【正文】 地產(chǎn)的開發(fā)過程，需要有一顆清醒的頭腦，還需要冷靜的思維，除此之外，甚至有一部分的工作崗位還需要承擔較大的風險，而承受壓力的人員在HL房地產(chǎn)及項目主要有兩部分，一部分是在工地實際進行建筑施工的員工，另一部分你是管理與領導人員，需要進行決策的風險承擔。所以，房地產(chǎn)的開發(fā)過程中，對于人才承受壓力的能力有著較高的要求。由此可見，房地產(chǎn)開發(fā)過程中，對于人才的素質(zhì)有著較高的要求。項目管理中的人力資源管理，與房地產(chǎn)企業(yè)中其他的人力資源管理也有著很大的不同，主要的特點體現(xiàn)在其具有很強的綜合性要求。房地產(chǎn)開發(fā)過程中的人力資源管理的一大任務，就是負責組織協(xié)調(diào)以及管理，他們不僅需要掌握管理的知識，很大程度上還需要掌握許多專業(yè)性的技術型知識。人力資源的管理，特別是對于高層管理者的管理，是需要很強的專業(yè)性的，因為高層管理不僅掌握著核心的業(yè)務，還控制著關鍵的資源，是以，對企業(yè)的經(jīng)營和成長發(fā)揮著重要的作用，更需要人力資源管理的重視。在上文對項目管理中的人力資源的管理過程中，也有一定的介紹，在此不多做贅述。房地產(chǎn)開發(fā)過程中人才流失，通過筆者的調(diào)整以及研究，總結(jié)出了以下四個特點。第一，流失人才的年齡比較年輕。我國的房地產(chǎn)開發(fā)現(xiàn)階段處于一個形勢較差的階段，是以，有不少的年輕人選擇了辭職。他們大多都有著自己的理想和追求，是以，選擇了離開。第二，流失的人才有不少的技術型人才。在流失的人才中，有許多的人才都是專業(yè)的人才，這里主要的原因是由于房地產(chǎn)開發(fā)過程中本身所需要的人才都是專業(yè)性特別強的，他們學習和學習能力都很強，所以，每出現(xiàn)一個流失的人才，不管對于項目組還是房地產(chǎn)企業(yè)來說，都是一個巨大的損失。第三，流失的人才大部分都處于較高的職位。由于中高層的員工對于工作以及生活的追求更高，加之有不少的獵頭公司對其進行誘惑，所以，流失的人才中，中高層管理者居多。第四，人才呈現(xiàn)周期性地流動。根據(jù)筆者的調(diào)查，由于房地產(chǎn)的項目本身就具有周期性，所以每隔23年，就會出現(xiàn)一次人才的流動。主要的原因是房地產(chǎn)的項目不會每時每刻都有的，有不少的員工就會去尋找新的工作機會。第4章 HL公司人才流失現(xiàn)狀分析HL公司是東營供電公司下屬的三產(chǎn)單位，主要開展房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務。公司共有員工52人，其中供電公司正式職工13人，外聘員工39人，具有高級職稱5人，中級職稱10人。（正式職工為山東電力集團公司的在冊職工，人事關系屬于省電力公司，工資福利均按照省公司統(tǒng)一標準執(zhí)行，與HL公司經(jīng)營發(fā)展情況的好壞沒有太大關系，而且正式職工的專業(yè)多為電力相關專業(yè)等非建筑工程專業(yè)。外聘員工則是根據(jù)工作需要，由HL公司自行在社會上招聘、自行確定工資福利、自行簽訂勞動合同，勞動關系屬于HL公司，一般是為某個項目開發(fā)臨時招聘而來的。明珠住宅小區(qū)是HL公司自2009年開始開發(fā)建設，總建筑面積約16萬平方米，共分兩期先后開發(fā)。HL公司派出副經(jīng)理任項目部經(jīng)理、技術部主責任項目工程部經(jīng)理、營銷部主責任招標采購部經(jīng)理，項目部其余人員從社會招聘。項目部通過公開招聘、他人推薦介紹等方式，聘用了第一批管理及后勤人員10人，分別作為土建管理人員、水電安裝管理人員、造價管理人員、檔案管理員及文員。