【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 點(diǎn)評(píng) 培訓(xùn)是造就人才、提高和發(fā)展員工素質(zhì)的最主要途徑。西門子每年用于培訓(xùn)的費(fèi)用近8億馬克，占其利潤(rùn)比例高達(dá)20％左右，可見西門子對(duì)員工培訓(xùn)的重視程度。 事實(shí)上，培訓(xùn)已經(jīng)成為跨國(guó)公司提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要一環(huán)。相應(yīng)地，跨國(guó)公司在中國(guó)的企業(yè)，也十分重視培訓(xùn)工作。外資在進(jìn)入中國(guó)并站穩(wěn)腳跟后，人才的主要來(lái)源為吸收新人，所謂新人，一般是應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，他們初來(lái)乍到，對(duì)公司不了解，對(duì)工作也不熟悉，一切需要從頭開始，而且中國(guó)的大學(xué)教育比較注重基礎(chǔ)教育，職業(yè)技能并不突出，因此對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)就顯得十分必要了。 中國(guó)外企的人才培訓(xùn)從培訓(xùn)對(duì)象看，主要包括新員工和有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工兩個(gè)層次的培訓(xùn)。新員工剛進(jìn)企業(yè)，對(duì)企業(yè)的情況不夠了解，為了增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，需要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)。與此相應(yīng)，第一層次的培訓(xùn)內(nèi)容側(cè)重企業(yè)文化的介紹，通過這樣的培訓(xùn)，新員工可以全面了解企業(yè)情況，盡快適應(yīng)新環(huán)境。除企業(yè)文化的介紹外，還包括一些基本技能的培訓(xùn)，比如如何與同事進(jìn)行溝通，如何協(xié)調(diào)人際關(guān)系等內(nèi)容。最近，法國(guó)阿爾斯通公司從清華大學(xué)、上海交通大學(xué)等學(xué)校招聘了10名新員工，公司首先送他們?nèi)ケ静窟M(jìn)行ＭＢＡ課程培訓(xùn)，這些人在本部工作一年后回阿爾斯通中國(guó)公司上崗。不少外企都有這方面的培訓(xùn)。實(shí)踐證明，經(jīng)過這類培訓(xùn)的員工，跳槽的極少。 第二層次的培訓(xùn)是針對(duì)中高層雇員的，目的是進(jìn)行管理團(tuán)體建設(shè)。培訓(xùn)內(nèi)容的專業(yè)性較強(qiáng)，比如財(cái)務(wù)課程培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、更高層次的企業(yè)文化培訓(xùn)等。各部門管理人員通過財(cái)務(wù)培訓(xùn)，可以更多地獲取財(cái)務(wù)報(bào)表所提供的信息，及時(shí)調(diào)整本部門的管理，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。西門子的培訓(xùn)計(jì)劃主要也是這兩種，同時(shí)增加了獨(dú)具特色的精英大學(xué)生培訓(xùn)計(jì)劃。 中國(guó)的企業(yè)人才培訓(xùn)也在逐漸興起，就其參加人員的層次而言，一般分為三大類。第一類是單位的最高領(lǐng)導(dǎo)，即決策人員，他們決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的重大戰(zhàn)略事務(wù)，對(duì)他們的培訓(xùn)主要是上級(jí)主管部門舉辦的脫產(chǎn)短期管理培訓(xùn)班，為期3個(gè)月、半年或一年不等。