【正文】 他們的創(chuàng)造力和潛能。具體說來，我們采取‘送出去，請進(jìn)來’的辦法進(jìn)行培訓(xùn)，公司每年定期選送一批員工參加出國培訓(xùn)，現(xiàn)在管理人員中已有近1／3的人去過日本進(jìn)修和培訓(xùn)；二是請進(jìn)來，即在公司內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容包括熟知企業(yè)精神、企業(yè)宗旨、產(chǎn)品知識、消費心理、行為舉止、說話藝術(shù)等等。我們之所以要不斷地分期分批地組織員工培訓(xùn)，就是要培養(yǎng)全體員工的責(zé)任感、使命感和歸屬感；不斷地給他們創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會，使他們形成與企業(yè)同舟共濟(jì)的價值觀，在合適的崗位上發(fā)現(xiàn)自我，表現(xiàn)自我。從公司未來發(fā)展的角度看，教育和培訓(xùn)跟上了，人才就具有了連續(xù)性，企業(yè)就有了希望，而且凝聚力也會大大加強(qiáng)?！? 適時激勵 松下中國有限公司的人事部門認(rèn)為，良好的激勵機(jī)制是人才管理中最為重要的。松下許多在華合資企業(yè)，創(chuàng)建之初制度不夠完善，無法調(diào)動員工積極性。后來，松下公司在這些公司中采取了相應(yīng)的激勵措施：工資與能力掛鉤，津貼與特殊崗位相聯(lián)系，獎金針對貢獻(xiàn)大小而定。 人事部門發(fā)現(xiàn)，獎金的杠桿作用尤其不可小視。在實際操作中，獎金發(fā)放遵循下列原則：首先，獎金的發(fā)放與職位高低沒關(guān)系，干得好的多拿，干不好的不拿，為的是使大家明白，要想多拿獎金，不是靠提高職位，而是要多創(chuàng)佳績。其次，做到及時獎勵，充分顯示獎金的激勵作用，事實表明，獎金發(fā)放及時與否，作用是大不一樣的，遲到的獎勵與不獎勵沒有太大的分別。第三，獎金不固定，隨員工貢獻(xiàn)的多少隨時調(diào)整。第四，獎勵公開，以此激勵后進(jìn)，真正發(fā)揮獎金的作用。 人才要流動 在日本，由于企業(yè)是社區(qū)型的，企業(yè)根本不知道“跳槽”為何物，但是到了中國，各國在華企業(yè)并存，各種人事制度和企業(yè)制度并存，人才可選擇的余地很大，純粹日本式的人才管理已經(jīng)行不通了，在經(jīng)過最初的迷茫之后，松下已經(jīng)習(xí)慣了中國的經(jīng)營環(huán)境，開始接受人才流動性高的現(xiàn)實，并采取措施留住人才。 對于留人之道，松下（中國）有限公司認(rèn)為，高薪是重要的一個方面，但不是全部，企業(yè)凝聚力和給員工更多的發(fā)展空間更重要。還有，要創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，包括：提供良好的福利待遇，如住房、保險等；提供出國深造或培訓(xùn)的機(jī)會等?！肮芾硎瞧髽I(yè)的核心，而人的管理又是所有管理的核心。人才是公司的‘軟件’，必須不斷改善軟件和軟件運行的環(huán)境，增強(qiáng)其功能，才能讓企業(yè)這部機(jī)器運轉(zhuǎn)得更為順利?！? 點評 美國企業(yè)和日本企業(yè)在人力資源管理方面存在很大差別，結(jié)合松下的例子，對二者進(jìn)行一下比較也許是有意義的。 在選人方面，美國公司十分注重人才素質(zhì)，強(qiáng)調(diào)要招聘最優(yōu)秀的人才，而日本公司則更傾向于招收適用甚至勉強(qiáng)合格的人才。其中微軟和英特爾的招聘原則，松下尋找70％人才法即為二者的典型代表。這也可以從另一個角度看，美國企業(yè)更注重工作能力，日本企業(yè)更注重工作熱情，“工作熱情是最重要的，至于技能，我們可以教給他”，這句話很有道理。