【正文】 項目范圍管理包括的程序要求能確保該項目所覆蓋的整體工作要求和單項工作要求，從而促使項目工作成功地完成。也就是對項目應該包括什么不應該包括什么進行定義和控制，項目范圍管理應該經(jīng)過如下過程： l 啟動組織進入狀態(tài)并開始進入項目或項目的下一階段。l 范圍計劃編制制定一個范圍說明，作為將來項目決策的基礎。 l 范圍定義將項目可交付成果分成幾個小的、更易管理的部分。 l 范圍核實項目范圍定義的可接收性進行確認。 l 范圍變更控制控制項目范圍的變化。 上面這些過程彼此相互作用，前后有可能相互重疊。下面針對每一個過程進行分別討論，每個階段按該階段的投入，所需工具和技術，該階段的結果進行討論。 1. 啟動 啟動就是正式承認一個新項目的存在或一個已有項目可以進入下一可階段的過程項目的正式啟動將項目與執(zhí)行組織的日常事務性的工作相聯(lián)系。對某些組織，項目只有在需求評估、可行性研究、初步計劃或其他同等分析完成之后才能正式啟動。而且這些分析本身也是分別啟動的，先進行有限的工作以便得到正式啟動的批準。項目一般是由以下一個或多個需求而啟動的：l 市場需求。如一家石油化工公司為了適應長期汽油短缺的形勢而啟動建設一座新煉油廠的項目。l 經(jīng)營需求也叫商業(yè)需求。如一家培訓公司為了增加培訓收入而啟動一項開設課程的培訓項目。l 顧客需求。如電力公司準備啟動建立為新工業(yè)園區(qū)的配電項目。l 技術進步的需求。如一家電子公司在計算機內存不斷增加的情況下批準開發(fā)一種新的視頻游戲。l 法律要求。如某化工廠啟動一個處理有毒物料的處理指南項目。l 社會需求。如一個發(fā)展中國家的某些民間組織批準一個項目，向霍亂高發(fā)的低收入地區(qū)提供引水系統(tǒng)，公共廁所和衛(wèi)生教育 （1）項目啟動的投入 A. 產(chǎn)品說明。產(chǎn)品說明主要記錄項目在實施過程中要產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務的特征。產(chǎn)品說明一般在項目早期階段往往被忽略，而在后續(xù)階段隨著產(chǎn)品特性的逐步詳盡而細化。許多項目都需要一個組織（賣方）為另一方（賣方）完成合同規(guī)定的工作在這種情況下，最初產(chǎn)品說明一般由賣方提供。 B. 戰(zhàn)略計劃。所有項目應服從實施的戰(zhàn)略目標，實施組織的戰(zhàn)略計劃應該作為項目選擇決策的一個重要因素。 C. 項目選擇的準則。項目的選擇標準通常根據(jù)項目的價值進行定義，并包含可能涉及的所有可能的管理因素，如收益、市場份額和公眾形象等。 D. 歷史資料。應盡可能地考慮以前項目選擇的結果，以及項目績效的歷史信息。當啟動涉及到對下一個項目的批準時，前一個階段地記錄信息是十分重要地。 （2）項目啟動的工具與技術 A．項目選擇方法。項目選擇地方法一般分為兩大類：l 收益測量法對比法評分模型，收益分布和經(jīng)濟模型。l 約束優(yōu)化法包括線性規(guī)劃法，非線性規(guī)劃法，動態(tài)規(guī)劃，整數(shù)規(guī)劃法以及多目標規(guī)劃。 B. 專家評定。評估啟動過程地投入，經(jīng)常需要專家評定，這些專家的意見可由具有專業(yè)知識和技能的團體和個人提供。這些領域專家可以來自：l 執(zhí)行組織的其他部門l 咨詢公司l 職業(yè)和技術協(xié)會l 行業(yè)協(xié)會(3) 項目啟動的結果 A. 項目許可證。