第二類是中層管理人員，他們負(fù)責(zé)決策的具體執(zhí)行和落實(shí)，對(duì)他們的培訓(xùn)主要是和國(guó)內(nèi)大學(xué)聯(lián)合舉辦工商管理核心課程研修班，業(yè)余時(shí)間上課，為期兩年左右，學(xué)完經(jīng)考試合格后取得大學(xué)工商管理課程結(jié)業(yè)證書，企業(yè)承認(rèn)學(xué)歷。第三類是操作人員，直接接觸具體生產(chǎn)過程，對(duì)他們的培訓(xùn)主要是各種技能培訓(xùn)班，一般以提高技能為主。對(duì)于新員工，一般進(jìn)行為期一個(gè)月的新職崗前培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容涉及公司的概況、文化形態(tài)、規(guī)章制度及工種技術(shù)培訓(xùn)。另外，有些企業(yè)也選拔個(gè)別優(yōu)秀人員到大學(xué)脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。 應(yīng)該說，近年來(lái)中國(guó)的企業(yè)人才培訓(xùn)已經(jīng)有了迅速發(fā)展，這從企業(yè)人才市場(chǎng)的日漸火爆可見一斑，但是大多數(shù)外企卻沒有參與到培訓(xùn)公司掀起的培訓(xùn)熱潮中去，即使是偶爾參與也不過淺嘗輒止。這其中的原因何在？阿爾斯通公司中國(guó)人力資源部總監(jiān)劉秋廉女士認(rèn)為，外企很少參加目前中國(guó)人才培訓(xùn)市場(chǎng)中提供的各種培訓(xùn)課程，并不是外資企業(yè)不需要培訓(xùn)，而是市場(chǎng)提供的各種培訓(xùn)課程無(wú)法滿足外資企業(yè)的需求。這主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：（1）從培訓(xùn)公司提供的培訓(xùn)內(nèi)容來(lái)看，大多數(shù)只是翻譯一些國(guó)外資料，層次尚淺，且未成體系，沒有與中國(guó)的外企管理實(shí)踐很好地結(jié)合；（2）從培訓(xùn)者本身的素質(zhì)看，缺乏一支高水平的培訓(xùn)教師隊(duì)伍；（3）就培訓(xùn)方式而言，中國(guó)市場(chǎng)上的人才培訓(xùn)公司采用得最多的是講座方式，而外資企業(yè)大多采取案例教學(xué)。這表明，中國(guó)的培訓(xùn)市場(chǎng)仍處于比較幼稚的發(fā)展階段，還需要通過學(xué)習(xí)世界先進(jìn)企業(yè)的培訓(xùn)來(lái)提高員工培訓(xùn)水平。 西門子的培訓(xùn)工作做得有聲有色，為我們提供了不少啟示：首先是重視培訓(xùn)，投入大量資金。西門子每年將占利潤(rùn)1／5左右的經(jīng)費(fèi)用于員工培訓(xùn)，而且培訓(xùn)基地裝配的都是最先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備。我國(guó)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是轉(zhuǎn)變觀念，加大培訓(xùn)投入。其次，培訓(xùn)要有針對(duì)性，與公司實(shí)際工作緊密聯(lián)系。西門子有針對(duì)新員工的“第一職業(yè)培訓(xùn)”，有儲(chǔ)備管理人員的精英大學(xué)生培訓(xùn)，有專為現(xiàn)在和潛在的管理人員準(zhǔn)備的五級(jí)管理教程，有各種員工再培訓(xùn)計(jì)劃，他們的設(shè)置本身就是很有針對(duì)性和目的性的。而且，其培訓(xùn)內(nèi)容也是以企業(yè)發(fā)展為目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)在發(fā)展中遇到的問題來(lái)設(shè)定的，員工通過學(xué)習(xí)，最終要達(dá)到能夠解決企業(yè)實(shí)際問題和提高為企業(yè)服務(wù)的目的。而我國(guó)企業(yè)的幾類培訓(xùn)以講授理論知識(shí)為主，絲毫不結(jié)合企業(yè)實(shí)際，很難對(duì)企業(yè)有切實(shí)的幫助。