【正文】 業(yè)文化氛圍企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長等正向行為上，產(chǎn)生著巨大的基礎(chǔ)作用。員工最不滿意的是基本沒有參與企業(yè)決策的權(quán)力， 本企業(yè)董事長的家族意識濃厚，與員工的溝通較少。以“家天下”、“家族制度”思想管理的著企業(yè)，要改變這一現(xiàn)象， 使員工有機會參與企業(yè)決策、有機會提出意見和建議、溝通，激發(fā)起員工的能動性，就必須賦予人才自主權(quán)，這是人才自身的要求，也是組織實現(xiàn)目標的需要。馬斯洛的需要論指出，人都有自我實現(xiàn)的需要。享有較為充分的自主權(quán)是人才實現(xiàn)自我、完成自我價值體現(xiàn)的先決條件，沒有自主權(quán)，人才的智能受到禁錮，不能同現(xiàn)實資源有效地組合和運營，不能夠淋漓盡致地發(fā)揮，很難談得上積極性、主動性與創(chuàng)造性。作為組織，企業(yè)只有將職權(quán)逐層分解，從上到下層層傳遞，附著到具體的載體上，組織目標的實現(xiàn)才能得到保障。本企業(yè)的職員可簡單地劃分為三個層次：決策人（總經(jīng)理等）、管理人（部門主管等）和操作人（普通員工）?？偨?jīng)理等擁有最大職權(quán)，部門主管等在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)擁有部分職權(quán)，而普通員工職權(quán)幾乎沒有，即使有也很有限。普通員工完全受制于部門主管，擁有的則是更多的責(zé)任或服從。其從事工作所必需的資源都得向管理人請示批準或決定。由于普通員工占到本企業(yè)的大多數(shù)，而且以年輕人多，是本企業(yè)的基石，這樣一個沒有自主權(quán)的群體缺少了積極性、主動性與創(chuàng)造性，其結(jié)果是缺乏活力與發(fā)展后勁。所以，人才自主權(quán)問題具有重要的現(xiàn)實意義。（見圖51）圖51 資料來源：自制賦予人才自主權(quán)是一種有效的激勵措施。主管人員對下屬進行科學(xué)合理的授權(quán)，通過賦予下屬充分的自主權(quán)，激勵下屬按照自己的意愿決定或配置職權(quán)范圍內(nèi)可利用的一切資源，自主設(shè)計工作內(nèi)容、程序或方法，創(chuàng)造性地完成既定工作目標的管理活動。主管人員賦予給下屬的自主權(quán)，是為激勵下屬更好地完成工作目標，具體化是可以和有效地支配一定數(shù)量和質(zhì)量的現(xiàn)實資源。包括：１）用人權(quán)，即對所轄人員的任免權(quán)和調(diào)配權(quán)；２）財權(quán)，即對所涉資金的調(diào)度使用權(quán)，如項目資金的投向和具體使用，管理費用的支出；３）物權(quán)，即對所轄物資具有使用或處置權(quán)，比如閑置設(shè)備的租賃、易耗品的購置；４）工作過程設(shè)計權(quán)，即獨立自主決定完成工作目標的程序、步驟和方法，從主管獲得投入的資源，向主管交付工作成果；５）工作內(nèi)容改進權(quán)，即對所任工作的不合理或弊端有權(quán)改進或創(chuàng)新，使工作更豐富、更具有價值意義；６）其他因工作需要賦予的職權(quán)。自主權(quán)的賦予應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作特性靈活而定。賦予自主權(quán)可以激勵員工的工作積極性和創(chuàng)造性。使員工有挑大梁、受重用的成就感，可挖掘出員工的內(nèi)在動力，安心工作。每一員工都有把工作做到最好的愿望，讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)、有一定的決定權(quán)，他們會像企業(yè)主人一樣承擔(dān)風(fēng)險，這樣會使許多一般員工工作令人刮目相看的成績。，個性化與團隊精神的結(jié)合本企業(yè)要在嚴酷、激烈的競爭中立于不敗之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑戰(zhàn)的優(yōu)秀人才。為了調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，本企業(yè)內(nèi)部應(yīng)始終保持一定的競爭壓力。同時，應(yīng)打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎(chǔ)上展開競賽，讓優(yōu)秀人才脫穎而出。本企業(yè)要發(fā)揮人才的作用、知識的力量，既需要有競爭機制，又要提倡團隊協(xié)作精神，以發(fā)揮知識的協(xié)同效應(yīng)。這實際上是一個如何將個人的價值觀與企業(yè)的價值觀統(tǒng)一起來的問題。