項目許可證是正式確認項目存在的文件,由項目外部企業(yè)高層領導發(fā)出，它賦予項目經(jīng)理利用企業(yè)的資源從事項目的有關活動和資源。包括以下文件l 項目滿足的商業(yè)需求。l 產(chǎn)品說明。 B. 項目經(jīng)理的選定和任命。通常應盡可能早地選定和任派項目經(jīng)理一般應當在項目開始之前指派。 C. 束條件。約束條件就是那些制約項目管理隊伍選擇的因素。例如事先確定地項目預算將會限制項目管理隊伍對項目地范圍，人員配置以及日程安排地選擇。對于一個合同項目，合同條款通常看作約束條件。 D. 假設。假設是指為了制定計劃而考慮假定某些因素將是真是地符合現(xiàn)實地和肯定地。2. 范圍計劃范圍計劃是編寫正式項目范圍說明的過程。一個正式地范圍說明對于項目及其子項目都是必要的。例如一個工程承包設計一個石油加工廠，就必須要有一份定義工作邊界的范圍說明書。項目范圍的說明書通過定義項目目標和主要地項目可交付的成果形成項目管理隊伍和項目顧客之間地協(xié)議基礎。定義項目說明書的過程也就是將項目說明書具體寫出來地過程。(1) 范圍計劃的投入 A. 產(chǎn)品說明。 B. 戰(zhàn)略計劃。 C. 項目選擇的準則。 D. 歷史資料。(2) 范圍計劃的工具和技術 A. 產(chǎn)品分析。產(chǎn)品分析的目的是為了對產(chǎn)品有一個更好的理解，它運用系統(tǒng)工程價值分析，功能分析等技術。 B. 成本效益分析。成本效益分析就是估算產(chǎn)品方案可見的或潛在的成本然后利用財務尺度（如投資收益率或投資回收期）估計各方案的相對優(yōu)越性。 C. 被選方案的確定。 它是一個包羅萬象的名詞，包括由于為項目產(chǎn)生不同方法所用技術例如有許多的通用管理技術：頭腦風暴法，和側面思考等方法都可以在這運用。 D. 專家評定。(3) 范圍計劃的結果 A. 范圍說明書。范圍說明書可以幫助有關利益集團就項目范圍達成共識可以作為將來項目決策的基礎。范圍說明書應包括以下文件：項目論證、項目產(chǎn)品、項目可交付成果、項目目標。 B. 細節(jié)。輔助性細節(jié)應適當?shù)慕M織并形成文件以便被其他項目管理過程使用。輔助性細節(jié)應當包括有關假設及約束條件的陳述。 C. 管理計劃。此文件說明項目范圍的管理方式及項目范圍變化的管理方式。范圍計劃應當包括項目范圍預測的穩(wěn)定性的評價以及一份說明如何識別范圍變化以及如何分類的文件。根據(jù)項目的需要范圍管理計劃可以是正式的或者是非正式的，也可以是大概的框架，該計劃是整個計劃的一個附屬部分。主要是把項目的主要可交付的成果（如范圍說明書定義的）劃分為較小的更易管理的單元。(1) 范圍定義的投入 A. 范圍說明書。 B. 約束條件。 C. 假設。 D. 其他計劃結果。 E. 歷史資料。(2) 范圍定義的工具和技術 A. 工作分解結構樣板。工作分解結構（Work Breakdown Structure WBS）是由項目各個部分構成的面向成果的樹，該樹定義并組織了項目的全部范圍，一個組織過去所實施的項目的工作分解結構常常可以作為新項目的工作分解結構的樣板，所有工作分解樣板常?？梢员恢貜褪褂?。 B. 分解。分解是把項目的主要可交付的成果劃分為較小的更易管理的部分，直到交付的成果定義的足夠詳細，足以支持項目將來的活動，如計劃、實施、控制等。第一步識別項目的主要組成部分。第二步確定每一組成部分是否分解的足夠詳細，以便對它進行費用和時間的估算。第三步確定交付成果的構成要素。