【正文】 消除工作過程中低效的步驟。然而改良并不是轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型所要改變的是顧客、員工對(duì)組織的根本看法和態(tài)度。轉(zhuǎn)型更注重共同的信念，而不是市場份額。如果顧客和員工對(duì)組織的看法與組織的意愿從不相符合轉(zhuǎn)為基本相似時(shí)，轉(zhuǎn)型就發(fā)生了。轉(zhuǎn)型不是一件簡單的事情，但如果組織的轉(zhuǎn)型獲得成功，將比推出一件新產(chǎn)品或開發(fā)新市場重要得多。顧客和員工的一種新的認(rèn)同的沖擊力比任何產(chǎn)品的生命力都長、比任何一個(gè)市場都大。在這種轉(zhuǎn)型中，人力資源管理人員必須通過其管理政策與實(shí)踐來引導(dǎo)、促進(jìn)和維持這種轉(zhuǎn)型。人力資源環(huán)境和人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)，要求人力資源管理的理論與實(shí)踐必須適應(yīng)這一挑戰(zhàn)，而人力資源管理所面臨的這一挑戰(zhàn)在客觀上也使人力資源管理的活動(dòng)、管理作用和管理職能發(fā)生變化。二 人力資源管理活動(dòng)和職能的變化當(dāng)代人力資源管理的核心是對(duì)組織的貢獻(xiàn)，即如何使組織取得成功、如何使組織更具有競爭力。根據(jù)舒勒和胡博（Schuler amp。 Huber，1993）的理論，人力資源管理活動(dòng)直接影響到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有效的人力資源管理目標(biāo)是和組織目標(biāo)相一致的，是為組織目標(biāo)服務(wù)的。他們把這一和組織目標(biāo)相一致的人力資源管理目標(biāo)分為三個(gè)層次，即直接目標(biāo)、具體目標(biāo)和最終目標(biāo)。直接目標(biāo)是通過人力資源管理活動(dòng)來吸引員工、留住員工、激勵(lì)員工和再培訓(xùn)員工；具體目標(biāo)是提高員工生產(chǎn)率、改善工作質(zhì)量、遵從法律的要求、獲取競爭優(yōu)勢、增強(qiáng)員工的靈活性；最終目標(biāo)是通過組織中有效的人力資源管理是來維持組織的生存、促進(jìn)組織的發(fā)展和利潤的增長、提高組織的競爭力和適應(yīng)外部不斷變化環(huán)境的靈活性。舒勒和胡博以圖12揭示了人力資源管理目標(biāo)和人力資源管理活動(dòng)以及環(huán)境之間的關(guān)系。（一）人力資源管理活動(dòng)的變化為了實(shí)現(xiàn)人力資源管理的目標(biāo)，人力資源管理活動(dòng)通常由幾組內(nèi)部相聯(lián)系的活動(dòng)組成，它們包括：環(huán)境的預(yù)測和分析、人力資源需求計(jì)劃的制定、組織人力資源所需的人員配置、員工行為的績效評(píng)估、員工的薪酬計(jì)劃、工作環(huán)境的改善以及建立和維護(hù)有效的員工關(guān)系等七個(gè)方面。雖然并不是每一個(gè)組織的人力資源管理都同時(shí)具有這七個(gè)方面的活動(dòng)，但它是在今天激烈競爭的環(huán)境中，任何一個(gè)有效的組織都應(yīng)該具有這方面的人力資源管理活動(dòng)。1 1 預(yù)測、分析和計(jì)劃成功的人力資源管理依賴于對(duì)組織內(nèi)部和外部環(huán)境的預(yù)測和分析以及人力資源計(jì)劃的制定。在外部環(huán)境中，一個(gè)重要的考慮是法律方面的要求，法律方面的要求影響著人力資源管理活動(dòng)的各個(gè)方面。此外，還要預(yù)測和分析國內(nèi)和國際競爭對(duì)手的狀況、勞動(dòng)力和人口多樣性的變化以及社會(huì)經(jīng)濟(jì)和組織發(fā)展的趨勢等方面。在內(nèi)部環(huán)境中，要重點(diǎn)考慮組織的戰(zhàn)略和技術(shù)、高層管理的目標(biāo)和價(jià)值觀、組織的規(guī)模、文化和結(jié)構(gòu)。