首先，要讓員工在不斷變動的團隊群體中工作，如各個項目小組，從而了解自己在整個大背景中的地位和意義；然后，他需要有發(fā)揮自我設(shè)計、自己創(chuàng)造、自我優(yōu)化、自我組織的自由，但這些都要受到任務(wù)大背景的制約；他需要不斷調(diào)整自己以適應(yīng)整體的需要，并與他人進行交流、相互支撐、相互配合，以便能夠使其自身和整體組織以最優(yōu)的方式來運轉(zhuǎn)。在這種工作環(huán)境與方式中，既要充分發(fā)揮自己的能力和創(chuàng)造性；又要學(xué)會充分發(fā)揮他人的能力和創(chuàng)造性，并使兩者互補，形成更強的創(chuàng)造力。沒有協(xié)作精神是很難發(fā)揮自己的才能、實現(xiàn)自身價值的。這種協(xié)作精神是競爭機制下形成的，這是一種競爭合作，也可說是個性的團結(jié)協(xié)作。要想成為卓越的技術(shù)型企業(yè)，必須培育富有特色的創(chuàng)新文化。采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，給予員工自由發(fā)揮的空間，允許員工自主決定完成任務(wù)的方式。部門主管人員的任務(wù)在于為員工設(shè)置明確而穩(wěn)定的工作目標，至于采用何種方式去實現(xiàn)這一目標，則應(yīng)由員工自己來決定。另一方面為其提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，以及對人力資源的調(diào)用。員工在解決問題方面所擁有的自主權(quán)能有效地激發(fā)他們的內(nèi)在動機，使他們產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感，并使他們能最大限度地利用所掌握的專業(yè)知識、技術(shù)和創(chuàng)造性思維的能力。 建立培訓(xùn)理念，進行發(fā)展機會激勵培訓(xùn)的最終目的是提高企業(yè)的業(yè)績，建立一個完整的培訓(xùn)體系不是一朝一夕就能完成的，需要與本企業(yè)的實際情況聯(lián)系起來制定一套完整的方案，按計劃一步一步實施起來。由于私營不象外企有雄厚的經(jīng)濟支持，不能象外企一樣大規(guī)模，大手筆的進行國際化的培訓(xùn)，因此我們得制定一系列符合我們自己的培訓(xùn)計劃。A。員工間的知識交流制度。員工之間進行知識交流的方式很多，最普遍的就是傳幫帶。傳幫帶是知識傳播的傳統(tǒng)方式，但在知識經(jīng)濟的今天它的有效性絲毫沒有降低。新員工通過老員工的傳幫帶，可以直接獲得與業(yè)務(wù)密切相關(guān)的知識和技能，縮短適應(yīng)期，較快地進入角色；成長中的員工通過先進員工的傳幫帶可以進一步提高自己的工作效率和工作質(zhì)量。因此，傳幫帶活動需要經(jīng)?；贫然?。傳幫帶活動應(yīng)該多樣化和信息化，新員工不僅可直接向老員工面對面地學(xué)習(xí)，還可通過知識共享平臺向企業(yè)中所有員工學(xué)習(xí)；同時老員工一方面有責(zé)任向知識共享平臺提供知識，另一方面也必須不斷通過知識共享平臺學(xué)習(xí)和提高，從而保持其知識新鮮和創(chuàng)新力。 B。支持自學(xué)。自學(xué)是員工積累知識的重要途徑，而且較少占用組織成本。任何組織都應(yīng)該支持員工各種形式的自學(xué)，如業(yè)余閱讀、自費進修、自費參觀等。利用知識共享平臺，可以使員工的自學(xué)方便快捷，并有利于老員工克服面子、自信心不足等心理障礙，使自學(xué)全面深入地展開。 C。定期培訓(xùn)。培訓(xùn)可分為偶發(fā)型培訓(xùn)、計劃型培訓(xùn)和定期培訓(xùn)。定期培訓(xùn)是最完善的培訓(xùn)制度，它可以使員工及時獲得本行業(yè)的最新信息和技術(shù)。世界上很多大公司都十分重視定期對員工進行輪訓(xùn)，IBM、微軟的培訓(xùn)經(jīng)費每年都在十億美元以上。知識管理應(yīng)該在定期培訓(xùn)的內(nèi)容、形式、時間安排和效果檢查上進行創(chuàng)新。 知識型員工的激勵策略 信息經(jīng)濟時代是一個崇尚知識的時代，員工的聰明才智比以往都體現(xiàn)出更高的價值，知識員工成為企業(yè)的主要資源，他們的創(chuàng)造力是公司價值增值的源泉，生產(chǎn)工具開始轉(zhuǎn)移到了知識型員工的手中，因為知識型員工的生產(chǎn)工具是存在其大腦中的知識。所以，企業(yè)的管理也應(yīng)做出一些變革和調(diào)整。由于知識型員工具有獨立自主性特征，企業(yè)應(yīng)更加重視發(fā)揮員工工作的自主性和創(chuàng)新性。