但是，對人才的要求應(yīng)視公司性質(zhì)和工作崗位而定。流動性比較大的公司，一般喜歡招收杰出人才，以便于在短期內(nèi)取得好效果，以免剛培育出人才就失去了；而流動性較小的企業(yè)更傾向于招收適用甚至不太適用的人才，逐步培育，使其在于公司同步發(fā)展的過程中對公司產(chǎn)生歸屬感，達(dá)到發(fā)揮其效用的目的。美國和日本人才觀差異的主要原因即在于此。另外，不同崗位對人才的要求也不大一樣：重要職位顯然對人才素質(zhì)要求較高，要求配備優(yōu)秀人才；一般職位并非一定要優(yōu)秀人才不可，否則可能大材小用，挫傷他們的積極性。 在育人方面，美日企業(yè)都十分重視培訓(xùn)。但是日本企業(yè)多依靠自己來培訓(xùn)員工，技能和在職培訓(xùn)占最主要地位，而美國企業(yè)的培訓(xùn)較多地依靠外部力量，比如各大學(xué)，培訓(xùn)以ＭＢＡ等管理課程為主，主要培養(yǎng)管理人才。 在用人方面，美國企業(yè)重個人、重短期結(jié)果，日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)集體、看重長期發(fā)展。員工個人在美日企業(yè)中的地位是不同的，在美國企業(yè)中，每個員工都要對他的職位負(fù)完全責(zé)任，特別是高層員工；日本企業(yè)中，每個員工都是整個企業(yè)的一部分，大家共同對企業(yè)負(fù)責(zé)。因此，美國企業(yè)給個人以充分的空間，充分信任員工，但最終員工必須以成績向公司匯報，如果業(yè)績不佳，等待他的只有一條路，那就是辭職。但如果有能耐，個人的前途也是不可限量的。而日本公司更強(qiáng)調(diào)共同的責(zé)任，借助每一個員工來做好企業(yè)的每件事（如質(zhì)量管理等），日本企業(yè)也鼓勵員工自主發(fā)展，但是這絕不是鼓勵個人隨意發(fā)展，而是將其培育成企業(yè)職位所需要的人才，因此日本企業(yè)的績效評估更注重長期發(fā)展，員工的升遷也有條不紊。美國企業(yè)也提倡團(tuán)隊精神，但只是出于完成企業(yè)目標(biāo)和個人任務(wù)考慮的必要手段，從來沒有像日本企業(yè)的集體主義那樣純正。 在留人方面，美國企業(yè)更注重高薪和個人發(fā)展，日本企業(yè)主要依靠福利和制度約束。 美國著名飲料食品公司百事集團(tuán)和日本飲食娛樂、百貨巨頭西武集團(tuán)的用人哲學(xué)可以為我們提供一個極有意義的對比。百事集團(tuán)用人觀的核心是“結(jié)果高于一切”。百事集團(tuán)選擇人才有三個尺度：最聰明、最誠實、最具推動力的實干精神。員工在百事集團(tuán)中生存下去并非易事，公司對于員工的要求是“要么往上發(fā)展，要么往外走人（or up，orout）”。非常聰明的人才，能量100％釋放，公司會給他們提供高速發(fā)展的事業(yè)階梯和優(yōu)厚的報酬待遇，讓他們擔(dān)任很重要的責(zé)任，在各自工作的范圍內(nèi)有高度自由的空間以及其他優(yōu)秀同事積極合作的工作環(huán)境。達(dá)到目標(biāo)、有成效有結(jié)果者，在百事集團(tuán)內(nèi)便會不斷得到提拔；達(dá)不到目標(biāo)，百事集團(tuán)不會容忍，這個人將很快地從企業(yè)中被淘汰出去。 西武集團(tuán)的用人哲學(xué)是“不用聰明人”?，F(xiàn)任總裁堤義明先生在沿襲父親教誨的基礎(chǔ)上逐漸形成一套獨特的用人哲學(xué)和方法，不輕易用一般認(rèn)為是聰明絕頂?shù)娜?。他的理由有三：第一，聰明人常犯的毛病是自己看不起身邊的人。堤義明認(rèn)為，讓自大的人做高層領(lǐng)導(dǎo)會造成員工的不安情緒，從而破壞員工信心，降低整體效率，最后形成一股影響公司發(fā)展的阻力。