所在。產(chǎn)業(yè)變動(dòng)快速，如果大家不能對(duì)自己負(fù)責(zé)，成天看老板臉色才有所行動(dòng)，將會(huì)誤導(dǎo)決策，應(yīng)變也會(huì)遲緩。因?yàn)槟芰Σ灰欢煽浚?zé)任感是可靠的。組織規(guī)模愈大，成就感愈大，隨之而來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)也愈大，可以采用高度分散式的授權(quán)管理與員工入股制度，來(lái)達(dá)到兼顧高度成長(zhǎng)與風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟哪康摹?在學(xué)校里，我們所學(xué)到的一切告訴我們。1小組的行為比管理層的行為更好是經(jīng)常發(fā)生的，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不愿意審查自己的行為，他們所持有的那種帶挑釁的、傲慢的態(tài)度使他們贏得老板的狂熱贊揚(yáng)和青瞇，但卻使他們無(wú)法成為協(xié)作小組的一員。當(dāng)有小組在過(guò)程中成熟之后，小組成員才會(huì)歡迎“給予獲得”式的討論和不一致。 1由于小組通過(guò)不同的成熟階段向前發(fā)展，小組行為也會(huì)發(fā)生變化。 1小組最大的障礙是：小組成員竭力抵制相互倚賴的觀念，即不承認(rèn)沒(méi)有全體小組成員的共同努力，小組將無(wú)法達(dá)到目的。相反一個(gè)注重感情的人則會(huì)更關(guān)心人際關(guān)系所產(chǎn)生的效果。 由于互相極為信任，在這種環(huán)境下，使創(chuàng)新有了生長(zhǎng)的土壤，能夠勇于嘗試，對(duì)組織的發(fā)展是非常有利的。取得一致意見(jiàn)后的感受使無(wú)法想象的幾乎是不可描述的。在任何項(xiàng)目、任何討論時(shí)，每一個(gè)人都有平等的聲音，都可以對(duì)項(xiàng)目的決策有貢獻(xiàn)，而不是以頭銜來(lái)決定誰(shuí)的意見(jiàn)更重要。 在小組討論中，你越努力使整個(gè)小組朝共同的方向前進(jìn)，而不是專挑那些個(gè)別成員之間的不同意見(jiàn)，你的小組就越團(tuán)結(jié)，越有活力。 各人從不同的角度去看待問(wèn)題，有利于小組綜合不同的意見(jiàn)作出最適當(dāng)?shù)臎Q策。因此，盡量少雇工作人員比多雇些要強(qiáng)很多。2一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人非常重要的職責(zé)——使出渾身解數(shù)去拼命兜售：守紀(jì)律、遵守時(shí)間、互相配合以及其他良好的品德素質(zhì)等等——你必須日復(fù)一日的把這些全推銷出去。2人類行為的第一原則：“立即得到強(qiáng)化或鼓勵(lì)的行為趨于重復(fù)。2有效的會(huì)議采?。孩賿侀_(kāi)一切頭銜，每一個(gè)人都是重要的成員。所以，別開(kāi)空頭支票，除非你能夠兌現(xiàn)，否則你就會(huì)失去威信。要不然，你就會(huì)使他有職無(wú)權(quán)，把本應(yīng)屬于他份內(nèi)的工作完全落在自己肩上了。2如果你直接下命令給基層，而不是通過(guò)負(fù)責(zé)這一基層單位的領(lǐng)導(dǎo)人，那你就會(huì)壞事。今日大部分大組織都是遲鈍笨重的龐然巨獸，對(duì)環(huán)境的改變不是反應(yīng)遲鈍就是毫無(wú)反應(yīng)。要讓人聽(tīng)明白，你就得不厭其煩地說(shuō)清楚，讓別人徹底理解你的意思，別讓他們加上自己的解釋。1一個(gè)以價(jià)值為主的組織形態(tài)是以共識(shí)創(chuàng)造效率，因?yàn)楹皖I(lǐng)導(dǎo)者有相同的目標(biāo)的員工無(wú)須太多的監(jiān)管。在任何組織里，凡是管理員允許組織成員自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決各種問(wèn)題的，他們總能取得非常出色的成績(jī)，他們總想把自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對(duì)自己有權(quán)進(jìn)行革新感到很高興。