通過授權(quán)為團隊提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對人員調(diào)用，并利用信息技術(shù)來制定他們認為是最好的工作方法，建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團隊的形式也符合企業(yè)信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執(zhí)行，提高企業(yè)的市場快速反應(yīng)能力和管理效率，并且也能滿足知識型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創(chuàng)新性活動，企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。與一般性人才不同，知識型員工一般來說不習(xí)慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性，所以在企業(yè)的人力資源管理中要照應(yīng)到這一特點，給予知識型員工以一定的權(quán)力，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使員工感到上級主管的信任，從而體現(xiàn)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強烈的責(zé)任感。同時，主管人員與部屬們商討組織問題，對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會，從而給人以一種成就感。根據(jù)日本公司和美國公司的統(tǒng)計，實施參與式管理可以大大提高企業(yè)經(jīng)濟效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至幾倍。知識型員工對知識、個體和事業(yè)的成長不懈地追求，某種程度上超過了他對組織目標實現(xiàn)的追求，當(dāng)員工感到自己僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時，就很難對企業(yè)絕對忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創(chuàng)造個體的發(fā)展空間，給員工更大的權(quán)利和責(zé)任，只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有更大動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。所以，企業(yè)必須根據(jù)自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的成就實現(xiàn)機會空間。當(dāng)然企業(yè)還可通過其他方式加強員工與企業(yè)的關(guān)系，如：目前已經(jīng)出現(xiàn)的股權(quán)激勵就是對知識型員工的管理策略的一種嘗試。股權(quán)使得員工把自己的創(chuàng)新活動看成是一筆可觀的投資，因而更能激發(fā)其全心全意地投入自己的精力，實現(xiàn)組織目標與個人目標的一致趨向。股權(quán)激勵是一種可行的激勵方式，體現(xiàn)風(fēng)險分擔(dān)，利益共享，員工的收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起。 EVA治理體系激勵完善的內(nèi)部公司治理結(jié)構(gòu)能確保全體員工理解公司的短期和長期目標，業(yè)績的衡量標準，個人貢獻在企業(yè)成功中的作用，以及戰(zhàn)略和資源配置的重點，業(yè)績和薪酬之間的聯(lián)系等。錯誤的公司治理將導(dǎo)致資源浪費，決策混亂，管理落后。一個價值為本的強大公司治理體系并不一定能保證成功，但它提供的基本架構(gòu)的確能提高企業(yè)在市場中的勝算。針對員工人心渙散，工作無積極性，缺乏動力，廢品率居高不下，各部門形成了狹隘的部門觀念，溝通效率低，各自為政，員工與上司之間的難以溝通的現(xiàn)象，本企業(yè)可借鑒在90年代出現(xiàn)了一種新的公司治理體系，它以經(jīng)濟增加值（EVA）為基礎(chǔ)。這個概念由美國思騰思特管理咨詢公司率先提出，通過從稅后營業(yè)利潤中扣除企業(yè)資本占用成本來衡量公司業(yè)績。它明確了所有管理者潛意識中已然觸及的一個重要問題，企業(yè)的資金是有成本的，這一點傳統(tǒng)會計利潤指標并沒有表現(xiàn)出來。正如管理大師彼得德魯克所指出的：“…………只有企業(yè)獲得了超出資金成本的收益，我們才可以說企業(yè)盈利。阿佛萊馬歇爾1896年就指出了這一點，我在1954年和1973年也談到過，感謝上帝，而今EVA為這個觀點建立了完整的體系?！盵18]采用EVA作為業(yè)績衡量標準，投資評估工具以及激勵薪酬指標將使管理者更為審慎、盡責(zé)地進行投資決策。首先，EVA從實際經(jīng)意義來衡量業(yè)績。