第二，聰明人的欲望較常人強(qiáng)烈。因此在群體中常成為麻煩的來源，堤義明認(rèn)為聰明人欲望重，而榮譽(yù)、地位、利益常會腐蝕一個人的心，這就會在群體中造成矛盾，破壞團(tuán)結(jié)。第三，堤義明先生認(rèn)為，聰明人的欲望、野心是常人的十倍甚至百倍，一旦大權(quán)在握，很可能私心溢過良心，開始為自己的權(quán)力欲找出路，不只壓制別人工作，還可能以權(quán)謀私。所以，堤義明認(rèn)為，那些中等人才比較容易滿足，他們注重公司給予他們的職位，會踏踏實實地工作，也易于出成績。 強(qiáng)生“信條”的核心是人本。 ——西安楊森公司總裁羅健瑞人與文化的和諧——西安楊森的人力資源管理 英雄出名門 當(dāng)您看到西安楊森的案例出現(xiàn)在本書時，也許您的第一反應(yīng)是：“西安楊森與世界500強(qiáng)有什么關(guān)系？” 說來話長。西安楊森成立于1985年10月，是中外雙方經(jīng)過長達(dá)3年的談判才得以達(dá)成合作協(xié)議的產(chǎn)物。合資中方為陜西醫(yī)藥工業(yè)總公司、陜西省漢江制藥廠、中國醫(yī)藥工業(yè)總公司和中國醫(yī)藥對外貿(mào)易總公司，以陜西醫(yī)藥工業(yè)總公司為代表，外方為比利時楊森制藥有限公司。總投資額1．9億元人民幣，注冊資本比例為外方占52％，中方占48％，合資期限50年。 90年代初，當(dāng)中央電視臺廣告節(jié)目中第一次出現(xiàn)“西安楊森”這一響亮的名字時，人們除了從廣告內(nèi)容得知它是一家制藥企業(yè)外，對公司其他情況所知甚少。幾年來，人們逐漸對它有了一些了解，知道它是與比利時某公司的合資企業(yè)，但對它更詳細(xì)的情況卻不太了解。 關(guān)鍵就在于這家比利時公司。西安楊森的直接外方是比利時楊森公司，它以發(fā)明新藥聞名于世。到1997年底，楊森公司已經(jīng)成功研制出新藥80多種，成為世界上開發(fā)新藥最多的制藥公司之一。該公司創(chuàng)辦于1953年，于1961年加入美國強(qiáng)生公司（Ｊohnson ＆ Johnson），因此西安楊森是美國強(qiáng)生公司的二級子公司。實際上，美國強(qiáng)生公司一直視西安楊森為自己的子公司，西安楊森也一直以強(qiáng)生集團(tuán)成員自居。 強(qiáng)生公司是當(dāng)今世界上規(guī)模最大、產(chǎn)品最多元化的生產(chǎn)消費者護(hù)理、處方藥品和醫(yī)療專業(yè)產(chǎn)品的企業(yè)，迄今為止在世界上50個國家擁有168個子公司，在150個以上的國家銷售產(chǎn)品。1998年，它在全球的銷售總額為226．29億美元，列《財富》世界500強(qiáng)第150位。目前，包括西安楊森在內(nèi)，強(qiáng)生在中國有7家合資和獨資企業(yè)。西安楊森則發(fā)展成為目前我國規(guī)模最大、品種最多、劑型最齊全的醫(yī)藥企業(yè)，早在1995年，其銷售額就達(dá)到12．8億元，上繳稅金2．4億元，還曾兩度摘取全國十大最佳合資企業(yè)第一名的桂冠?？芍^英雄出名門。 西安楊森的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，西安楊森的成功歸功于它有一支高素質(zhì)的員工隊伍。而這支高素質(zhì)的員工隊伍則是西安楊森高水平培訓(xùn)和公司人力資源管理與企業(yè)文化、中國文化緊密結(jié)合的結(jié)果。 實踐中的大學(xué) 西安楊森的培訓(xùn)在醫(yī)藥圈內(nèi)可謂有口皆碑，也正是靠了規(guī)范、系統(tǒng)、高水準(zhǔn)的培訓(xùn)，西安楊森造就了一支訓(xùn)練有素的高素質(zhì)隊伍。 