1應(yīng)使組織成員比以往任何時(shí)候更深刻地感到，領(lǐng)導(dǎo)已將權(quán)力交給他們，從而使他們有一種“使命感”，組織成員一旦參與了管理，并且看到自己的成果，就會(huì)進(jìn)一步產(chǎn)生一種“主人翁意識(shí)”，當(dāng)組織成員尚未有參與的機(jī)會(huì)，尚未覺(jué)得自己也是企業(yè)的主人時(shí)，要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任，那是不現(xiàn)實(shí)的。通往成功的關(guān)鍵是倡導(dǎo)一種企業(yè)文化，使各種各樣的革新建議都自然得到采納和鼓勵(lì)，而不需要通過(guò)正規(guī)的獎(jiǎng)勵(lì)渠道去征求，只要嘗試新方法就加以鼓勵(lì)，即使不完善也沒(méi)有關(guān)系。人們通?？梢赃_(dá)到找到達(dá)到目標(biāo)的方法，他們夢(mèng)想和尋求這種方法，訣竅是不要處罰沒(méi)有達(dá)到的人，只要他們有所改善就獎(jiǎng)勵(lì)他們——即使他們尚未達(dá)到目標(biāo)。此時(shí)，我可以完全放心地將我的處境、我的地位和我的尊嚴(yán)置于這個(gè)小組中；可以把我們的關(guān)系、我的工作、我的職業(yè)、甚至我的生活置于對(duì)方的手中。為了促進(jìn)清晰的思考和快速的決策，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)定期要求各部門管理人簡(jiǎn)述本部門的現(xiàn)狀，內(nèi)容大致包含下列幾項(xiàng)基本問(wèn)題：？，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有何作為？，你的對(duì)應(yīng)措施是什么？？？對(duì)組織取得成功要進(jìn)行慶祝，慶?；顒?dòng)雖小，但它是成功的一種標(biāo)志，花點(diǎn)時(shí)間考慮一下哪些地方做對(duì)了，今后以發(fā)揚(yáng)光大，我們都需要享受圓滿成功的喜悅，使事業(yè)不斷進(jìn)步。重要的是你應(yīng)該用善意的態(tài)度去找犯錯(cuò)的人談話，使他在談話后下決心不再重犯這類錯(cuò)誤。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人要培養(yǎng)你的下屬不要只是提出問(wèn)題，而是要他提出經(jīng)過(guò)深思熟慮能解決問(wèn)題的辦法和建議，這種方法不僅可以節(jié)省不少你的時(shí)間，而且最重要的是培養(yǎng)下級(jí)才能的辦法。 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該盡量表?yè)P(yáng)他的下屬的才干和成就，要盡可能地把榮譽(yù)讓給下級(jí)，遏制自己的虛榮心。撤退時(shí)要有全局的計(jì)劃，有長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，然后有步驟進(jìn)行，只有如此，才不至于軍心渙散，軍備亂棄，兵敗如山倒，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可乘之機(jī)。3“我們的兵力雖然比敵人的少，但在戰(zhàn)場(chǎng)上的沒(méi)一次具體進(jìn)攻中，卻要比敵人強(qiáng)大，因?yàn)槲铱偸窃诰植康攸c(diǎn)堅(jiān)決集中優(yōu)勢(shì)的兵力，采用閃電般的速度，去攻擊分散的敵人，并力圖把他們消滅。3處于管理階層的人，不經(jīng)?？紤]“如果發(fā)生這樣的事”以及如何保留些時(shí)間準(zhǔn)備奇襲時(shí)的計(jì)劃是不行的。3獨(dú)裁者在組織迅速發(fā)展后，則無(wú)法行使權(quán)力。不被理解的信息等于沒(méi)有。信息如果不簡(jiǎn)單明了，會(huì)使對(duì)方混亂。3重大的結(jié)論往往來(lái)自簡(jiǎn)短的信息。讓自己成為情報(bào)中樞。2最優(yōu)秀管理人會(huì)晉升下屬，而不是他自己。2因未能溝通而造成的真空，將很快充滿謠言和誤解。使用結(jié)合在一起。