項目部經(jīng)過半年左右運轉(zhuǎn)，根據(jù)聘用人員試用情況及現(xiàn)場工作需要，對現(xiàn)有人員做了調(diào)整，組織機構(gòu)也逐漸穩(wěn)定下來。明珠小區(qū)項目部設項目經(jīng)理一人、工程部經(jīng)理一人、物資供應部經(jīng)理一人、工程部總工一人、土建管理員六人、水電管理員兩人、造價管理員一人、檔案管理員一人、文員一人，詳見下圖。各崗位職責如下：（一）工程管理部職責全面負責施工現(xiàn)場的管理工作；負責施工安全監(jiān)管、質(zhì)量監(jiān)督、進度控制、進度款簽審和現(xiàn)場簽證等工作；參與各項招投標工作；負責對監(jiān)理單位和施工單位的管理并做好安全文明施工；配合解決施工過程中出現(xiàn)的有關技術問題；負責進場建材的質(zhì)量把關工作；負責各組現(xiàn)場資料的收繳工作；組織本工程竣工綜合驗收工作。（二）物資供應部職責負責審核施工單位材料計劃；制定、實施建材采購計劃，負責主要建材和設備的招標；做好建材進場、使用與質(zhì)檢工作；負責工程材料款、設備款的簽審工作；負責對建材價格上漲引起的工程造價升高進行分析論證，提交公司審定。（三）工作協(xié)調(diào)部職責負責各類工程文件的建檔管理并及時上交公司檔案室存檔；負責各類圖紙、工程文件的收發(fā)管理；負責各類圖紙、工程文件、參考資料的保存及借閱管理；各部門、協(xié)作單位之間的收發(fā)文與傳真管理；根據(jù)項目部檔案管理的要求，分檔管理項目的工程技術文件材料（包括圖紙、照片、報表、文字、磁盤等）；負責辦理各類工程款項的撥付手續(xù)等；負責項目部內(nèi)勤事務的處理：、負責部門所有文字、報表處理工作；、負責辦公用品的領用、發(fā)放和建立并提交月辦公用品領用、發(fā)放清單；、負責本部門的考勤記錄，值班、輪休情況的記錄，建立并提交月項目部人員值班、值班輪休表；、負責項目部人員差旅報銷、費用報銷手續(xù)的辦理；、負責記錄、整理、編制項目部工程例會會議紀要，報領導審訂后分發(fā)、存檔；、匯總并打印每周項目部的工作計劃與總結(jié)；。（四）工程技術總工職責全面監(jiān)督施工現(xiàn)場的技術工作；負責組織項目部相關人員對現(xiàn)場出現(xiàn)的問題提供技術解決方案以及對施工單位提出的技術方案進行審核；參與各項招投標工作；配合做好施工質(zhì)量監(jiān)管、安全監(jiān)督、進度控制、進度款簽審和現(xiàn)場簽證等工作；組織圖紙會審；完成項目部經(jīng)理安排的其他工作。（五）工程造價人員職責對施工圖紙設計變更工程量及造價的確認，參與對施工單位編制的施工組織設計審查工作，參與對市場材料價格的調(diào)查；參與各項招投標工作；參與施工圖紙會審工作；負責解決施工過程中出現(xiàn)的有關造價問題；負責對施工單位材料計劃的審核工作；參與審核項目投資和制定售房價格工作；負責工程造價資料的整理、存檔工作；負責預、決算及標底編制工作；完成項目部經(jīng)理安排的其他工作。項目部為了加強管理，保證工程目標的順利完成，制訂了《明珠小區(qū)項目部管理制度匯編》，其中《外聘人員管理辦法》包含了對外聘人員薪酬管理辦法、考勤管理辦法、處罰制度、廉政制度等與人力資源管理有關的辦法和制度。為了確切的了解HL公司房地產(chǎn)開發(fā)過程中的人才流失的情況，追蹤了其公司的一個較大的項目，并獲得了項目管理者的支持，獲得的數(shù)據(jù)真實有效，為筆者的研究提供了良好的實踐基礎。筆者設計了調(diào)查問卷和訪談問題，進行了調(diào)查。問卷調(diào)查和訪談歷時兩個月，本人共收回有效在職人員調(diào)查問卷39份，共對10余名在職人員進行了訪談，采用的方法是隨機抽樣，以問卷調(diào)查為主，并借助訪談。通過員工微信群、現(xiàn)場發(fā)放問卷、現(xiàn)場回收問卷和訪談等四種方式進行調(diào)查，以在職人員為主要的調(diào)查對象。