我國(guó)企業(yè)培訓(xùn)的安排過于依靠大學(xué)和各種脫產(chǎn)班、學(xué)位班，教授一方敷衍了事，企業(yè)員工也將培訓(xùn)視為晉升的資本而不是提高能力的機(jī)會(huì)，因而收效甚微。第三，培訓(xùn)是一個(gè)連續(xù)不斷的過程，應(yīng)該與員工的發(fā)展緊密聯(lián)系。西門子的員工培訓(xùn)常抓不懈，而且注意將培訓(xùn)與員工個(gè)人發(fā)展相聯(lián)系，使員工積極主動(dòng)參與進(jìn)來(lái)。西門子的人力資源管理部門通過“與員工的談話”來(lái)了解員工的愿望，結(jié)合公司需要，經(jīng)過客觀分析，認(rèn)真制定每個(gè)員工未來(lái)發(fā)展領(lǐng)域和方向，并會(huì)同員工一起擬訂切實(shí)可行的培訓(xùn)計(jì)劃，認(rèn)真組織實(shí)施。培訓(xùn)工作與員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃結(jié)合起來(lái)，能夠使員工意識(shí)到培訓(xùn)是與自己的未來(lái)發(fā)展息息相關(guān)的，大大提高了培訓(xùn)的效果，實(shí)現(xiàn)了公司和員工的共同發(fā)展。目前我國(guó)企業(yè)的員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)工作尚未廣泛開展，與此相聯(lián)系的培訓(xùn)就更是微乎其微。這應(yīng)當(dāng)是企業(yè)人才培訓(xùn)的核心目標(biāo)和一個(gè)突破點(diǎn)。 公司領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，讓每一個(gè)人都有機(jī)會(huì)去貢獻(xiàn)自己的聰明才智。 ——朗訊科技公司前董事長(zhǎng)亨利肖克 讓每一個(gè)人都有機(jī)會(huì) ——朗訊科技的人力資源管理 最大最老的嬰兒 提起朗訊，恐怕除了部分業(yè)內(nèi)人士外，多數(shù)人并不了解。 “朗訊是一個(gè)最大最老的嬰兒”，這句在邏輯上很成問題、充滿浪漫氣息的話卻成了朗訊科技公司的最好注腳。 朗訊是一個(gè)嬰兒。它真正成為一個(gè)獨(dú)立的公司是在1996年10月，距今還不足3年。所以說朗訊是一個(gè)嬰兒，一個(gè)不滿三歲的嬰兒。1995年，美國(guó)通訊行業(yè)的龍頭老大——美國(guó)電報(bào)電話公司（ＡＴ＆Ｔ）進(jìn)行戰(zhàn)略重組，整個(gè)公司一分為三，朗訊便是其中之一，它集合了原ＡＴ＆Ｔ公司所有的通訊設(shè)備部門和貝爾實(shí)驗(yàn)室。由于從事公司傳統(tǒng)和核心業(yè)務(wù)（電話和電訊服務(wù)）的公司同時(shí)繼承了“ＡＴ＆Ｔ”的名稱，負(fù)責(zé)通訊設(shè)備的新公司只能另立爐灶，連名字都是新的，新公司名稱為“朗訊”，英文是“Lucent”。對(duì)此，朗訊科技（中國(guó)）公司的董事長(zhǎng)葉祖禹先生解釋說：“Lucent的含義是‘光亮的、透明的’。它意味著清晰的思路、智慧和力量，這也正是我們?cè)诶^續(xù)為客戶服務(wù)的同時(shí)，努力營(yíng)造的企業(yè)特色?！? 但朗訊又是一個(gè)最古老的嬰兒，且不論它是ＡＴ＆Ｔ公司100多年歷史的延續(xù)，單說它旗下的貝爾實(shí)驗(yàn)室，早在1925年就已經(jīng)創(chuàng)立，至今已是年逾古稀。而且，與大多數(shù)剛成立的公司不同，朗訊完全明確自己的目標(biāo)：在為商業(yè)、服務(wù)運(yùn)營(yíng)公司和電子元件公司提供有限和無(wú)限通訊技術(shù)、系統(tǒng)方面做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。 同時(shí)朗訊又是一個(gè)最大的嬰兒。據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，自1996年10月朗訊成立之日起，它就是“全球最大的通訊設(shè)備公司”。