2并非猜疑人，不論怎樣小的事業(yè)都一應(yīng)建立監(jiān)督制度。如果是半塊面包，雖然猶勝?zèng)]有面包，但95%塊面包，也非常接近一整塊面包了。平庸之輩是不能被接受的。因此他能輻射出一種健康的心態(tài)，散布到周圍的人身上，使他們也變成更有效率的工作者。1當(dāng)你接納了平庸之輩在你的組織時(shí)，你已降低了整個(gè)組織之績(jī)效水準(zhǔn)。如果做不到這點(diǎn)，那表示你沒(méi)有善盡當(dāng)決策人的責(zé)任。所謂連帶責(zé)任是誰(shuí)也不負(fù)責(zé)任。要知道領(lǐng)導(dǎo)人所采取的每一個(gè)行動(dòng)、所做的每一個(gè)決定，都對(duì)整個(gè)組織的氣氛有直接的影響。別太相信自己的記性，假如你不把事情寫下來(lái)，即使你最想做的事，你可能都會(huì)遲遲無(wú)所行動(dòng)。任何人發(fā)現(xiàn)什么事該做，就應(yīng)當(dāng)仁不讓，負(fù)起責(zé)任來(lái)?！辈还苁撬饺似髽I(yè)或政府機(jī)構(gòu)、大公司或者小企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)要?jiǎng)?chuàng)造與維持卓越的經(jīng)營(yíng)級(jí)效，只有兩個(gè)方法。不要退而求其次。”“每天檢討進(jìn)度，快速行動(dòng)。如果你不能在未來(lái)七十二小時(shí)開(kāi)始，你就永遠(yuǎn)不會(huì)開(kāi)始。有良好的管理才能吸引最優(yōu)秀的工作人員，并引導(dǎo)他們，讓他們各展其才。以前我們討論問(wèn)題討論得滿頭大汗，卻沒(méi)有人花點(diǎn)功夫把問(wèn)題寫下來(lái)；(二)造成問(wèn)題的因素什么？（回顧一下參加的會(huì)議，可以發(fā)現(xiàn)在會(huì)議中浪費(fèi)了許多時(shí)間，大家都沒(méi)有想到要清楚地找出問(wèn)題的源）；（三）有什么可以解決的方法？（在許多時(shí)候，中有一個(gè)人提出一個(gè)解決方法來(lái)另外一個(gè)人就會(huì)跟他爭(zhēng)論，大家最後都弄清楚了，而在會(huì)議結(jié)束後，卻沒(méi)有人記下解決問(wèn)所該做的事）；（四）最佳的解決辦法可能是什么？（在許多時(shí)候，會(huì)議中很多人為了說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題花了很多時(shí)間，但卻沒(méi)有考慮可能的解決方案，并把它寫下來(lái)）。要愿意承擔(dān)全部責(zé)任 成功的領(lǐng)袖必須樂(lè)于為他的追隨者的錯(cuò)誤與缺點(diǎn)所造成的損失承擔(dān)責(zé)任。2當(dāng)面表?yè)P(yáng)，私下批評(píng) 在眾人面前嘉獎(jiǎng)，可以收到加倍的效果；私下批評(píng)，他更能接納你的意見(jiàn)。如果它是對(duì)部下背後監(jiān)視，這也不放心，那也滿意，就只會(huì)使部下灰心喪氣，無(wú)從發(fā)揮團(tuán)體精神，你就不可能成為一個(gè)優(yōu)秀的決策者。2讓部屬產(chǎn)生尊敬之情 給下屬一個(gè)明確可行的原則，讓下屬充分了解自己的責(zé)任，要靠實(shí)力獲得他們的忠誠(chéng)和尊敬。2一個(gè)優(yōu)秀的決策者是不會(huì)害怕在他的身邊聚滿優(yōu)秀參謀人員的，這是使你獲得一流決策者名聲最容易的方法。1出色的工作要有一個(gè)獨(dú)創(chuàng)的工作方法 大量的工作之所以平庸，就是因?yàn)榉椒ㄆ接?，換句話來(lái)說(shuō)，用盡人皆知的方法行事，是做不出優(yōu)導(dǎo)的工作的。1要將發(fā)掘問(wèn)題作為自己的職責(zé)之一 大多數(shù)病態(tài)組織已經(jīng)養(yǎng)成了一種盲目的習(xí)慣，無(wú)視本身的缺點(diǎn)。1作為一個(gè)決策者，我們不能拘尼以往的形式，只有不斷創(chuàng)新，才有生命力?！耙醚咐撞患把诙氖侄稳ソY(jié)束戰(zhàn)斗。要服從命令 如果有不同意見(jiàn)，要及時(shí)私下和上級(jí)開(kāi)心見(jiàn)誠(chéng)講，如果他不接受可越級(jí)投訴，但有一點(diǎn)要注意：當(dāng)以上兩個(gè)方法都無(wú)法改變上司的決定或時(shí)間來(lái)不及用以上方法時(shí)，只能先服從后投訴。