第四步核對分解是否正確。(3) 范圍定義的結果 A. 工作分解結構。工作分解結構確定了項目的整個范圍，也就是說，WBS以外的工作不在項目范圍之內，在項目說明書的基礎上，WBS有助于加深對項目范圍的理解，在項目分解結構中每下降一層，就說明對項目的組成部分說明的詳細程度就提高一層。 B. 更新范圍說明。包括項目說明內的任何修正，根據(jù)利益需要必須提供適當?shù)睦婕瘓F。范圍核實是項目利益相關者正式對項目進行最終確認和接收的過程核實過程。要求重新審閱項目產(chǎn)品和最終結果，以確保一切都正確無誤的令人滿意的完成，如果項目被提前終止，范圍核實過程應確定項目完成的層次和程度，并將其形成文件。(1) 范圍核實的投入 A. 工作結果。工作結果是項目計劃實施的結果，其結果是項目可交付的成果部分或完全的部分，相關成本已發(fā)生。 B. 產(chǎn)品文件。為說明項目或項目的某一階段的成果而形成的相關文件。 C. 工作分解結構。WBS有助于范圍的定義，也應當用WBS核實項目的工作。 D. 范圍說明：范圍說明在一定程度上定義了范圍，應給予核實。 E. 項目計劃。(2) 范圍核實的工具和技術 A. 檢查。 包括確定項目的結果是否符合要求而進行的階段性的度量，考察和測試。 B. 正式驗收。 如果客戶或項目發(fā)起人表明已接收了項目的階段性結果，則有必要編制有關文件分發(fā)出去。5. 范圍變更控制范圍變更控制包括：l 對造成范圍變化的因素施加影響，以確保變化是有益的。l 判斷范圍變化已經(jīng)發(fā)生。l 當實踐變化發(fā)生時對變化進行管理。 范圍變更控制必須與其他控制過程，如時間控制，成本控制，質量控制結合起來。(1) 范圍變化的投入 A. 工作分解結構。它是確定項目范圍的基礎。 B. 績效報告。 進度報告提供了有關范圍實際情況的資料，它還對將來有可能發(fā)生的問題起到警告作用。 C. 變更要求。變更要求可以以多種形式提出，口頭的或書面的，直接的或間接的，外部的或內部的，法律上強制的或可以選擇的。變更要求可能需要擴大項目范圍或縮小項目范圍。多數(shù)變更要求處于以下原因：l 外部事件，如政府法規(guī)的變更。l 產(chǎn)品定義時產(chǎn)生的錯誤或疏忽。l 在定義項目范圍時產(chǎn)生的錯誤，如用材料清單來代表工作分解結構。l 附加值的變化，如一個環(huán)境保護項目如果采用某項技術就會減少成本，而在最初確定項目范圍時，這項技術還未推出。l 范圍管理計劃。(2) 范圍變化控制的工具和技術 A. 范圍變化和控制系統(tǒng)。范圍變化控制系統(tǒng)定義了范圍發(fā)生所應遵循的程序。 B. 績效度量。進度度量技術用于幫助評估變化發(fā)生的程度，范圍變更計劃控制的一個重要部分是確定究竟是什么導致了偏差，是否需要更正。 C. 補充計劃。很少有項目能夠完全按計劃行事，范圍的變化需要對WBS進行修正或對待選方案進行分析。(3) 范圍變更的結果 A. 范圍變更。 范圍變更是對原有已經(jīng)達成一致的工作分解結構中定義的項目范圍所做的任何修改，范圍變化一般要求對費用、時間 、質量或其他項目目標進行調整，范圍變化可以通過計劃過程進行調整。 B. 糾正措施。是為將項目預期的執(zhí)行情況控制在項目計劃范圍內，而采取的所有都可以稱作糾正行為。 C. 經(jīng)驗教訓。 D. 計劃。 根據(jù)變更的性質，對相應的基準文件進行修改。[1][2][4][19] 項目時間管理包括為確保項目按時完成所必要的過程。 