【正文】 教學(xué)的質(zhì)量等。例如，新加坡國立大學(xué)的教師有2／3以上都是博士畢業(yè)，少數(shù)碩士畢業(yè)生則被公費(fèi)派往國外繼續(xù)進(jìn)修。例如，新加坡理工學(xué)院投資50多萬新元設(shè)立了一間模擬外匯交易室，讓學(xué)生吸取實(shí)際的外匯交易經(jīng)驗(yàn)，為新加坡蓬勃發(fā)展的外匯、金融市場(chǎng)培訓(xùn)更多的合格人才。這些學(xué)校都把人力資源開發(fā)與管理作為學(xué)生必修的公共課程，他們認(rèn)為：“今天的大學(xué)生將是國家明天在各方面的重要人才。因此，他們必須了解人力資源開發(fā)與管理的重要性，并必須具備這方面的知識(shí)?！背酥猓@些學(xué)校都與國內(nèi)外的許多學(xué)校和企業(yè)有密切的交往與合作，這為提高其教師和學(xué)生學(xué)術(shù)水平以及實(shí)際能力起到了十分重要的作用。 (二)韓國人力資源管理 　　1963年，韓國政府首次實(shí)行公務(wù)員制度，并從社會(huì)上選拔了一大批銀行家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家等有知識(shí)、懂經(jīng)濟(jì)、精通業(yè)務(wù)的人員，分別擔(dān)任副總理及各部門要員。同時(shí)，政府各部門的各級(jí)官員大都要求具備大學(xué)畢業(yè)或研究生水平。這項(xiàng)制度從整體上保證了韓國各級(jí)政府官員和工作人員的較高文化素質(zhì)，為提高政府各部門、各級(jí)管理機(jī)關(guān)的決策水平及工作效率奠定了基礎(chǔ)。 重視和發(fā)展員工教育是韓國經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)之一。 （1）重視職業(yè)培訓(xùn)教育 　　20世紀(jì)60年代末，韓國政府積極推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，通過政府強(qiáng)有力的支持、扶植和干預(yù)措施，迅速擴(kuò)大了鋼鐵、造船、電子、汽車等產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力。在這種形勢(shì)下，出現(xiàn)了許多新的行業(yè)和崗位，為適應(yīng)社會(huì)對(duì)各類技術(shù)人才的需求，同時(shí)為了使員工具備適應(yīng)新行業(yè)和新崗位的工作能力，韓國政府非常重視職業(yè)教育。 　　1963年，韓國政府成立了“生產(chǎn)力發(fā)展局”。該局隸屬于工貿(mào)部，下設(shè)生產(chǎn)力培訓(xùn)學(xué)院，這是韓國政府官方培訓(xùn)高級(jí)企業(yè)管理和技術(shù)開發(fā)人才的最高學(xué)府。 　　為了推廣和普及職業(yè)培訓(xùn)教育，1970年，韓國政府又成立了“工業(yè)職業(yè)培訓(xùn)局”。該局隸屬于教育部，下設(shè)20所培訓(xùn)學(xué)校及38個(gè)培訓(xùn)中心，并領(lǐng)導(dǎo)各行業(yè)和各社團(tuán)的培訓(xùn)活動(dòng)。 由于政府的重視，到1976年，韓國的職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校達(dá)到了158所，受訓(xùn)總?cè)藬?shù)達(dá)8萬多人次。1979年，韓國政府又專門制定了職業(yè)培訓(xùn)法規(guī)，明確規(guī)定：不論是學(xué)校畢業(yè)生，還是來自農(nóng)村的年輕人，在進(jìn)城做工前都必須到職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校接受半年至一年的專業(yè)培訓(xùn)。此后，韓國的職業(yè)學(xué)校猛增到556所，受訓(xùn)人數(shù)達(dá)12．74萬人次。為使迅速發(fā)展的職業(yè)教育保質(zhì)保量，韓國政府還成立了一個(gè)專門從事職業(yè)教育的咨詢委員會(huì)，主要進(jìn)行理論研究，制定、編寫員工教育大綱和教材。