消息要靈通 如果能完全了解對(duì)手的一舉一動(dòng)，我們就成功了一半；我們還要絕對(duì)保證自己內(nèi)部的消息暢通，這是戰(zhàn)勝對(duì)手的最重要的一招。一個(gè)決策者所作出的每一個(gè)重大決策都必須首先大局出發(fā)。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，有一點(diǎn)很重要的就是：遵守諾言，它包括守時(shí)和守信。目標(biāo)管理的一種新的風(fēng)格，它宜接擯棄官僚體系的三大支柱:傳統(tǒng)、中央管制和官僚作風(fēng)。如果有，你布置的工作就一定會(huì)得到優(yōu)先處理?！币虼耍山o自己或別人的任務(wù)，必須要有期限，沒(méi)有期限就永遠(yuǎn)完成不了。有的人工作還沒(méi)開(kāi)始就泄氣了，也有的人先做容易的，結(jié)果永遠(yuǎn)也完成不了最困難的。把太多的時(shí)間用在第三和第四層行動(dòng)上而不是用在第二層行動(dòng)上是最的浪費(fèi)時(shí)間。(四)、繁忙 很多工作只有一點(diǎn)價(jià)值，即不緊急也不重要，而我們卻常常在做重要的事情前先做它們，這本末倒置，因?yàn)檫@些事情會(huì)分你的心它們給你一種有事可做和有成就的感覺(jué)，使你有借囗把重要的工作向後拖延。實(shí)際上我們往往把這些事情無(wú)休止地拖延下去。一個(gè)人如果沒(méi)有制定工作計(jì)劃的能力，他就沒(méi)有資格當(dāng)一個(gè)決策者。這種方法可以簡(jiǎn)單概括為一句話，即“我現(xiàn)在做的，是使我更接近目標(biāo)。 保守秘密 作為一固決策者首先應(yīng)懂得保守秘密。此文中的內(nèi)容是本人幾年來(lái)工作經(jīng)驗(yàn)的一點(diǎn)總結(jié)。目標(biāo)管理 世界上幾乎所有的領(lǐng)袖都在運(yùn)用目標(biāo)管理方法。(2)、制定計(jì)劃 一個(gè)領(lǐng)袖和一個(gè)隨從是最大不同是：領(lǐng)袖會(huì)仔細(xì)地計(jì)劃其努力的步驟；他會(huì)自動(dòng)積極進(jìn)取，不用別人叮嚀。(二)、重要但不緊急 我們工作之中，大多數(shù)真正重要的事情都不是急的，可以現(xiàn)在或稍後再做。(三)、緊急但不重要 這一類是表面上起來(lái)極需要立刻采取行動(dòng)的事情，但客觀而冷靜地分析一下，我們就會(huì)把它們列入次優(yōu)先工作中去。但工作效率低肯定是浪費(fèi)時(shí)間。我們?cè)诿鎸?duì)一大堆紛繁復(fù)雜的工作時(shí)，難免心存畏懼。 (5)、定下期限 帕金森有一條定律:“工作會(huì)展延到填滿所有的時(shí)間。(6)、追蹤查詢 當(dāng)你把工作布置給別人做，他們卻沒(méi)有作好時(shí)，你不要說(shuō):“這些人是怎么回事?”而是問(wèn)自己:“我是怎么回事?我做了什么使這些人對(duì)我失信了?”原因是你沒(méi)有建立一套追蹤查詢的制度。目標(biāo)管理的內(nèi)容是依制定目標(biāo)而不是依規(guī)定和程序來(lái)思考。保守地向?qū)Ψ皆S諾，積極地為對(duì)方去做。從而找出解決問(wèn)題的最佳方案。首先要了解自己和自己組織的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)，要正視自己的弱點(diǎn)，并想辦法彌補(bǔ)，接下去要了解的就是對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)，只要在決策中將這項(xiàng)考慮進(jìn)去，那么取勝的機(jī)會(huì)就會(huì)大大增加。如果你的上司能力不夠，你要勇於承擔(dān)他的任務(wù)和責(zé)任，只要你是從大局出發(fā)，你的做法就是正確的。這是戰(zhàn)勝對(duì)手和提高決策者威信的最佳方法之一。1一個(gè)優(yōu)秀的決策者必須具有組織和掌握細(xì)節(jié)的能力，這是工作成敗與否的關(guān)鍵之一。