【正文】 務(wù)指示或方向？②是否正確地掌握部門(mén)或上司的方針，并準(zhǔn)確地反映到業(yè)務(wù)履行當(dāng)中？③認(rèn)識(shí)并分析問(wèn)題的原因時(shí)，具備多少邏輯性和科學(xué)性？判斷力根據(jù)對(duì)問(wèn)題或狀況的正確認(rèn)識(shí)，能夠總結(jié)出符合現(xiàn)實(shí)之結(jié)論的能力。①能否正確理解上司的指示或命令，導(dǎo)出解決方案？②對(duì)突發(fā)或復(fù)雜困難的事件，是否也能夠作出恰當(dāng)?shù)呐袛?？企劃力設(shè)定目標(biāo)還有為了有效地促進(jìn)戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達(dá)成方法等，進(jìn)行系統(tǒng)地計(jì)劃、方案的能力。①是否具備在開(kāi)展業(yè)務(wù)中，探討各種對(duì)策、預(yù)測(cè)結(jié)果，從而系統(tǒng)地提出達(dá)成目標(biāo)的方法、程序及手段之能力？②活用所收集的情報(bào)，能否提出解決問(wèn)題的具體方案？業(yè)務(wù)促進(jìn)力迅速?zèng)Q定目標(biāo)達(dá)成可行性方向，使用最佳方法，在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)成目標(biāo)的能力。①能否樹(shù)立徹底的解決方案和日程計(jì)劃在規(guī)定期限內(nèi)完成目標(biāo)？②在困難的情況下，是否也完成了所賦予的目標(biāo)？表現(xiàn)力/交涉力對(duì)自己所要傳達(dá)的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達(dá)，并說(shuō)服他人；與公司內(nèi)外有關(guān)人士進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。①能否用口頭或書(shū)面方式正確地傳達(dá)自己的意愿和想法并說(shuō)服他人②能否從外部或其他部門(mén)獲得適當(dāng)?shù)膮f(xié)助，有效地處理業(yè)務(wù)？圖82能力指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)舉例3 態(tài)度態(tài)度指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)舉例評(píng)價(jià)項(xiàng)目著眼點(diǎn)◇Passion（熱情意識(shí)）對(duì)所有工作擁有強(qiáng)烈的熱心、主動(dòng)執(zhí)行和意志和態(tài)度。①是否以肯定的思想為基礎(chǔ)，充實(shí)地投入到業(yè)務(wù)履行當(dāng)中？②懷有多少熱情投入業(yè)務(wù)？◇Safety（安全/遵守紀(jì)律意識(shí)）優(yōu)先考慮公司的紀(jì)律和安全的態(tài)度①是否一向遵守公司的所有規(guī)定？（遵守保安/上下班/時(shí)間等）②在工作場(chǎng)所是否依據(jù)安全方針行事？（遵守安全帽的佩戴/禁煙/程序及順序等）◇Teamwork（共同體意識(shí)）為了部門(mén)和組織，協(xié)作的意志和態(tài)度①不只作自己的業(yè)務(wù)，是否能和同事、上司一起相互幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)？②公司業(yè)務(wù)是否優(yōu)先于自己的工作去履行？◇Customer Mind（顧客精神）業(yè)務(wù)計(jì)劃和履行上一向站在對(duì)方（顧客）的立場(chǎng)思考并行動(dòng)的態(tài)度①在作業(yè)務(wù)計(jì)劃及履行時(shí)考慮對(duì)方立場(chǎng)的程度？②為了滿(mǎn)足內(nèi)外顧客作了多少努力？