這對(duì)提高韓國職業(yè)教育的質(zhì)量起著重要作用。 （2）建立員工發(fā)展教育基金 　　韓國用于職業(yè)教育和職業(yè)培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)，除政府撥款外，主要來源于企業(yè)集資。1984年，韓國政府建立了“職業(yè)教育發(fā)展基金”，規(guī)定企業(yè)經(jīng)營者必須替低薪員工向政府交納相當(dāng)于工薪5％的金額作為該項(xiàng)基金，用于資助薪金低、只具備初中文化或初級(jí)技術(shù)水平的員工參加政府組織的職業(yè)教育或培訓(xùn)。資助的項(xiàng)目每年由生產(chǎn)力發(fā)展局公布兩次。生產(chǎn)力發(fā)展局也為私營企業(yè)開辦的培訓(xùn)學(xué)校提供培訓(xùn)設(shè)備和25％的補(bǔ)助金。這就較好地調(diào)動(dòng)了私營企業(yè)辦學(xué)的積極性 （3）加強(qiáng)員工培訓(xùn) 　　在政府舉辦培訓(xùn)學(xué)校的同時(shí)，鼓勵(lì)企業(yè)、團(tuán)體和私人開展員工教育和培訓(xùn)活動(dòng)，使員工教育真正落到實(shí)處。韓國的一些大中型企業(yè)為了保證本企業(yè)人員的素質(zhì)，都致力于開展員工培訓(xùn)活動(dòng)。進(jìn)入90年代后，韓國各大財(cái)團(tuán)為迎接國際化時(shí)代的挑戰(zhàn)，又通過巨額投資，集中培養(yǎng)國際經(jīng)營專門人才。三星企業(yè)集團(tuán)1995年投入490億韓元用于國際化教育，并興建了“國際貿(mào)易研究中心”。 學(xué)員在這里受教育和培訓(xùn)后，再派往海外進(jìn)修、選修，課目包括派往國的語言、工業(yè)經(jīng)濟(jì)、貿(mào)易、市場(chǎng)營銷等等。目前每年向中國、俄羅斯選派40名進(jìn)修人員。 案例一：?jiǎn)T工持股的美國聯(lián)航 　　1994年7月，在原克萊斯勒副董事長(zhǎng)杰拉爾德格林沃爾德領(lǐng)導(dǎo)下，美國聯(lián)合航空公司實(shí)行了員工持股計(jì)劃；聯(lián)合航空公司被其員工以50億美元收購。短短18個(gè)月以后，聯(lián)合航空公司超越了所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從排名第二的美洲航空公司和第三的德爾塔航空公司手中奪取了大量市場(chǎng)份額。聯(lián)合公司83000名員工的生產(chǎn)效率正在上升，不滿卻大大減少。 　　員工們的購股辦法是：聯(lián)合航空公司的員工用削減15％的工資換取公司55 ％的股票和董事會(huì)12個(gè)席位中的3個(gè)。自從員工持股計(jì)劃實(shí)行以來，聯(lián)合航空公司股票上漲了一倍多。 　　如果聯(lián)航的成功會(huì)繼續(xù)下去的話，則為其他航空公司指明了一條道路。西北航空公司和環(huán)球航空公司近年把30％的股份售給了員工，從而也降低了成本。1994年2月中，德爾塔公司的飛行員通過削減2％的工資換取了董事會(huì)中一個(gè)無選舉權(quán)的席位以及公司19％的購股選擇權(quán)。 　　然而，員工所有制引發(fā)的熱情難以維持。已停業(yè)的東方航空公司以及其他幾家航空公司在20世紀(jì)80年代中曾大獲成功。但機(jī)票大戰(zhàn)開始后，仍不免于失敗，其他行業(yè)的先行者也常常陷入麻煩，這部分是由于管理人員不愿意與員工股東一起分享權(quán)力。實(shí)行員工持股計(jì)劃的公司，往往建立起堅(jiān)實(shí)的共同管理體制，取代最初的管理當(dāng)局。 　　但在聯(lián)航的確存在著新氣象。這要?dú)w功于格林沃爾德。他是原克萊斯勒公司的理財(cái)能手，由工會(huì)選舉取代了專橫霸道的沃爾夫。盡管格林沃爾德年已花甲，曾經(jīng)供職于等級(jí)森嚴(yán)的汽車公司，可還是熱情地接受了員工分權(quán)制：“我們不再依靠命令和控制來運(yùn)作公司”。 　　