共收回已離職人員的調(diào)查問卷15份，并通過面談或電話等形式對12名已離職人員進行了回訪。HL公司的人才流失現(xiàn)象中，項目開發(fā)過程中此現(xiàn)象還是比較普遍的，其中，流失的人才大部分屬于外聘人才，可以占到總?cè)瞬帕魇藬?shù)的70%左右，筆者調(diào)研的在職人群中，有大約60%的外聘人員。筆者發(fā)現(xiàn)，在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，流失的人才都多數(shù)甚至是絕大多數(shù)都是外聘人才，這也可想而知，體制內(nèi)的人才一般不輕易跳槽，何況是在房地產(chǎn)的開放過程之中。筆者在下文中所提出的問題、原因以及相應的對策，都是針對于外聘人員而言的。 HL公司是東營供電公司的三產(chǎn)單位，是一家中型房地產(chǎn)公司，人員不算多，但依靠東營供電公司作為后盾，其經(jīng)濟實力比較強大。近年來也開發(fā)了不少商業(yè)樓盤，但其人才不足也已成為發(fā)展的瓶頸。應對人才流失的策略和減少企業(yè)核心技術人才的流失問題，解決企業(yè)人才資源不足，已經(jīng)成為HL公司人力資源管理中的急待研究解決的問題。 HL公司人員流失存在著離職人員比例較高、技術水平較高、工作年限較短、其薪酬待遇較低等特征。這些人員的流失導致了HL公司人才資源不足、致使企業(yè)的商業(yè)和技術秘密流失、削弱了企業(yè)的市場競爭力并嚴重影響了員工士氣。在明珠小區(qū)這一項目的開發(fā)過程，尤其是在項目磨合階段，有兩位土建管理員、一位造價管理員先后離職，占項目部可離職人才（注：項目部可離職人才在這里指的是外聘管理或技術人員）的30%。在項目中后期，又有兩位土建管理員、兩位水電安裝管理員、一位總工先后主動離職，截至目前項目到了開發(fā)后期，項目部可離職人才的流失率高達80%。 筆者不僅對整個項目開發(fā)過程中的人員的基本情況進行了分析，并且對員工離職所產(chǎn)生的影響也進行了調(diào)查，調(diào)查的內(nèi)容較多，并且十分的全面。并且筆者對員工的實際情況和心理情況分為了三個部分進行調(diào)查了解，分別是項目開始前，項目進行中以及項目結(jié)束之后。抽樣調(diào)查樣本的基本情況分析這次調(diào)查中，筆者所選取的樣本中男、女比例不同，男性占據(jù)了80%左右。以下是樣本基本情況分析。（1）年齡分布情況（如圖3－1）根據(jù)年齡分布顯示，年齡呈現(xiàn)年輕化，30歲以下的占比例較大，有8人，占總樣本的43%；31－35歲的有3人，占總樣本的23%；36－45歲的有6人，占總樣本的33%。表1：年齡分布情況表年齡30以下31－3535－45總計人數(shù)28151166比重43%23%16%100%（2）職稱分布情況（如圖3－2）根據(jù)職稱分布顯示，高級職稱的較少，只有2人；初、中級職稱的所占的比重相當。表2：職稱分布表職稱初級中級高級其他總計人數(shù)192432066比重29%36%4%31%100%（3）學歷分布圖（如圖3－3）根據(jù)學歷分布顯示，碩士研究生的人數(shù)較少，只有3人；本科學歷的比例最高，10人；大專和中專學歷所占的比重相當。表3；學歷分布表學歷碩士本科大專中專其他總計人數(shù)3231718066比重4%35%25%28%0%100%（4）工齡分布圖（如圖3－4）根據(jù)工齡分布顯示，大多是從事工作5年以上，且具備一定工作經(jīng)驗的職工，占調(diào)查總?cè)藬?shù)81%，其中工齡6－10年的比重較大，占70%。表4；教齡分布表教齡5年以下6－10年11－20年總計人數(shù)1346866比重19%70%12%100%通過對項目各階段離職人才的調(diào)查，可發(fā)現(xiàn)有以下兩個特征：青年人才的離職率較高。