這在世界公司歷史上還未曾有過。朗訊在截止1997年9月30日（也就是它近一周歲時(shí)）的財(cái)政年度內(nèi)，營(yíng)業(yè)收入為264億美元，同比增長(zhǎng)13．2％，凈收入為15億美元，增長(zhǎng)43％。在財(cái)富98世界500強(qiáng)中，朗訊名列第117位，超過了絕大多數(shù)歷史悠久的大型跨國(guó)公司。 所以，葉祖禹先生說“我們朗訊既是一個(gè)剛剛出生的嬰兒，也是一個(gè)最大的嬰兒，同時(shí)因?yàn)樗永m(xù)了美國(guó)電報(bào)電話公司（包括貝爾實(shí)驗(yàn)室）的歷史，所以它又是一個(gè)最老的嬰兒”。在中國(guó)：戰(zhàn)績(jī)赫赫 有意思的是：朗訊在中國(guó)的業(yè)務(wù)開始于朗訊公司尚未誕生之時(shí)。 早在1993年，ＡＴ＆Ｔ與國(guó)家計(jì)委簽署了一份重要的諒解備忘錄，雙方達(dá)成了在中國(guó)電訊領(lǐng)域開展多層次、長(zhǎng)期性合作的共識(shí)。這被認(rèn)為是未來(lái)的朗訊公司在中國(guó)開展業(yè)務(wù)的里程碑。此外，朗訊還在美國(guó)為中國(guó)郵電部、電子部、國(guó)家計(jì)委及其他政府部門的高級(jí)官員舉辦培訓(xùn)班。之后，朗訊在中國(guó)的業(yè)務(wù)取得了長(zhǎng)足進(jìn)展。 1995年，ＡＴ＆Ｔ與廣東省郵電局簽署了一項(xiàng)長(zhǎng)期合作協(xié)議，并和廣東機(jī)械進(jìn)出口公司達(dá)成5年內(nèi)出售5億美元設(shè)備的供貨合同。幫助廣東建設(shè)先進(jìn)的通訊網(wǎng)絡(luò)。 1995年8月，ＡＴ＆Ｔ與中國(guó)政府簽定一份協(xié)議，承諾將青島交換系統(tǒng)生產(chǎn)廠由組裝逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槿嫔a(chǎn)。目前青島合資廠已經(jīng)成為朗訊在本土以外最大的交換機(jī)生產(chǎn)基地，制造先進(jìn)的交換系統(tǒng)5ＥＳＳ（Ｒ）交換機(jī)。 1996年10月，朗訊與湖北郵電管理局、武漢郵電局簽署了一份供貨合同，向位于華中的湖北省供應(yīng)信令傳節(jié)點(diǎn)產(chǎn)品，這份合同標(biāo)志朗訊首次向中國(guó)的通訊干線網(wǎng)絡(luò)提供設(shè)備。 1997年1月和10月，青島朗訊交換機(jī)廠先后獲得了ＩＳＯ9001國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證書和ＩＳＯ14001（環(huán)境管理系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)）認(rèn)證書，標(biāo)志該廠生產(chǎn)質(zhì)量達(dá)到國(guó)際水平。 朗訊還率先將最先進(jìn)的同步數(shù)字傳輸技術(shù)（ＳＤＨ）引入中國(guó)，并在1998年4月將其一套先進(jìn)的ＳＤＨ系統(tǒng)設(shè)備移至北京，成立“中國(guó)電訊北京郵電大學(xué)ＳＤＨ實(shí)驗(yàn)室”。同時(shí)，中國(guó)郵電電訊總局、北京郵電大學(xué)和朗訊公司簽定了聯(lián)合培訓(xùn)ＳＤＨ 設(shè)備維護(hù)人員協(xié)議書，旨在創(chuàng)建世界一流的ＳＤＨ實(shí)驗(yàn)室，培養(yǎng)和培訓(xùn)中國(guó)電信高級(jí)技術(shù)人員。 截止到1998年5月，朗訊已在中國(guó)建立了7個(gè)辦事處，6家合資企業(yè)，2家獨(dú)資企業(yè)，員工已經(jīng)有3000多名，朗訊還在上海和北京分別建立了貝爾實(shí)驗(yàn)室研究機(jī)構(gòu)。朗訊無(wú)疑在中國(guó)取得了極大的成功。談到成功原因，朗訊科技公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官里奇麥金先生認(rèn)為可以歸結(jié)為三點(diǎn)：一是貝爾實(shí)驗(yàn)室；二是善聽客戶意見；三是人才?？