◇Conduct（道德/倫理意識(shí)）道德品行要端正的意志和態(tài)度①是否嚴(yán)格遵守工作時(shí)間？②在工作時(shí)間里是否熱衷于工作？③是否有隱瞞或歪曲事實(shí)行為？圖83態(tài)度指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)舉例指標(biāo)設(shè)計(jì)要點(diǎn)無(wú)論是部門(mén)的考核，還是崗位的考核、個(gè)人的考核，在指標(biāo)設(shè)定的過(guò)程當(dāng)中都要注意到三個(gè)問(wèn)題。198。第一個(gè)問(wèn)題，設(shè)定的這個(gè)指標(biāo)是不是體現(xiàn)了核心的部門(mén)職能，或者是核心的崗位職責(zé)；198。第二個(gè)問(wèn)題，抓住價(jià)值影響度最大的關(guān)鍵因素；198。第三個(gè)問(wèn)題，體現(xiàn)考核評(píng)價(jià)的有效性與方便性?！景咐糠駴Q性考核指標(biāo)制造型企業(yè)一般都有一個(gè)設(shè)備叫壓力鍋爐容器，對(duì)于壓力鍋爐容器的管理或者使用，部門(mén)有一個(gè)考核指標(biāo)就是強(qiáng)檢合格率。就是說(shuō)強(qiáng)制性檢查必須要合格，因?yàn)檫@個(gè)常常是由政府來(lái)檢查的。另外還有電梯，也是由政府來(lái)強(qiáng)制檢查的，而且是必須合格的。下面這個(gè)考核指標(biāo)制定的是否合理？“每1%檢查不合格就扣兩分，并以此類(lèi)推。”試想一下這個(gè)考核指標(biāo)的問(wèn)題在哪里？這個(gè)指標(biāo)考核的是質(zhì)量，其實(shí)這個(gè)指標(biāo)根本就沒(méi)有必要拿來(lái)考核。因?yàn)楝F(xiàn)在的《安全生產(chǎn)法》規(guī)定的非常嚴(yán)格，一旦出了安全事故老板都是要負(fù)刑事責(zé)任。所以這個(gè)指標(biāo)不是簡(jiǎn)單的扣分問(wèn)題，也不是扣分的多少問(wèn)題，而應(yīng)該是把這個(gè)考核指標(biāo)作為一個(gè)否決性考核指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)必須達(dá)到，否則一票否決。【案例】否決性考核指標(biāo)企業(yè)的綜合職能部門(mén)，比如說(shuō)辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部等等，這些職能部門(mén)需要不需要考核安全指標(biāo)？比如某企業(yè)財(cái)務(wù)處，有位張女士工作非常勤勉，經(jīng)常晚上加班到很晚才回家。但是有一天她沒(méi)有把三角電源插座插緊，插座慢慢變熱導(dǎo)致短路，“嘣”一聲引起了爆炸。電腦毀于一旦，盡管爆炸的電腦價(jià)值不大，但電腦內(nèi)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)非常重要。發(fā)生了這樣的事情，該怎么考核呢？等到月考核的時(shí)候（公司是每個(gè)月考核一次，有月獎(jiǎng)），老總就說(shuō)：張?zhí)帲銈冊(cè)趺锤愕?，這個(gè)月發(fā)生這么大的事，扣完20分。一扣整個(gè)部門(mén)就沒(méi)有獎(jiǎng)金了。但是張?zhí)幱凶约旱睦碛?，她說(shuō)：按照公司的績(jī)效考核制度，我們部門(mén)是沒(méi)有安全指標(biāo)的?。拷^大多數(shù)企業(yè)都是這樣的，人力資源部和財(cái)務(wù)部沒(méi)有安全考核指標(biāo)，因?yàn)榘踩鹿适甓疾粫?huì)發(fā)生一次。企業(yè)要是對(duì)這些部門(mén)制定了安全考核指標(biāo)，那這些部門(mén)幾乎每個(gè)月都能達(dá)標(biāo)，其結(jié)果就稀釋了百分制。