年齡在40歲以下的離職人才有五位，%；個人的工作能力一般。雖然人員離職對項目部的運轉(zhuǎn)造成了一定的影響，但離職人員并非核心人才，個人的工作能力一般，對項目的影響有限。HL公司人才離職率高的現(xiàn)象，給公司和項目部帶來了不利影響，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：影響工作效率。影響企業(yè)和項目部的聲譽和形象并影響在崗員工的情緒和士氣。第5章HL公司房地產(chǎn)開發(fā)過程中人才流失的原因分析針對HL公司房地產(chǎn)開發(fā)過程中人才流失率偏高的現(xiàn)象，筆者進行了較長時間的跟蹤調(diào)查，認真分析了人才流失的原因，主要有以下幾個方面：HL公司作為東營供電公司的三產(chǎn)單位，公司和項目部的管理層都是東營供電公司的正式職工，從體制上講并未完全脫離主體，所以在供電公司的一些管理習慣也被帶到項目管理中來。在供電公司等福利和待遇相對較好的國有企業(yè)中，職工除非是在特殊情況下，才會考慮跳槽或辭職，否則一定是“從一而終”。這就使得公司和項目部的管理層從內(nèi)心里缺乏對人才流失管理的意識。要么認為凡是招聘來的員工，只要我不提出與你解聘，你就會在我公司一直干下去；要么認為反正我公司是國有企業(yè)，工資待遇不低而且按時發(fā)放，不會拖欠克扣，這在建筑行業(yè)里也算得上良心企業(yè)，不愁招不到人才。這就導致管理層對人才流失對公司或項目部的影響認識不足。但是外聘人才相對來說卻不是這樣的，他們本身來到公司的時間不長，而且在項目完成之后還有可能解除合作關系，所以他們對于項目的選擇是十分看中的，而不是追求相對來說穩(wěn)定的生活。雖說外聘人員是由HL公司自行在社會上招聘、自行確定工資福利、自行簽訂勞動合同，勞動關系屬于HL公司，但由于HL公司并未完全脫離供電公司主體，整個流程還需要供電公司各級領導審批才能通過，手續(xù)繁雜。而且到了項目后期，隨著國家電網(wǎng)公司對下屬三產(chǎn)公司的管理更加嚴格，HL公司在外聘人員的工資待遇上的自主權受到了很大的限制，按照供電公司人資部門確定的工資標準，在社會上根本招不到高水平的人才，更不用說留住現(xiàn)有的人才。HL公司的存留問題長時間懸而未決、勞動合同簽訂政策的變化又使外聘人員感到了對未來發(fā)展的不確定，在崗員工人心浮動。在明珠小區(qū)項目開發(fā)后期，因國家電網(wǎng)公司對下屬三產(chǎn)公司管理更加嚴格，供電公司人資部門制定的工資標準太低，給HL公司的自主權太小，HL公司和項目部多次向上級領導反映都無濟于事。這就相當于變相的將高水平人才拒之門外，直接導致了最終人才的大量流失。良好的團隊文化氛圍，能使員工很愉快地投入工作，并和企業(yè)融為一體，形成一種良好的團隊。供電公司作為國有企業(yè)，有著濃厚的企業(yè)文化氛圍，受此影響，HL公司內(nèi)部也有自身的企業(yè)文化。但明珠小區(qū)項目部作為HL公司外派機構(gòu)，與公司在企業(yè)方面參與較少。而且由于受到大環(huán)境影響及公司的管理約束，項目部在這部分資金方面也較少，所以整個項目建設期間，文化氛圍不濃厚。在為數(shù)不多的幾次團隊文化建設中，常出現(xiàn)重形式輕內(nèi)容，過分追求統(tǒng)一，對核心人才個性尊重不夠，等級觀念嚴重及教條僵化等現(xiàn)象。團隊文化得不到大多數(shù)人才的認可，團隊就缺乏足夠的向心力和凝聚力，激發(fā)不起人才更大的工作熱情，進而導致人才不斷流失。由于項目部外聘人員來自不同地區(qū)和原工作單位，有著不同的成長經(jīng)歷、工作能力、價值觀念、興趣愛好等等，成員間存在一定的沖突也正常。但由于項目部忽視團隊文化建設，缺乏交流溝通機制，導致矛盾越積越深，最終無法化解而導致一方離開。其中領導不夠重視此問題，認為外聘人員