1危機(jī)即是良機(jī) 危機(jī)和良機(jī)本質(zhì)上是一樣的，只要改變觀念，重新評(píng)估，趁機(jī)下手，這樣一來(lái)危機(jī)則會(huì)變成良機(jī)，只要你改變觀念。1運(yùn)用玻璃屋方式，防止象牙塔式效應(yīng) 適當(dāng)讓公眾了解組織內(nèi)部的運(yùn)作情況(細(xì)節(jié))，做好預(yù)防措施，消滅謠言於萌芽階段，一旦出現(xiàn)“謠言”，要用行動(dòng)去使之自然消亡，這是一種有效的公共關(guān)系理論的核心做法。如果我們想招攬對(duì)手的人才，最好的方法仍是以德服人。關(guān)心部屬，考慮他們的各種需要，使他們產(chǎn)生依賴之情，他們就會(huì)好的工作表現(xiàn)。部下難免會(huì)有失敗，必須給他們失敗的權(quán)利。2一有機(jī)會(huì)就要表?yè)P(yáng) 即使是小事，只要部下做得好，就應(yīng)表示感謝的嘉獎(jiǎng)之意，有時(shí)一個(gè)小小的囗頭表?yè)P(yáng)都會(huì)起到很好的效果。因?yàn)檫@正是他們喜歡的方式，每當(dāng)他和你結(jié)束談話後，會(huì)一直想著他們不僅應(yīng)做得很好，而且還可以做得更好。3會(huì)議要有效率必須解決的四個(gè)問(wèn)題：(一)問(wèn)題是什么？過(guò)去我們?cè)跁?huì)議中花去一二個(gè)小時(shí)，而大家還不知道真正的問(wèn)題是什么。但我們?cè)谄髽I(yè)管理的科教書(shū)上卻找不到這兩條。要立即行動(dòng)?！薄傲⒓聪聸Q定，不思前顧后。會(huì)動(dòng)腦筋、有很好的想法，但沒(méi)有實(shí)際行動(dòng)，這種人是不可能成為優(yōu)秀的管理人才的。“我們不要求每一件事都做得百分之一百好，而是要求一千件事情里能有百分之一的改善。沒(méi)有任何事可以推托為“別人的責(zé)任”。從紙上作業(yè)看，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)不僅不需要，而且十分浪費(fèi)，但在真實(shí)世界及長(zhǎng)期眼光看，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)是保持繼續(xù)成功的動(dòng)力。有魄力的領(lǐng)導(dǎo)人總是公正而言行一致的?！?組織由于明確每個(gè)人的制度才生存下來(lái)，應(yīng)張大眼睛防備要產(chǎn)生連帶責(zé)任的制度和情形。一個(gè)管理良好的組織，經(jīng)過(guò)好幾代的成員，以及任一位決策人或暫時(shí)或永久的離開(kāi)，仍能繼續(xù)成功地運(yùn)行下去。當(dāng)他學(xué)會(huì)你的方法，當(dāng)他得知你如何思考，他已踏出變成優(yōu)良成員，就是你希望他做什么他都能做得很好的人。1一個(gè)思想熱忱的人會(huì)很快樂(lè)工作。1部屬可以做得更好，如果他們確信你如此期望的話。讓你的組織成員知道，你不會(huì)因?yàn)樗麄冎贿_(dá)到95%而責(zé)怪他們，千萬(wàn)不要為了求100%而喪失機(jī)會(huì)。而且，部屬將因感激而支持你稍微放松之調(diào)整，因?yàn)槟阋驯憩F(xiàn)出你的智慧及對(duì)情況的了解。如有不正當(dāng)行為，在此期間必會(huì)暴露。記?。壕庸χA而不實(shí)。2養(yǎng)成一個(gè)對(duì)你成功有奇效的習(xí)慣：做比所得報(bào)酬更多的事。此種架構(gòu)在其管理生涯的分分秒秒中，會(huì)隨時(shí)支援他，而形成他所做的沒(méi)一個(gè)決策之基礎(chǔ)。這里的目的不是去追求權(quán)力，而是使自己具有更好的判斷能力和決策能力。未經(jīng)過(guò)雙重檢查的信息，原則上是錯(cuò)誤的，因此有慎重檢查的必要。信息每經(jīng)過(guò)一個(gè)傳遞者就會(huì)被歪曲一次。所以使用實(shí)際執(zhí)行中需要的權(quán)力是應(yīng)該的。3五個(gè)人——理想的決策人數(shù)，如果出現(xiàn)三對(duì)二的局面，少數(shù)派也不致于孤立，也能刺激其滿足，并能充分發(fā)表意見(jiàn)，了解別人的見(jiàn)解。3如果你在競(jìng)爭(zhēng)中占有全面的優(yōu)勢(shì)，你必須