那就沒(méi)有辦法考核了嗎？不是，一個(gè)比較有效的考核辦法就是采用扣分法。所以任何一個(gè)部門(mén)和崗位，應(yīng)該有一些指標(biāo)是否決性的，一旦出現(xiàn)不合格是要扣分的，盡管不會(huì)納入到100分當(dāng)中，但是要讓每個(gè)人都知道，出現(xiàn)這樣的不合格項(xiàng)，肯定是要扣分或者否決的。這也就是前面所講的價(jià)值影響度?？己酥笜?biāo)的SMART原則（一）業(yè)績(jī)考核的指標(biāo)一般考核的指標(biāo)有五類(lèi)要素：1. 數(shù)量要素一般數(shù)量要素包含這些指標(biāo)：產(chǎn)量、銷(xiāo)量、市場(chǎng)份額、收入、設(shè)備安全事故、員工流失率等。2. 質(zhì)量要素一般質(zhì)量要素包含以下指標(biāo)：優(yōu)質(zhì)品率、差錯(cuò)率、廢品率、準(zhǔn)確度等。3. 成本/效益/費(fèi)用要素一般來(lái)說(shuō)，成本/效益/費(fèi)用要素常常包含以下指標(biāo)：?jiǎn)挝怀杀?、利?rùn)、投資回報(bào)率（ROI）、經(jīng)濟(jì)增加值、采購(gòu)成本、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率等。4. 時(shí)間/效益要素常用的時(shí)間/效率要素指標(biāo)有：響應(yīng)時(shí)間、修復(fù)時(shí)間、勞動(dòng)生產(chǎn)率、報(bào)表時(shí)間等。5. 外部反饋要素常用的外部反饋要素指標(biāo)有：滿(mǎn)意度、投訴次數(shù)、評(píng)比排名、財(cái)務(wù)分析水平等。有的指標(biāo)既可以從正面，也可以從反面來(lái)定義。比如說(shuō)滿(mǎn)意度，客戶(hù)的滿(mǎn)意度是正面，客戶(hù)投訴率是反面。那么如果要考核一個(gè)業(yè)務(wù)人員，應(yīng)該是用客戶(hù)滿(mǎn)意度這個(gè)指標(biāo)考核好還是客戶(hù)投訴率指標(biāo)更好？考核滿(mǎn)意度一般是發(fā)問(wèn)卷，或者是E—mail，或者打電話(huà)去詢(xún)問(wèn)，而一般的客戶(hù)都會(huì)說(shuō)“好”。而如果反過(guò)來(lái)考核投訴率，或者是不必要的延長(zhǎng)服務(wù)時(shí)間，這個(gè)反而更能反映事實(shí)情況，因而更準(zhǔn)確。第九講推拉并舉創(chuàng)造佳績(jī)（三）避免評(píng)價(jià)的平均化很多的經(jīng)理人在給下屬做評(píng)價(jià)的時(shí)候，都會(huì)遇到一個(gè)使他們困惑的問(wèn)題，就是怎么樣來(lái)提升評(píng)價(jià)的區(qū)分度，也就是績(jī)效考核的平均化問(wèn)題。198。標(biāo)類(lèi)別不合理；198。標(biāo)權(quán)重不合理；198。標(biāo)數(shù)量不合理；198。分標(biāo)準(zhǔn)不合理；198。價(jià)人員不合理；198。中趨勢(shì)的影響?！景咐课覀兛梢酝ㄟ^(guò)技術(shù)處理，來(lái)避免考核評(píng)價(jià)平均化。比如說(shuō)，一個(gè)考核指標(biāo)有五種評(píng)價(jià)，即可以通過(guò)5打分的方法來(lái)做出評(píng)價(jià)。對(duì)于打分，有兩種記分的方法；第一種，只能選擇5個(gè)數(shù)字當(dāng)中的某一個(gè)整數(shù)，不能打小數(shù)點(diǎn)，這種計(jì)分方法叫離散型方法；第二種記分的方法，是不但可以選擇其中的某一個(gè)整數(shù)，還可以打小數(shù)點(diǎn)，、都可以，這種計(jì)分方法叫連續(xù)型方法。請(qǐng)問(wèn)，為了拉開(kāi)評(píng)價(jià)的差距，是離散型的方法好呢，還是連續(xù)型的方法好？