人力資源管理人員要不斷地了解、預(yù)測和分析這些外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，這樣才能保證人力資源管理活動(dòng)為組織的需求服務(wù)以及在進(jìn)行人力資源管理決策時(shí)，充分考慮環(huán)境的需要。2 制定人力資源需求計(jì)劃人力資源計(jì)劃包括宏觀計(jì)劃和微觀計(jì)劃。宏觀計(jì)劃是指計(jì)劃和預(yù)測組織短期和長期的人力資源需求；微觀計(jì)劃是指根據(jù)技能和能力的要求對(duì)組織的職務(wù)進(jìn)行分析，即工作分析。人力資源計(jì)劃是人力資源管理活動(dòng)得以有效實(shí)施的基礎(chǔ)。一般認(rèn)為，人力資源計(jì)劃在人力資源管理活動(dòng)中有以下的作用：1 確定員工的分類和組織在目前和未來的人員需求；2 確定組織獲取員工的方式，如是通過外部招聘還是通過內(nèi)部工作的調(diào)換和晉升；3 組織人力資源培訓(xùn)和開發(fā)需求的確定。事實(shí)上，人力資源計(jì)劃的這兩個(gè)組織部分是影響整個(gè)組織人員配置、培訓(xùn)和開發(fā)的主要因素。內(nèi)部環(huán)境 高層管理的目標(biāo) 和價(jià)值 組織的戰(zhàn)略 組織文化 技術(shù) 結(jié)構(gòu) 規(guī)模外部環(huán)境 經(jīng)濟(jì)/市場 人口多樣性 價(jià)值觀 法律 競爭對(duì)手預(yù)測、分析和計(jì)劃 內(nèi)部環(huán)境 外部環(huán)境 人力資源計(jì)劃 職務(wù)分析人員配置 招聘 甄選評(píng)估 獲取數(shù)據(jù) 使用數(shù)據(jù)薪酬 總體薪酬 績效薪酬 間接薪酬提高 培訓(xùn)和開發(fā) 組織發(fā)展建立和維護(hù) 員工權(quán)利 安全和健康 勞資關(guān)系組織成員的職責(zé) 高層管理人員 直線經(jīng)理 人力資源管理人員 員工直接目標(biāo) 吸引員工 留住員工 激勵(lì)員工 再培訓(xùn)員工具體目標(biāo) 提高生產(chǎn)率 改善工作質(zhì)量 遵從法律 獲取競爭優(yōu)勢 增強(qiáng)員工的靈 活性最終目標(biāo) 維持組織生存 提高組織競爭力 促進(jìn)組織發(fā)展 組織利潤的增長 增強(qiáng)組織適應(yīng)性圖12 人力資源管理目標(biāo)和環(huán)境資料來源： and ：《Personnel and Human Resource Management》, 32頁，5th edn, MN: West Publishing Co., 1993.3 3 組織人力資源需求的配置組織的人力資源計(jì)劃需求一經(jīng)確定，就需要通過人員配置活動(dòng)來加以實(shí)現(xiàn)。人員配置活動(dòng)包括招聘和甄選。這兩項(xiàng)活動(dòng)都必須遵從法律所規(guī)定的公平和平等的原則。為了保證全面而公正的甄選，組織一定要擴(kuò)大被甄選人員的范圍，招聘活動(dòng)要盡可能包括一切具有才能的人員。候選人一經(jīng)確定，必須進(jìn)行嚴(yán)格的甄選。通常的甄選過程包括：獲取申請表格和個(gè)人簡歷、面試、審核各種學(xué)歷證明、工作經(jīng)歷和推薦信以及組織各種形式的考試。4 4 評(píng)估員工的行為組織一定要對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)估，通過績效評(píng)估反應(yīng)存在的問題，組織可以有針對(duì)性地對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，可以改進(jìn)激勵(lì)機(jī)制或者是對(duì)工作進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。但是，這項(xiàng)活動(dòng)必須由人力資源管理人員和直線經(jīng)理通過對(duì)績效評(píng)估信息的收集和利用來共同完成。