知識經(jīng)濟(jì)時代，知識更新的速度越來越快，信息量呈幾何級數(shù)增長，要跟上時代步伐，立于競爭的不敗之地，必須提高人的素質(zhì)，加強(qiáng)培訓(xùn)。當(dāng)國內(nèi)企業(yè)中認(rèn)識到這一點的人還為數(shù)不多時，西安楊森的管理者已經(jīng)洞察先機(jī)，對培訓(xùn)情有獨鐘，并把它放在戰(zhàn)略高度來考慮和實施。西安楊森前任美籍總裁羅健瑞說：“我們從一開始的管理只是管理者的事情，其他人只是執(zhí)行，發(fā)展到現(xiàn)在共同思考，共同迎接挑戰(zhàn)，經(jīng)驗是必須加強(qiáng)培訓(xùn)?！? 西安楊森的職工說，我們公司就是一所培訓(xùn)的學(xué)校。確實，年輕的銷售人員在這里被培訓(xùn)成為精通產(chǎn)品知識和銷售技巧并具有良好職業(yè)道德的市場銷售驍將；車間的工人成了現(xiàn)代化大生產(chǎn)的技術(shù)能手；管理人員經(jīng)過培訓(xùn)，則站在一個更高的起點上，成為具有現(xiàn)代企業(yè)管理知識和國際戰(zhàn)略眼光的前鋒型人才。在西安楊森，市場銷售人員成長得非常迅速。從只有書本知識的學(xué)生娃、資歷淺薄的年輕醫(yī)生，到通曉市場營銷策略的地區(qū)銷售經(jīng)理、大區(qū)銷售經(jīng)理，有的只用一兩年時間。在如此短暫的時間內(nèi)實現(xiàn)人才類型和人才素質(zhì)的大跨越，其中一個很重要的因素就是培訓(xùn)。公司每年用于培訓(xùn)的費用比職工工資總額還要高。來自臺灣的全國銷售總監(jiān)蔡敏勝說：“西安楊森對培訓(xùn)的重視程度讓我吃驚，這不僅在中國很突出，就是在全世界強(qiáng)生集團(tuán)也是名列前茅的。” 1995年以后，公司的培訓(xùn)似乎更加火爆了。銷售隊伍的培訓(xùn)、生產(chǎn)線上工人的培訓(xùn)、客戶服務(wù)培訓(xùn)、秘書培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)；新員工培訓(xùn)、基本技能培訓(xùn)、思想業(yè)務(wù)及體能大練兵，以及目的在于提高制藥企業(yè)管理水平的ＧＭＰ培訓(xùn)真讓人目不暇接。也正因為此，西安楊森贏得了“實踐中的大學(xué)”的美名。 美國強(qiáng)生集團(tuán)董事長兼執(zhí)行總裁拉森拉爾夫先生訪問中國時說：“公司最寶貴的財富是它的員工，只要強(qiáng)生公司存在一天，就應(yīng)該為員工提供培訓(xùn)與教育的條件。我們必須始終牢記的是，要盡可能為公司和員工提供最優(yōu)秀的培訓(xùn)?！睋?jù)悉，由于西安楊森的成功經(jīng)驗，西安楊森所屬的美國強(qiáng)生集團(tuán)正擬在中國建立一個培訓(xùn)中心，對其在中國的7個合資和獨資子公司的培訓(xùn)進(jìn)行統(tǒng)一的籌劃和管理。 甘為他人做嫁衣 西安楊森的人力資源管理是從培訓(xùn)開始的，它將人力資源管理與文化有機(jī)結(jié)合，實現(xiàn)人與文化的和諧的努力也是從培訓(xùn)開始的。 首先，它將企業(yè)文化融入培訓(xùn)課程之中。在培訓(xùn)過程中，西安楊森一方面對員工進(jìn)行業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，另一方面將這些培訓(xùn)與公司的企業(yè)文化融合在一起，或是在課程中穿插企業(yè)文化教育，讓企業(yè)文化植根于每個參加培訓(xùn)的員工心目之中。西安楊森人力資源管理部門的想法是：培訓(xùn)不僅要提高員工個人能力，而且要增強(qiáng)員工對公司和企業(yè)文化的認(rèn)同，這樣才能為公司所用。 另外，它還將它的培訓(xùn)服務(wù)于整個醫(yī)藥行業(yè)。