當(dāng)然肯定是離散型的方法好。因?yàn)槿绻梢杂眠B續(xù)型方法的時(shí)候，大多數(shù)經(jīng)理人都會(huì)去打小數(shù)點(diǎn)，其結(jié)果總是拉不開(kāi)評(píng)價(jià)的差距，導(dǎo)致了考核評(píng)價(jià)平均化。所以我們建議使用離散型方法來(lái)評(píng)價(jià)或打分。198。理確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)分差距；198。程合理化；198。分只作為相對(duì)值。避免評(píng)價(jià)的主觀偏誤198。人之大的胸懷；198。免心理的誤區(qū)；198。核標(biāo)準(zhǔn)明晰化；198。以事實(shí)為基礎(chǔ)；198。善員工的申訴機(jī)制?？?jī)效溝通在進(jìn)行目標(biāo)跟進(jìn)的時(shí)候，要經(jīng)常與員工進(jìn)行績(jī)效溝通，溝通的方法也有很多。198。持以事實(shí)——績(jī)效記錄為依據(jù)198。用“三明治”技巧通常拿三明治來(lái)做比方，比如說(shuō)跟一個(gè)人溝通，開(kāi)始一定要充分地肯定他、表?yè)P(yáng)他，指出哪些地方他做得很好，對(duì)他要有一個(gè)贊賞和認(rèn)同，這是三明治的第一塊面包；等到要去批評(píng)他或者是提建議的部分，就放到中間來(lái)講，就是三明治中間的那塊肉，而在最后要再一次地肯定他、激發(fā)他、鼓勵(lì)他，這就是三明治的另一塊面包。三明治的面包和肉切記不要放反了，否則就適得其反了。198。用“合一架構(gòu)”，不用“但是”比“三明治”技巧更重要的一個(gè)技巧叫“合一架構(gòu)”，即在溝通當(dāng)中，切記不要用明顯的轉(zhuǎn)折詞，比如“但是”。198。向平等的溝通：多聽(tīng)少說(shuō)198。N于未來(lái)績(jī)效的提升，指出改進(jìn)方向【案例】有一個(gè)楊經(jīng)理是技術(shù)部的，績(jī)效考核結(jié)果出來(lái)后，他跟一個(gè)姓李的工程師去溝通。李工程師是很有特點(diǎn)的一個(gè)人，工作上有創(chuàng)意，也有熱情，能力也不錯(cuò)，不過(guò)他一向就比較自我，與人溝通較少，團(tuán)隊(duì)精神也比較差。有兩次遭到顧客的投訴，而他居然自我感覺(jué)還蠻好的，從來(lái)不覺(jué)得自己有什么問(wèn)題，尤其是對(duì)自己能力的評(píng)價(jià)超過(guò)客觀。以往的經(jīng)驗(yàn)表明跟他溝通比較困難，因?yàn)樗@個(gè)人對(duì)批評(píng)相當(dāng)敏感。今年他的考核等級(jí)是B，中等，當(dāng)初提出的他的協(xié)調(diào)能力提升，也沒(méi)有什么改變，而他居然還不時(shí)提到公司對(duì)他的培訓(xùn)和重視不夠。來(lái)看看楊經(jīng)理是怎么來(lái)跟他溝通的。楊經(jīng)理開(kāi)始就跟他寒暄一陣，然后就提出李工“三明治”的第一塊面包了，說(shuō)“2006年的時(shí)候你做了大量的工作，很多項(xiàng)目做得不錯(cuò)。”這就是充分地肯定他了。然后又講，“李工，你看，去年有兩次人家投訴你，整個(gè)部門(mén)整個(gè)公司，遭到投訴的人很少，所以綜合各方面的考慮，我們給你打的等級(jí)是B?！睕](méi)想到，李工馬上就講：“這什么話(huà)，今年還給我評(píng)B，我做了那么多的工作，不要說(shuō)A+，至少也是A，怎么還是給我一個(gè)B呢？這個(gè)評(píng)價(jià)不客觀。”楊經(jīng)理開(kāi)始解釋?zhuān)骸笆前?，你做了很多工作，但主要是你有投訴啊，影響多不好，也影響本部門(mén)的整個(gè)評(píng)價(jià)，再者說(shuō)了，這個(gè)評(píng)價(jià)也不是我一個(gè)人的看法，這是大家的看法?！