首任首席執(zhí)行官很快就采取一系列措施，改變聯(lián)合航空公司刻板的管理風(fēng)格。他取消了多有怨言的體重限制，他還將總部大樓隔開管理人員辦公室的玻璃門取掉。格林沃爾德創(chuàng)辦了由6名員工組成的一個(gè)“工作組”，考察從減少工人病假到改善現(xiàn)金管理等各種問題。 格林沃爾德讓員工參與決策管理。1995年10月，當(dāng)聯(lián)合航空公司考慮收購美國航空公司時(shí)，格林沃爾德一反以往神秘的作法，戴著工作證來征求工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的意見。工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)介紹了大部分航空公司兼并失敗的原因，主要在于很難降低被兼并公司的資深飛行員的年資。對(duì)于資深飛行員來說：他既然有權(quán)飛大型機(jī)，收入當(dāng)然應(yīng)當(dāng)更高。 　　格林沃爾德聽后放棄了兼并打算，但這種做法給工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人留下了深刻的印象。 　　這種高層次的員工介入，沒有產(chǎn)生早些時(shí)候擔(dān)心的董事會(huì)內(nèi)部糾紛，董事會(huì)成員說，評(píng)估兼并美國航空公司一事把董事會(huì)變成了一個(gè)整體。董事詹姆斯 奧康納說：“每個(gè)人都本著對(duì)股東負(fù)責(zé)的精神做事?！弊詈?，董事會(huì)用不著投票就解決了問題。 　　既然現(xiàn)在員工是主人了，從任何一方面看，他們也就更有靈活性了。 　　1995年，聯(lián)合航空公司順利推出了電子售票系統(tǒng)，給美洲航空公司迎頭一棒。聯(lián)航從7個(gè)部門抽調(diào)的員工小組先在公司內(nèi)試用該系統(tǒng)，然后小組成員對(duì)旅行社和公司客戶宣傳，解釋電子售票系統(tǒng)。 　　當(dāng)飛行人員短缺時(shí)，飛行員工會(huì)不按照合同中的規(guī)定迫使公司取消班次，而是同意加班飛行?！叭绻覀児_討論我們的利益，努力解決問題，那么我們就將處于比其他公司更有利的位置”?！　⊥顿Y者害怕員工會(huì)反對(duì)降低成本的決定，但到目前為止，這還未發(fā)生過。鹽湖基地的舷梯工人自己提出建議：在冬季多雇些每小時(shí)7美元的臨時(shí)工幫助卸滑板。雖然他們加班自己可每小時(shí)得到38美元。 　　當(dāng)聯(lián)合航空公司第一次將其飛行員、舷梯工作人員和管理人員聚到一起，讓大家想辦法節(jié)約燃料時(shí)，答案是：用電代替飛機(jī)燃料開啟飛機(jī)艙門。但是過去，由于舷梯工作人員使用的梯子太短，不能將電纜接到飛機(jī)上?！斑^去，我們會(huì)簽發(fā)一份文件，可什么都不會(huì)被改變?！甭?lián)合航空公司燃料總管說?，F(xiàn)在，配備了加高的梯子后，這家航空公司每年將節(jié)約2000萬美元的燃料開支。 類似這樣的合作現(xiàn)在已司空見慣。 　　聯(lián)合航空公司的新面貌還表現(xiàn)在其他方面。比如，一個(gè)研究“員工互助” 的小組建議：飛行員和航班乘務(wù)員在換班上應(yīng)有更大的靈活性，以減少缺勤和病假。這個(gè)小組還要求公司拿出錢獎(jiǎng)勵(lì)：一年兩次。在所有服務(wù)最佳的員工里挑選25名員工，每人獎(jiǎng)勵(lì)兩萬美元現(xiàn)金或一輛切諾基吉普車。從1995年3月到9月，有40％的員工達(dá)標(biāo)。這一舉措使病假減少了17％，每年節(jié)省經(jīng)費(fèi)1820 萬美元。 　　聯(lián)合航空公司的總體開支得到了改善，這是由于員工在購股時(shí)同意把勞動(dòng)力成本降低7％。德爾塔公司也使它的勞工成本下降了6％，但它卻從一些市場(chǎng)上退出，并裁員1．5萬人。相比之下，1995年美國的勞動(dòng)力成本實(shí)際上升了2％。 　　