西安楊森的企業(yè)文化中特別重視自己的社會責(zé)任，西安楊森總裁羅健瑞說過：“承擔(dān)社會責(zé)任，與社會共享我們成功的經(jīng)驗和做法，已成為西安楊森公司企業(yè)文化的組成部分?！蔽靼矖钌粌H對自己員工的培訓(xùn)搞得有聲有色，還把本企業(yè)的培訓(xùn)和經(jīng)驗拓展到了企業(yè)之外，開展了諸多有益于整個醫(yī)藥事業(yè)的培訓(xùn)。 1．作為“輸出器”。西安楊森經(jīng)常將自己在生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等方面的心得與同行交流或者傳輸給醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)。從1993年起，為使中國制藥業(yè)盡快達(dá)到國際制藥業(yè)共同適用的“藥品生產(chǎn)管理規(guī)范”（即ＧＭＰ標(biāo)準(zhǔn)），西安楊森協(xié)助國家醫(yī)藥管理局開展了“ＧＭＰ寶塔培訓(xùn)計劃”。到目前為止，已舉行包括全國各省市醫(yī)藥管理局、國營大中型骨干企業(yè)、醫(yī)療體制改革管理部門、醫(yī)藥商業(yè)和醫(yī)院管理人員在內(nèi)的不同類型的培訓(xùn)班和研討班20多次，參加人員上千人。 甘當(dāng)“二傳手”。人無完人，企業(yè)也是這樣。為了履行其致力于中國醫(yī)藥健康事業(yè)的夙愿，也為了彌補(bǔ)企業(yè)自身的不足，西安楊森經(jīng)常在培訓(xùn)中充當(dāng)“二傳手”：把國際上相關(guān)領(lǐng)域的權(quán)威請到國內(nèi)傳經(jīng)送寶，或者資助國內(nèi)醫(yī)務(wù)工作者參加國際學(xué)術(shù)活動。1995年他們曾邀請了19位國際著名醫(yī)學(xué)教授到全國20多個城市開展巡回演講，也贊助了國內(nèi)上百位專家和醫(yī)生參加在歐洲舉行的第二屆國際甲真菌病會議、95國際胃腸動力研討會等學(xué)術(shù)活動。 充當(dāng)“組織者”和“研討者”。西安楊森在組織外部培訓(xùn)時還常采取組織或研討的方式。如他們自1993年以來已經(jīng)連續(xù)組織了6次工商伙伴海外研討會。1995年，西安楊森在國內(nèi)組織了百次著名醫(yī)學(xué)專家的學(xué)術(shù)巡回演講，聽眾逾萬人。同年，它自己還在全國各地開展幻燈演講8000多次。 通過組織各種活動，西安楊森不僅宣傳了最新的醫(yī)學(xué)動態(tài)和產(chǎn)品動態(tài)，交流了醫(yī)藥市場和醫(yī)藥企業(yè)管理的經(jīng)驗，還使公司“忠實于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康”的企業(yè)宗旨和企業(yè)文化傳播到了四面八方。 鷹擊長空 培訓(xùn)只是人力資源開發(fā)的重要手段，用人，實現(xiàn)人力資源的有效利用才是目的。在用人過程中，西安楊森也處處注意人力資源管理與中國文化環(huán)境和企業(yè)文化精神的有機(jī)結(jié) 優(yōu)厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富工作意義，增加工作的挑戰(zhàn)性和成功的機(jī)會則是公司善于使用人才的關(guān)鍵所在。西安楊森的工人和中層管理人員是從幾家中方合資單位抽調(diào)的。起初，由于他們在原單位形成的習(xí)慣，思想意識渙散，不適應(yīng)合資企業(yè)嚴(yán)格的生產(chǎn)要求。有鑒于此，西安楊森一方面在管理上嚴(yán)格遵循楊森公司的標(biāo)準(zhǔn)，制定了嚴(yán)格的勞動紀(jì)律，對員工進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，使員工逐步適應(yīng)新的管理模