睕](méi)想到李工又說(shuō)：“大家的看法，你告訴我，是張三的看法？是李四的看法？還是趙六的看法？”楊經(jīng)理怎么敢去說(shuō)：“這個(gè)事情怎么能告訴你呢？”“既然你不能說(shuō)，我早就知道你這個(gè)人歷來(lái)對(duì)我就有偏見(jiàn)，就是想打壓我?！庇谑莾煞降姆制缇烷_(kāi)始加劇。楊經(jīng)理又說(shuō)：“你不要這么自我嘛，每次跟你溝通都這么困難?！薄拔易晕遥€是你自我？”兩個(gè)人就越吵越厲害，最后楊經(jīng)理不耐煩了，說(shuō)：“我今天事情也比較多，你先簽個(gè)字吧，我們找個(gè)時(shí)間再溝通?！崩罟ふf(shuō)：“你給我打個(gè)B，你還讓我簽字，你想得美?！庇谑牵瑮罱?jīng)理站起來(lái)就講：“那這樣，我們也有申訴程序，你去告人力資源部，找老總都可以?！眱蓚€(gè)人是不歡而散。思考：在這個(gè)溝通的案例當(dāng)中，楊經(jīng)理失敗在哪里？有什么需要去改進(jìn)的地方？分析：第一，楊經(jīng)理的準(zhǔn)備不充分，明明知道對(duì)手很不好對(duì)付，還倉(cāng)促上陣，第一個(gè)是心理上沒(méi)準(zhǔn)備好；第二個(gè)是材料上沒(méi)準(zhǔn)備好，這是他最大的問(wèn)題。李工根本不接受楊經(jīng)理直接告訴他有什么問(wèn)題，如果換成這樣說(shuō)：“李工 ，一年了，大家都比較辛苦，能不能請(qǐng)你簡(jiǎn)要的回顧一下你過(guò)去這一年的工作?！毕茸屗麃?lái)說(shuō)，為什么讓他來(lái)說(shuō)？就是自我承諾。如果準(zhǔn)備好一些事實(shí)后再跟他談，預(yù)期有兩種可能：第一，李工只夸自己，只講自己的辛苦和功勞，根本不談缺點(diǎn)。楊經(jīng)理的話(huà)如果換成這樣，李工在心理上會(huì)不會(huì)更好接受呢？“你看李工 ，沒(méi)有一個(gè)人是完人，我也不是完人，你有沒(méi)有覺(jué)得自己，有可以做得更好的地方？”第二，如果李工說(shuō)自己的缺點(diǎn)，楊經(jīng)理就可以說(shuō)：“你看李工，你那么辛苦，做了那么多的事，人又能干又聰明，就是因?yàn)檫@么一些小小的事，影響了對(duì)你的評(píng)價(jià)。整個(gè)部門(mén)、整個(gè)公司，都沒(méi)有人投訴，想給你打A，這個(gè)都說(shuō)不過(guò)去的?！币屗惺艿?，是在替他考慮，這樣他從心理上也會(huì)很快接受的。所以，在溝通的程序和策略上，要注意技巧的問(wèn)題。還有一個(gè)，就是一個(gè)經(jīng)理人一定要注意，有一些人比如說(shuō)專(zhuān)業(yè)人員、技術(shù)人員，他們做事情很?chē)?yán)謹(jǐn)，對(duì)你說(shuō)話(huà)的分寸感很在意，那么和他們溝通的時(shí)候用語(yǔ)要準(zhǔn)確。第三，這個(gè)楊經(jīng)理，實(shí)際上他的心態(tài)是有問(wèn)題的，他說(shuō)話(huà)東拉西扯的。做經(jīng)理，什么人都怕得罪，就不要做經(jīng)理了。不是讓你要有意識(shí)去得罪人，但是如果抱著這種很畏懼的心態(tài)，怎么來(lái)做管理？另外，一個(gè)人一定要懂得掌控自己的情緒。這個(gè)案例中，楊經(jīng)理一吵起來(lái)了就把目標(biāo)都忘了。溝通有兩個(gè)目標(biāo)：第一，讓員工認(rèn)同這個(gè)評(píng)價(jià)結(jié)果；第二，要和員工一起來(lái)分析他的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，從而讓他認(rèn)識(shí)到自己應(yīng)該怎么改進(jìn)，才可以做得更好，自己的能力才也會(huì)有提升，職業(yè)發(fā)展才會(huì)更有幫助。