在評(píng)估中，由于缺勤、遲到和工作表現(xiàn)不好，常常會(huì)有員工不能得到好的評(píng)估結(jié)果。對(duì)于這種員工，不能簡單地通過解雇他們來解決上述問題。由于員工權(quán)利不斷上升，組織社會(huì)責(zé)任的增加以及員工替代成本的提高，一些組織已經(jīng)在尋找更好的方法來留住員工、提高員工的工作績效以解決績效評(píng)估中所面臨的問題。他們通過績效評(píng)估反饋系統(tǒng)來幫助和改進(jìn)績效評(píng)估較差的員工績效。同樣，績效評(píng)估的結(jié)果也有助于組織確定員工培訓(xùn)需求和員工的薪酬。5 員工薪酬員工通常根據(jù)他們工作崗位的基本價(jià)值、他們對(duì)組織的貢獻(xiàn)和他們的工作績效來決定他們的報(bào)酬。盡管根據(jù)工作績效來確定其工作報(bào)酬可以起到激勵(lì)員工的作用，但是我們常常還是根據(jù)工作崗位的價(jià)值來確定報(bào)酬。在許多組織中，員工薪酬還包括很多其他福利。員工薪酬活動(dòng)主要有：管理直接的薪酬，提高以績效評(píng)估為基礎(chǔ)的工資以及管理間接的福利。6 6 改善工作環(huán)境改善工作環(huán)境是人力資源管理活動(dòng)的一個(gè)主要方面。在面臨日益加劇的國內(nèi)和國外的競爭中，組織必須提高其競爭力。組織中人力資源競爭力的提高是通過改善工作環(huán)境來實(shí)現(xiàn)的。這些活動(dòng)主要包括：1 培訓(xùn)員工，給管理人員提供更多發(fā)展的機(jī)會(huì)；2 提高生產(chǎn)和服務(wù)質(zhì)量的水平；3 加強(qiáng)革新；4 降低成本。但是，這些活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)都是建立在工作的重新設(shè)計(jì)和改進(jìn)與員工溝通的基礎(chǔ)之上的。通過這些活動(dòng)的實(shí)施，可以提高員工的滿意度和回報(bào)率，從而保證員工具有組織所需要的能力和靈活性。7 7 建立和維護(hù)有效的員工關(guān)系在人力資源管理活動(dòng)中，建立和維護(hù)有效的員工關(guān)系是通過以下幾個(gè)方面的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)的：（1）尊重員工權(quán)利；（2）提供一個(gè)安全和健康的工作場所；（3）在組織活動(dòng)過程中，了解員工采用的方法和原因；（4）和員工及其代表組織協(xié)商解決員工投訴。在這些活動(dòng)中，一個(gè)主要的活動(dòng)是改進(jìn)工作場所的物質(zhì)條件和社會(huì)心理環(huán)境，最大限度保證員工的安全和健康，相反，如果不能滿足員工的安全和健康條件，勢必會(huì)造成成本上升甚至違反法律。同時(shí)，隨著員工權(quán)利的增加，組織在做出與員工有關(guān)的決策時(shí)（如解雇、開除或是降級(jí)），一定要非常小心。在任何時(shí)刻，經(jīng)理們都應(yīng)該認(rèn)識(shí)到員工權(quán)利的重要性，而人力資源管理人員更是要時(shí)刻提醒直線經(jīng)理注意保護(hù)員工的權(quán)利。此外，在這一活動(dòng)中，組織還要考慮工會(huì)的重要性。（二）人力資源管理職能的變化在20世紀(jì)的最后20年中，隨著世界經(jīng)濟(jì)的全球化程度日益加深，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，以及組織所面臨的不斷加劇的競爭壓力，使得人力資源管理在組織中的地位愈加重要。人力資源管理人員已經(jīng)全面參與組織的戰(zhàn)略決策，對(duì)組織的成功和績效起著舉足輕重的作用。同時(shí)，由于知識(shí)經(jīng)濟(jì)以及由此而來的知識(shí)管理對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響和人力資源在組織中角色的變化，這一切都使人力資源管理的職能發(fā)生了巨大的變化。