梢?，朗訊的成功跟它的人力資源管理是分不開的，那么朗訊是如何進(jìn)行人力資源管理的呢？朗訊科技（中國(guó)）有限公司人力資源總監(jiān)李劍波先生對(duì)此做了回答。 人力資源部門的定位：舉足輕重 當(dāng)談到“在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源部應(yīng)該處于一個(gè)什么樣的位置”時(shí)，李劍波先生認(rèn)為，傳統(tǒng)的人事部門作為企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，側(cè)重于“管”人，而在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源部是把人力作為一種最可貴的資源來(lái)開發(fā)。他引用朗訊科技公司前任董事長(zhǎng)亨利肖克先生的話說，“公司領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，讓每一個(gè)人都有機(jī)會(huì)去貢獻(xiàn)自己的聰明才智”，而他正是以此作為自己擔(dān)任人力資源總監(jiān)這一重任的最高追求。 李劍波認(rèn)為，人們對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)經(jīng)歷了三個(gè)階段才發(fā)展到今天的水平。在第一階段，人力資源部門不過是決定員工職務(wù)的升遷，發(fā)發(fā)工資，僅此而已，毫無(wú)創(chuàng)意。用業(yè)務(wù)部門的話說：“我們干活，養(yǎng)活你們?nèi)肆Y源部，你們還要那么多條條框框，讓我們來(lái)服從”，即為此階段的典型代表。在第二階段，人們認(rèn)為人力資源部的工作是服務(wù)，即為公司內(nèi)部其他部門服務(wù)。一些人力資源經(jīng)理自己提出，這種服務(wù)應(yīng)該體現(xiàn)為一種伙伴關(guān)系：即你用人，我招人。對(duì)此，李劍波評(píng)論道，人力資源部門應(yīng)該是一個(gè)服務(wù)部門，而且應(yīng)該是一個(gè)高質(zhì)量的服務(wù)部門，但人力資源部如果僅僅做一個(gè)“服務(wù)”部門，對(duì)一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的?，F(xiàn)在，人們對(duì)人力資源部門工作的認(rèn)識(shí)到了第三個(gè)階段，達(dá)到了一個(gè)前所未有的高度。人力資源部不僅應(yīng)當(dāng)為公司隨時(shí)招募優(yōu)秀的員工，而且要為員工提供這樣一種環(huán)境：當(dāng)人們每天來(lái)上班時(shí)，他們應(yīng)該得到機(jī)會(huì)去進(jìn)行有意義的創(chuàng)造。從這種創(chuàng)造開始，一切都會(huì)源源不斷地產(chǎn)生。 李劍波在這個(gè)問題上的結(jié)論是：人力資源部門如果不能對(duì)公司的發(fā)展起舉足輕重的作用，那么它的價(jià)值就會(huì)大大打折扣。 選人：非凡才智+敬業(yè)精神 朗訊的用人標(biāo)準(zhǔn)是：非凡才智＋敬業(yè)精神。公司希望員工不斷表現(xiàn)自己的才能，并對(duì)公司有所貢獻(xiàn)。許多企業(yè)喜歡用托詞：“沒有功勞也有苦勞”，但朗訊公司看重的是結(jié)果，而非苦勞，“尊重個(gè)人對(duì)整體成就所做的貢獻(xiàn)”作為明確的價(jià)值觀已經(jīng)寫入了公司準(zhǔn)則之中。 朗訊科技（中國(guó)）有限公司董事長(zhǎng)葉祖禹先生在去年發(fā)表的一篇致辭中談到人才本土化時(shí)說：“我們?cè)诩由畋镜鼗矫嫒〉昧丝上驳倪M(jìn)步，我們還需要進(jìn)一步努力，從而讓更多的來(lái)自多個(gè)層面的中國(guó)雇員參與我們?cè)谥袊?guó)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，使?jié)M足自身發(fā)展的能力更強(qiáng)。”