第十講推拉并舉創(chuàng)造佳績(jī)（四）突破職業(yè)群體倦怠有時(shí)候有的企業(yè)，尤其是比較老的企業(yè)，會(huì)出現(xiàn)群體職業(yè)倦怠的問(wèn)題。職業(yè)倦?。╞urnout）是指?jìng)€(gè)體在工作重壓下產(chǎn)生的身心疲勞與耗竭的狀態(tài)?！景咐咳绾瓮黄迫后w職業(yè)倦怠某省東華技術(shù)公司，生產(chǎn)電子測(cè)控軟硬件產(chǎn)品，主要供給電信企業(yè)。原來(lái)該企業(yè)產(chǎn)品在電信系統(tǒng)形成了壟斷。近年來(lái)，電信系統(tǒng)為了節(jié)約成本、提高采購(gòu)品性能，實(shí)行公開(kāi)對(duì)外招標(biāo)，更多系統(tǒng)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)者加入競(jìng)標(biāo)，東華產(chǎn)品已不再是一枝獨(dú)秀，而且競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)正日益嚴(yán)峻。公司領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)不進(jìn)則退，必須加大經(jīng)營(yíng)管理力度，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但是東華公司多年來(lái)經(jīng)營(yíng)效益良好，待遇優(yōu)厚，加上用人上一向穩(wěn)定，基本上是有進(jìn)無(wú)出，員工危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)，加上不少員工年齡都在35歲以上，大家覺(jué)得現(xiàn)在就挺好，也不想再追求什么，工作中不求有功但求無(wú)過(guò)，不思進(jìn)取，缺乏激情。就拿營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)來(lái)說(shuō)，本來(lái)可以做到更高的業(yè)績(jī)，但業(yè)務(wù)人員只要一完成指標(biāo)就不想再努力了，再說(shuō)，努力的結(jié)果比不努力的人也差不了多少。一些新員工剛來(lái)時(shí)還頗有進(jìn)取心，很快就會(huì)被老員工所同化，尤其當(dāng)他們看到職業(yè)成長(zhǎng)空間有限時(shí)，就會(huì)變得像老員工一樣缺乏激情。顯然，東華公司的員工隊(duì)伍已呈現(xiàn)群體職業(yè)倦怠狀況。假如你是東華公司的負(fù)責(zé)人，你會(huì)如何來(lái)突破員工的群體職業(yè)倦怠，讓公司煥發(fā)出全新的活力呢？群體出現(xiàn)職業(yè)倦怠，經(jīng)分析，問(wèn)題一般是出在員工的心理上。主要是從趨利和弊害兩個(gè)方面來(lái)考慮應(yīng)對(duì)的策略。198。從趨利方面分析① 是不是公司原來(lái)這些機(jī)制使得員工沒(méi)有晉升空間。② 員工之所以出現(xiàn)職業(yè)倦怠是否因?yàn)槿狈μ魬?zhàn)。在這樣的情況下，可以考慮實(shí)施一些崗位的輪換，崗位輪換以后，會(huì)有新的環(huán)境，也有新的壓力。③ 是不是因?yàn)槠髽I(yè)機(jī)制不具有激勵(lì)性。所以，一定要從分配機(jī)制上去調(diào)整，要明顯拉開(kāi)分配的差距。198。從避害方面分析群體職業(yè)倦怠是因?yàn)閱T工普遍缺乏危機(jī)感，所以危機(jī)意識(shí)的教育是很重要的，而危機(jī)意識(shí)的教育一個(gè)最重要的管理原則就是鯰魚(yú)效應(yīng)。① 在企業(yè)的中高層崗位實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗。② 要引入一些新鮮的血液，使老員工有危機(jī)感