通過明確引入資金成本，它對企業(yè)業(yè)績、投資機會和戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造前景做出了準確反饋。相應(yīng)地，部門主管人員能更好地決策和修正已做出的決策，合理安排產(chǎn)品、客戶、生產(chǎn)能力以提高運營效率，優(yōu)化資源配置。 EVA能讓部門主管人員在投資時審慎決策。在EVA體系下，一旦投資項目正式啟動，部門主管人員就必須為已投入資本承擔(dān)資本成本（如每年10%）。因此，在提出項目建議時，部門主管人員會主動剔除那些前景不佳的項目，總經(jīng)理等決策高層從而無需再對各項目進行篩選，并能騰出更多的時間用于確定企業(yè)宏觀戰(zhàn)略。EVA還能通過讓業(yè)務(wù)規(guī)劃流程與激勵薪酬計劃相分離，加強前者的整體性。業(yè)務(wù)規(guī)劃中的業(yè)績目標反映了本企業(yè)期望，但卻不是獎金回報所要求的目標。實現(xiàn)計劃目標通常是杰出的成績，并能為公司董事創(chuàng)造可觀價值，部門主管人員也理應(yīng)由此獲得超額獎金。EVA激勵計劃通過將“市場”預(yù)期的EVA增長作為業(yè)績目標，保證了部門主管人員能獲得相應(yīng)回報。這需要建立詳細、復(fù)雜的模型以確定為公司董事帶來有競爭力的資本收益所需的EVA增長額。如果EVA實際增長低于目標，公司董事將相應(yīng)地蒙受損失，部門主管人員也一樣。另一方面，如果EVA增長超出了投資者預(yù)期，則公司董事和部門主管人員會因此獲得超額回報。另外，由于EVA計劃中獎金不設(shè)上下限，公司董事和部門主管人員利益一致，共享利益，共擔(dān)風(fēng)險。EVA有助于不同部門的經(jīng)理為本企業(yè)的整體利益協(xié)同一致地工作。假設(shè)機加工車間和鉗工裝配車間原來是按業(yè)務(wù)不同舉行分別管理、評估的。兩部門分別規(guī)劃各自生產(chǎn)以最大化本部門生產(chǎn)力，而機加工車間、鉗工裝配車間之間的在產(chǎn)品存貨卻增加了。在應(yīng)用EVA后，部門主管人員會認識到兩個生產(chǎn)環(huán)節(jié)相互協(xié)調(diào)的重要性。在新的管理體系中，只有在鉗工裝配車間有需要時，才安排機加工部生產(chǎn)任務(wù)。單個部門的生產(chǎn)力指標有所下降，但在產(chǎn)品存貨卻減少了，進而提高了整個公司的生產(chǎn)力和EVA。EVA為我們提供了粘合劑，即團結(jié)企業(yè)各部門的共同語言和共同目標。為了提高企業(yè)的整體EVA水平，部門主管人員還必須能夠找出影響EVA的關(guān)鍵因素，并了解哪個因素是他們可以通過自己的行為直接影響的。對技術(shù)部門，該因素可能是能否及時開發(fā)適合市場需求的產(chǎn)品；制造部門重視產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率；物料部門會力圖縮短供應(yīng)鏈，并提高其運行效率，等等。每個部門都有一套指標用以測評、報告并改善本部門的業(yè)績表現(xiàn)，然而所有部門主管人員都必須先明確本部門的業(yè)務(wù)是否能最終提高企業(yè)整體的EVA。這種將EVA與部門業(yè)績指標相掛鉤的系統(tǒng)與企業(yè)員工培訓(xùn)計劃相結(jié)合，使公司治理體系在企業(yè)最小管理層面上有效運行，并使“一線員工”成為企業(yè)成功中不可或缺的仰仗力量。有些企業(yè)稱類似的系統(tǒng)為“平衡記分卡”，筆者則更推崇EVA整合記分卡，在這里對計分卡的管理不是獨立的作業(yè)流程，而是公司治理流程中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 其他的激勵措施明確本公司使命和戰(zhàn)略目標。公司使命說明企業(yè)存在的目的，也是企業(yè)行為追求的價值所在，本公司應(yīng)通過企業(yè)使命和規(guī)劃中長期戰(zhàn)略目標，可以把員工的目標統(tǒng)一到本公司的發(fā)展目標上來，并賦予員工美好的遠景，增強本公司的凝聚力。建立本公司科學(xué)的員工績效考核機制。本公司員工的待遇不公，其產(chǎn)生的原因在于本公司沒有一個科學(xué)的員工績效考核評估機制，不能把員工對企業(yè)的貢獻與待遇公平合理的聯(lián)系起來。本公司只有讓員工的待遇、員工對企業(yè)的貢獻，兩者之間有公平合理的關(guān)系，才能有效減少員工因橫向比較感到待遇不公而流動。短期內(nèi)“雙因素”管理理論的應(yīng)用。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，員工不僅有“生理”、“安全”等需求，還有“社會”、“尊重”和“自我實現(xiàn)”等更高層次的追求，因此員工管理也必須從單純的考慮“保健”因