l 工序定義確定為完成各種項目可交付成果所必須進行的諸項具體工序。 l 工序排序確定各工序之間的依賴關系，并形成文件。 l 工序工期估計估計完成單項工序所需要的工作時段數(shù)。 l 制定進度計劃分析工序順序，工序工期和資源需求，編制項目進度計劃。 l 進度控制控制項目進度計劃的變化。 這些過程相互作用，同時與其他知識領域中的各個過程相互作用。根據(jù)項目需要，每一過程都有個人或多人的共同努力。在每一個階段每一個過程一般至少涉及一次。在某些特別小型的項目中，活動排序、活動歷時估算和進度計劃彼此之間聯(lián)系的十分緊密，而被視為一個過程。 活動定義就是對工作分解結構（WBS）中的規(guī)定的可交付成果或半成品所必須進行的具體活動進行定義，并形成文件。為使項目目標得以實現(xiàn)，這個過程中對活動做出定義無疑是必要的。(1) 活動定義的投入 A. 工作分解結構。 B. 范圍說明。在活動定義期間必須明確考慮范圍說明中列入的項目合理性和項目目標的說明。 C. 歷史信息。在定義項目活動時應當考慮歷史信息（在從前的、類似的項目中那些實際必須的活動）。 D. 約束條件。約束條件是限制項目管理隊伍進行選擇的因素。 E. 假定。 F. 專家評定。(2) 活動定義的工具和技術 A. 分解。此處的分解與范圍定義中的分解的最主要的區(qū)別在于此處的最后結果是指活動（行動步驟），而不是指可交付的成果。 B. 樣板。大多數(shù)WBS的構成與本項目的其他部分或以前項目的某一部分可能很相象。利用類似的構成作為樣板可以大大加速此過程。(3) 活動定義的結果。 A. 活動清單必須包括項目上進行的所有活動?；顒忧鍐卧诎才艜r應做WBS的補充，以利于保證清單的完整性但同時又不包含任何本項目中不必要要求的活動。與WBS 類似，活動清單應該包括每個活動的說明，保證項目管理的班子成員能理解該項目如何完成。 B. 工作分解結構的更新。利用WBS識別需要進行那些活動時，項目班子可能發(fā)現(xiàn)需要附加一些可交付成果。 活動排序是確定各活動之間的依賴關系以便制定出進度計劃?；顒禹樞虬才乓话憷秒娔X進行，但是利用手工來做也會同樣有效，特別是在一些小的項目上。同時手工和還可以結合起來使用。 A. 活動清單。 B. 產(chǎn)品說明。產(chǎn)品的特點常常影響到活動的順序安排，雖然在活動清單上常?？梢悦黠@地注意到這種影響，但一般還應當對成果進行審查，以確保準確無誤。 C. 強制性依賴關系。強制性依賴關系就是所做工作中固有地關系。 D. 可靈活處理的依賴關系。它是由項目管理班子確定的那些依賴關系。這些關系在使用時，要當心，因為他們可能會限制以后的順序安排方案。 E. 外部依賴關系。外部依賴關系就是項目活動與非項目活動之間的依賴關系。例如：對建設項目而言，在現(xiàn)場工作開始前，可能需要召開環(huán)境影響聽證會。 F. 里程碑。為了準確定義關系，任何一個依賴關系都可以要求一個超前和滯后。(2) 活動排序的工具和技術 A. 單代號繪圖法。 B. 雙代號繪圖法。 C. 條件繪圖法。 D. 網(wǎng)絡樣板。(3) 活動排序的輸出 A. 項目網(wǎng)絡圖。項目網(wǎng)絡圖就是以圖的形式揭示項目活動的邏輯關系。該圖可以包括項目的全部細節(jié)，也可以只有一個或多各細節(jié)，圖中應附有簡單的說明，說明活動順序安排的基本方法對于任何特殊的順序都應當有詳細說明。 B. 活動清單的更新。如同活動定義過程可以對WBS進行更新一樣，活動順序安排也可以對活動清單進行更新。在大多數(shù)情況下，更新采取將一個活