由于員工向效率要效益，1995年每個(gè)工人的營業(yè)額都提高了10％，而美洲航空公司和德爾塔航空公司卻只分別提高了8％和7％，這兩家航空公司的收入增長(zhǎng)主要靠節(jié)支。 案例二：推行方針管理的臺(tái)灣惠普 　　1992年，日本惠普分公司獲得日本最高品質(zhì)榮譽(yù)：戴明獎(jiǎng)。他們領(lǐng)先群雄的利器，就是方針管理。 　　日本經(jīng)驗(yàn)讓惠普的首席執(zhí)行官約翰楊格大為心動(dòng)，他在1993年宣布一項(xiàng)計(jì)劃：“5年內(nèi)，全世界的HP必須達(dá)到現(xiàn)有品質(zhì)水平的10倍”，并讓全球484 家HP分公司采用方針管理作為品質(zhì)進(jìn)步的基石。 　　臺(tái)灣HP因而也推行方針管理，來提高品質(zhì)。臺(tái)灣惠普成立于1970年，在 1982年即開始引進(jìn)品質(zhì)管理。1984年，它宣布全面推動(dòng)全面質(zhì)量管理。而自1989年起，臺(tái)灣HP更進(jìn)入全面質(zhì)量管理的穩(wěn)健發(fā)展期。臺(tái)灣HP推行質(zhì)管小組、提案制度、品質(zhì)訓(xùn)練、方針計(jì)劃、品質(zhì)稽核，并成立客戶意見處理中心，主動(dòng)收集顧客意見。 　　雖然品質(zhì)活動(dòng)不斷，但真正讓HP得以將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)合為一體、使品質(zhì)成為日常工作的基本態(tài)度，則是方針管理方式。因?yàn)榉结樄芾矸绞讲坏赜谀繕?biāo)的達(dá)成，還重視過程的檢查，有效地運(yùn)用跨部門的資源，最終達(dá)成企業(yè)整體目標(biāo)。 　　臺(tái)灣HP從1984年開始學(xué)習(xí)方針管理，至1989年逐漸進(jìn)入穩(wěn)健期。公司總經(jīng)理在每年年初的員工大會(huì)中，宣布公司年度方針計(jì)劃，然后往下延展成各部門及個(gè)人的年度計(jì)劃。制定計(jì)劃后，全體主管及員工須每季定期檢查執(zhí)行項(xiàng)目，以確認(rèn)公司整體策略的徹底執(zhí)行。 所謂HP方針管理，可歸納為三部分： （1）方針計(jì)劃：有系統(tǒng)的計(jì)劃、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膱?zhí)行結(jié)構(gòu)。 （2）突破性策略：由主管及員工共同找出最重要及需要突破的項(xiàng)目，然后討論出須達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間期限，讓每個(gè)工作伙伴能很清楚地去展開個(gè)人管理。 （3）日常管理：通過清晰的公司及個(gè)人工作目標(biāo)，可以控制日?；具\(yùn)作，保持營運(yùn)穩(wěn)固。 　　現(xiàn)在臺(tái)灣HP公司已把整套管理方針輸入電腦，可以隨時(shí)反映每個(gè)人的執(zhí)行過程。但臺(tái)灣HP在引進(jìn)時(shí)，未能實(shí)現(xiàn)：①方針計(jì)劃徹底和全面的展開。②策略及制度的及時(shí)調(diào)整。 于是他們通過調(diào)查，并與公司內(nèi)20名經(jīng)理面談，終于找出真正的原因： —公司方針計(jì)劃完成時(shí)間太晚。 —層層溝通導(dǎo)致時(shí)間延誤。 —方針計(jì)劃表格不統(tǒng)一。 —計(jì)劃太晚完成，導(dǎo)致執(zhí)行時(shí)間有限。 —新上任的經(jīng)理對(duì)方針計(jì)劃作業(yè)不清楚。 —業(yè)務(wù)計(jì)劃與方針計(jì)劃不相關(guān)。 —修改次數(shù)太多。 　　針對(duì)這樣的反應(yīng)，臺(tái)灣HP公司進(jìn)一步找出問題的根源，并通過各種溝通機(jī)會(huì)，讓大家產(chǎn)生解決問題的共識(shí)。許多職員提出來的問題，集中在沒有高級(jí)主管承諾的行事權(quán)、缺乏足夠的訓(xùn)練、展開時(shí)不夠嚴(yán)謹(jǐn)這三項(xiàng)上。