傳統(tǒng)的人力資源管理職能正在被不斷地更新和擴(kuò)大。1 組織結(jié)構(gòu)的變化對(duì)人力資源管理職能的影響人力資源管理的基本職能之一就是管理組織的機(jī)構(gòu)。但是，當(dāng)組織的機(jī)構(gòu)發(fā)生變化后，它也必然會(huì)對(duì)人力資源管理產(chǎn)生影響，也會(huì)使人力資源管理的職能發(fā)生變化。任何一個(gè)時(shí)代都有符合時(shí)代需要的組織結(jié)構(gòu)，以維持組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，直線制組織結(jié)構(gòu)能有效地管理以大量投資、勞動(dòng)分工和規(guī)模化大生產(chǎn)為代表的眾多組織。1980代，美國許多大型組織和政府部門，企業(yè)的首席執(zhí)行官到工人之間竟有多達(dá)12級(jí)管理層。直線制組織層級(jí)結(jié)構(gòu)是以一條指揮鏈為基礎(chǔ)的金字塔結(jié)構(gòu)，是根據(jù)職能來進(jìn)行專業(yè)化分工，是通過制定一貫性的書面規(guī)則和政策來對(duì)員工進(jìn)行管理，是采用在指揮鏈中向上爬的職業(yè)生涯制度。直線制組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)命令和控制，在這種組織結(jié)構(gòu)中，人力資源管理的職能主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）根據(jù)組織層級(jí)化和等級(jí)化的機(jī)構(gòu)設(shè)置，建立清晰的員工晉升路線；（2）制定詳細(xì)的工作說明和工作職責(zé)；（3）強(qiáng)調(diào)報(bào)酬支持、以績效為基礎(chǔ)的晉升；（4）根據(jù)工作需要進(jìn)行人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)；（5）提供只有最高管理層掌握的人力資源信息。當(dāng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代來臨時(shí)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。直線制的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)組織發(fā)展的需要了，它必然會(huì)被一種“扁平”式的組織結(jié)構(gòu)所代替。關(guān)于這種新的組織結(jié)構(gòu)，彼得德魯克在其《新型組織的出現(xiàn)》一文中做了準(zhǔn)確的描述，他指出：“信息型組織的結(jié)構(gòu)將更加‘扁平’，看起來就象一個(gè)世紀(jì)以前的企業(yè)，與現(xiàn)在的大型企業(yè)相去甚遠(yuǎn)”[13] 彼得德魯克等著：《知識(shí)管理》，6頁，北京：中國人民大學(xué)出版社，1999年。[13]。新型組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)使金字塔式的直線制組織層級(jí)結(jié)構(gòu)向“扁平化”組織層級(jí)結(jié)構(gòu)方向發(fā)展。組織中的層級(jí)在逐漸減少，員工的工作變得豐富化，組織的管理從強(qiáng)調(diào)個(gè)人轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)工作團(tuán)隊(duì)，員工被授予了更多的權(quán)力。隨之而來的人力資源管理職能也在不斷變化和發(fā)展。人力資源管理的職能更傾向于為員工提供有限的晉升途徑、水平晉升和直接為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯，授權(quán)的擴(kuò)大使人力資源管理人員能和員工一起分擔(dān)組織的職責(zé)，概括性的工作描述代替了詳細(xì)的工作描述，薪酬系統(tǒng)的設(shè)立更多地從強(qiáng)調(diào)員工個(gè)體到強(qiáng)調(diào)工作團(tuán)隊(duì)的績效，人力資源開發(fā)和培訓(xùn)更趨于通用性和靈活性，人力資源信息已為工作團(tuán)隊(duì)所共享。