這或許是對(duì)朗訊用人標(biāo)準(zhǔn)的又一個(gè)詮釋。 育人：讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì) 朗訊中國(guó)公司不僅為它的員工提供一個(gè)崗位，一個(gè)工作，而且最重要的是為員工創(chuàng)造施展才能的機(jī)會(huì)，給他們一個(gè)充分發(fā)展的空間。 在人力資源管理方面朗訊最引以為自豪的是它的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。當(dāng)一名新員工進(jìn)入公司后，部門經(jīng)理必定與他進(jìn)行一次深入的長(zhǎng)談，內(nèi)容包括“來(lái)到本公司后你對(duì)個(gè)人發(fā)展有什么打算；一年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)，三年之內(nèi)達(dá)到什么目標(biāo)；為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，除個(gè)人努力外還需要公司提供什么樣的幫助”，所有這些都要形成文字材料存檔。在朗訊，這已成為一項(xiàng)滾動(dòng)發(fā)展的制度。每到年末，部門經(jīng)理都要和員工一起對(duì)照上年的規(guī)劃進(jìn)行檢查和修訂，重新制定下一年度的規(guī)劃。李劍波本人也有一個(gè)切實(shí)的規(guī)劃，就是三年內(nèi)再攻讀一個(gè)學(xué)位。他說，當(dāng)你設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)，你就會(huì)一步一步地向那個(gè)方向努力，不斷攀登人生的高峰。 為了使每個(gè)員工都能實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，朗訊中國(guó)公司每年投入數(shù)十萬(wàn)美元用于員工培訓(xùn)。公司在職員工有近1／3在國(guó)外接受過培訓(xùn)。不久前，公司又選派5名高級(jí)管理人員赴美深造。這5名管理人員將在公司總部與其業(yè)務(wù)或個(gè)人發(fā)展相關(guān)的部門實(shí)習(xí)12年，以便在實(shí)際工作中提高企業(yè)管理技能，為將來(lái)的更大發(fā)展積蓄能量。 用人：以共同目標(biāo)激勵(lì)員工 “朗訊科技（中國(guó)）公司作為一家著名跨國(guó)公司在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)，如何激勵(lì)自己的員工？”李劍波認(rèn)為，許多人以為外企激勵(lì)員工就靠錢，這其實(shí)是一種誤解。當(dāng)然，外企的收入是高一些，例如朗訊在制定薪金時(shí)就注意保證公司在吸引、容納和留住出色人才方面有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。但是，包括朗訊在內(nèi)的許多外企，激勵(lì)員工最有效的武器是敬業(yè)精神，是對(duì)共同目標(biāo)的不懈追求。正如朗訊現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官里奇麥金先生所言，為員工提供“優(yōu)越的工作場(chǎng)所”，使他們“在一個(gè)以相互尊重、團(tuán)體精神、誠(chéng)實(shí)和坦率為準(zhǔn)則的環(huán)境中工作”。 李劍波認(rèn)為，一個(gè)公司的士氣很高并不一定是老板給員工發(fā)了多少錢，而往往是這個(gè)公司的員工有一個(gè)共同的、明確的目標(biāo)，公司授權(quán)讓每個(gè)員工都干他想干的事。相反，什么時(shí)候員工怨氣最大？往往是長(zhǎng)工資的時(shí)候，而且往往不是因?yàn)樗麄冏约旱玫蕉嗌伲呛推渌讼啾仁欠窆?，公司給予他的報(bào)酬與他所做的貢獻(xiàn)是否“匹配”。