于是臺(tái)灣惠普的解決方案是： （1）設(shè)定年度計(jì)劃行事權(quán)，制定年度方針計(jì)劃的流程，設(shè)計(jì)年度計(jì)劃檢查表。 （2）將年度方針計(jì)劃表標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)計(jì)訓(xùn)練課程，定期開展訓(xùn)練課程。 （3）利用電腦系統(tǒng)確保公司方針延伸到基層。 　　“方針管理使我們?cè)絹碓接行剩颐總€(gè)人對(duì)自己工作的滿意度都很高?！币晃粏T工指著電腦上自己的年度方針計(jì)劃說，自己的工作效率在電腦上一目了然；若有任何執(zhí)行不順之處，主管會(huì)馬上從旁“協(xié)助”。 臺(tái)灣惠普在方針管理日漸成熟后，也開始與部分往來廠商分享心得。他們認(rèn)為只要機(jī)緣許可，愿意與更多人共同切磋，讓大家在進(jìn)行品質(zhì)改善時(shí)，能多一項(xiàng)可資運(yùn)用的好方法。 案例三：日本八佰伴的溯源 　　1997年9月18日，八佰伴日本公司宣布破產(chǎn)。該公司負(fù)債總額高達(dá)1613 億日元，是二戰(zhàn)后日本流通業(yè)規(guī)模最大的一次破產(chǎn)。9月20日，八佰伴集團(tuán)的會(huì)長(zhǎng)和田一夫回到日本，在靜岡縣八佰伴日本集團(tuán)的總部召開的債權(quán)者說明會(huì)上，面對(duì)1200多名討債者，他只說了一句：我恩將仇報(bào)，實(shí)在對(duì)不起大家，我將以畢生精力償還諸位的債務(wù)。說完，和田一夫淚如雨下…… 1．八佰伴的歷程 　　20世紀(jì)80年代中期，一部講述普通日本女性艱難創(chuàng)業(yè)的電視連續(xù)劇《阿信》，引起了中日兩國無數(shù)觀眾的共鳴。隨著故事情節(jié)的跌宕起伏，一個(gè)企業(yè)的名字漸漸被人們熟知—八佰伴集團(tuán)。據(jù)悉，《阿信》是以八佰伴的創(chuàng)始人加津女士為原型改編的。這以后，八佰伴的事業(yè)不斷拓展，“阿信”的后代接管了八佰伴后，曾有過讓人羨慕的輝煌發(fā)展時(shí)期。1984年，八佰伴在香港開設(shè)第一家商店，1988年成為上市公司。80年代末在香港購置大量地產(chǎn)，后將總部由日本遷至香港，其店鋪擴(kuò)展到差不多每個(gè)大區(qū)都有一間，可以說是遍布全港，是香港規(guī)模最大的日式公司。八佰伴在海外不斷拓展，甚至耗資100億日元在中國上海建立了上海第一家八佰伴…… 2．日本八佰伴的破產(chǎn) 　　從1971年八佰伴在國外建立第一家分店起，20年來它在國外的發(fā)展速度超過了日本企業(yè)界所有公司。即使是日本流通業(yè)界的“大哥大” —大榮公司也無法與它相比。 　　八佰伴由四大企業(yè)集團(tuán)所構(gòu)成，在全世界16個(gè)國家擁有389個(gè)分店。他們?cè)贫艘环菰谥袊l(fā)展的宏偉計(jì)劃—在長(zhǎng)江中上游地區(qū)建立1000家以經(jīng)銷食品為主的超市…… 　　據(jù)八佰伴內(nèi)部材料透露，在中國開一家超市要投資1500萬日元，那么1000 家就要150億日元。而八佰伴日本公司1996年全年盈利也不過8億日元而已。即使把八佰伴集團(tuán)下屬的所有企業(yè)收益都算上，實(shí)現(xiàn)開拓中國市場(chǎng)的宏偉計(jì)劃，資金也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。而不可思議的是，八佰伴這樣一個(gè)龐大的商業(yè)帝國竟然沒有主力銀行的支持！八佰伴從起步時(shí)期起，與銀行的關(guān)系就不是很融洽。日本金融機(jī)構(gòu)在經(jīng)歷“泡沫經(jīng)濟(jì)”的教訓(xùn)之后，在對(duì)外貸款上，對(duì)于急速膨脹的企業(yè)格外小心，他們走的是求穩(wěn)的道路，對(duì)八佰伴急劇擴(kuò)張的營運(yùn)方針尤其看不慣。早在5年前，八佰伴當(dāng)時(shí)的主力銀行就告誡，如不改變經(jīng)營方針，他們就不再提供貸款?？墒呛吞镆环蛘f：“我們不再依靠銀行。我們靠自有資金干?！庇谑撬麄兛堪l(fā)行