管理人力資源不再是人力資源管理人員的唯一職責(zé)，而是組織中所有管理人員的職責(zé)，包括從首席執(zhí)行官、高層經(jīng)理到人力資源經(jīng)理和各個(gè)層次的直線經(jīng)理。2 人力資源管理角色的變化對(duì)人力資源管理職能的影響在今天的組織里，組織的成功與績效越來越依賴于人力資源的有效管理，人力資源已經(jīng)從一個(gè)組織的成本中心變成了組織的利潤和產(chǎn)出中心。在這種轉(zhuǎn)變中，人力資源管理的角色也處于轉(zhuǎn)變之中。事實(shí)上，人力資源管理所從事的角色是多重的而不是單一的。今天的人力資源管理人員必須勝任職能性角色和戰(zhàn)略性角色，既能管理又能協(xié)助。戴維沃爾里奇在《人力資源教程》一書中描繪了當(dāng)代人力資源管理承擔(dān)的四種主要角色。圖13就是其所提出的“以有效的產(chǎn)出而言，所描繪的人力資源管理人員為了真正成為經(jīng)營伙伴，所必須扮演的四種主要角色?！盵14] 沃爾里奇：《人力資源教程》，27頁，北京：新華出版社，2000。[14] 面向未來/戰(zhàn)略 管理戰(zhàn)略性人力資源 管理轉(zhuǎn)型和變化 流程 人 管理組織的機(jī)制結(jié)構(gòu) 管理員工的貢獻(xiàn)程度 面向日常/操作性工作圖13 人力資源管理的多重角色模型資料來源：沃爾里奇：《人力資源教程》，27頁，北京：新華出版社，2000年縱軸和橫軸表示一個(gè)有競爭力組織中的人力資源管理的角色、人力資源管理的方向和行為。方向是從長期/戰(zhàn)略性到短期/操作性，行為是從管理流程到管理人。該圖基本反應(yīng)了人力資源管理的四個(gè)主要角色：管理戰(zhàn)略性人力資源；管理組織的機(jī)制結(jié)構(gòu)；管理員工的貢獻(xiàn)程度；管理轉(zhuǎn)型與變化。人力資源管理的戰(zhàn)略性角色，主要集中于把人力資源管理的戰(zhàn)略和行為與組織的經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來。通過有效的人力資源管理來提高組織實(shí)施戰(zhàn)略的能力，把組織的事業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人力資源管理活動(dòng)，并通過人力資源管理活動(dòng)所提供的有效產(chǎn)出來幫助組織實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源管理的管理組織的機(jī)制結(jié)構(gòu)角色是人力資源管理的一個(gè)傳統(tǒng)角色。它要求通過人力資源管理來設(shè)計(jì)和提供有效的人力資源流程及組織內(nèi)部人員的人事、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升以及其它涉及組織內(nèi)部人員流動(dòng)的事項(xiàng)。作為承擔(dān)管理組織機(jī)制結(jié)構(gòu)角色的人力資源管理，必須保證有效地設(shè)計(jì)和實(shí)施這些組織的流程，以使其有效產(chǎn)出即行政效率達(dá)到最高。對(duì)人力資源管理人員來說，擔(dān)負(fù)提高員工貢獻(xiàn)這一角色，意味著把精力投入到員工日常的問題、關(guān)注點(diǎn)和需求上。通過對(duì)人力資源這一智力資本的有效管理和開發(fā)，提高員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)。管理員工貢獻(xiàn)程度的主要活動(dòng)是積極地傾聽和積極地反應(yīng)，并找到方法給員工提供所需的資源來滿足對(duì)他們不斷變化的需求。組織的轉(zhuǎn)型是指組織內(nèi)部基層文化的變化，作為承擔(dān)管理轉(zhuǎn)型與變化角色的人力資源管理，在實(shí)施轉(zhuǎn)型的過程中