【正文】 業(yè)文化氛圍企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺(tái)，往往在激勵(lì)人才成長(zhǎng)等正向行為上，產(chǎn)生著巨大的基礎(chǔ)作用。員工最不滿意的是基本沒(méi)有參與企業(yè)決策的權(quán)力， 本企業(yè)董事長(zhǎng)的家族意識(shí)濃厚，與員工的溝通較少。以“家天下”、“家族制度”思想管理的著企業(yè)，要改變這一現(xiàn)象， 使員工有機(jī)會(huì)參與企業(yè)決策、有機(jī)會(huì)提出意見(jiàn)和建議、溝通，激發(fā)起員工的能動(dòng)性，就必須賦予人才自主權(quán)，這是人才自身的要求，也是組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的需要。馬斯洛的需要論指出，人都有自我實(shí)現(xiàn)的需要。享有較為充分的自主權(quán)是人才實(shí)現(xiàn)自我、完成自我價(jià)值體現(xiàn)的先決條件，沒(méi)有自主權(quán)，人才的智能受到禁錮，不能同現(xiàn)實(shí)資源有效地組合和運(yùn)營(yíng)，不能夠淋漓盡致地發(fā)揮，很難談得上積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性。作為組織，企業(yè)只有將職權(quán)逐層分解，從上到下層層傳遞，附著到具體的載體上，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才能得到保障。本企業(yè)的職員可簡(jiǎn)單地劃分為三個(gè)層次：決策人（總經(jīng)理等）、管理人（部門主管等）和操作人（普通員工）?？偨?jīng)理等擁有最大職權(quán)，部門主管等在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)擁有部分職權(quán)，而普通員工職權(quán)幾乎沒(méi)有，即使有也很有限。普通員工完全受制于部門主管，擁有的則是更多的責(zé)任或服從。其從事工作所必需的資源都得向管理人請(qǐng)示批準(zhǔn)或決定。由于普通員工占到本企業(yè)的大多數(shù)，而且以年輕人多，是本企業(yè)的基石，這樣一個(gè)沒(méi)有自主權(quán)的群體缺少了積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性，其結(jié)果是缺乏活力與發(fā)展后勁。所以，人才自主權(quán)問(wèn)題具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。（見(jiàn)圖51）圖51 資料來(lái)源：自制賦予人才自主權(quán)是一種有效的激勵(lì)措施。主管人員對(duì)下屬進(jìn)行科學(xué)合理的授權(quán)，通過(guò)賦予下屬充分的自主權(quán)，激勵(lì)下屬按照自己的意愿決定或配置職權(quán)范圍內(nèi)可利用的一切資源，自主設(shè)計(jì)工作內(nèi)容、程序或方法，創(chuàng)造性地完成既定工作目標(biāo)的管理活動(dòng)。主管人員賦予給下屬的自主權(quán)，是為激勵(lì)下屬更好地完成工作目標(biāo)，具體化是可以和有效地支配一定數(shù)量和質(zhì)量的現(xiàn)實(shí)資源。包括：１）用人權(quán)，即對(duì)所轄人員的任免權(quán)和調(diào)配權(quán)；２）財(cái)權(quán)，即對(duì)所涉資金的調(diào)度使用權(quán)，如項(xiàng)目資金的投向和具體使用，管理費(fèi)用的支出；３）物權(quán)，即對(duì)所轄物資具有使用或處置權(quán)，比如閑置設(shè)備的租賃、易耗品的購(gòu)置；４）工作過(guò)程設(shè)計(jì)權(quán)，即獨(dú)立自主決定完成工作目標(biāo)的程序、步驟和方法，從主管獲得投入的資源，向主管交付工作成果；５）工作內(nèi)容改進(jìn)權(quán)，即對(duì)所任工作的不合理或弊端有權(quán)改進(jìn)或創(chuàng)新，使工作更豐富、更具有價(jià)值意義；６）其他因工作需要賦予的職權(quán)。自主權(quán)的賦予應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作特性靈活而定。賦予自主權(quán)可以激勵(lì)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。使員工有挑大梁、受重用的成就感，可挖掘出員工的內(nèi)在動(dòng)力，安心工作。每一員工都有把工作做到最好的愿望，讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)、有一定的決定權(quán)，他們會(huì)像企業(yè)主人一樣承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，這樣會(huì)使許多一般員工工作令人刮目相看的成績(jī)。，個(gè)性化與團(tuán)隊(duì)精神的結(jié)合本企業(yè)要在嚴(yán)酷、激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑戰(zhàn)的優(yōu)秀人才。為了調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，本企業(yè)內(nèi)部應(yīng)始終保持一定的競(jìng)爭(zhēng)壓力。同時(shí)，應(yīng)打破論資排輩，在“公平、公正、公開(kāi)”的基礎(chǔ)上展開(kāi)競(jìng)賽，讓優(yōu)秀人才脫穎而出。本企業(yè)要發(fā)揮人才的作用、知識(shí)的力量，既需要有競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，又要提倡團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，以發(fā)揮知識(shí)的協(xié)同效應(yīng)。這實(shí)際上是一個(gè)如何將個(gè)人的價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀統(tǒng)一起來(lái)的問(wèn)題。首先，要讓員工在不斷變動(dòng)的團(tuán)隊(duì)群體中工作，如各個(gè)項(xiàng)目小組，從而了解自己在整個(gè)大背景中的地位和意義；然后，他需要有發(fā)揮自我設(shè)計(jì)、自己創(chuàng)造、自我優(yōu)化、自我組織的自由，但這些都要受到任務(wù)大背景的制約；他需要不斷調(diào)整自己以適應(yīng)整體的需要，并與他人進(jìn)行交流、相互支撐、相互配合，以便能夠使其自身和整體組織以最優(yōu)的方式來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)。在這種工作環(huán)境與方式中，既要充分發(fā)揮自己的能力和創(chuàng)造性；又要學(xué)會(huì)充分發(fā)揮他人的能力和創(chuàng)造性，并使兩者互補(bǔ)，形成更強(qiáng)的創(chuàng)造力。沒(méi)有協(xié)作精神是很難發(fā)揮自己的才能、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的。這種協(xié)作精神是競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制下形成的，這是一種競(jìng)爭(zhēng)合作，也可說(shuō)是個(gè)性的團(tuán)結(jié)協(xié)作。要想成為卓越的技術(shù)型企業(yè)，必須培育富有特色的創(chuàng)新文化。采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，給予員工自由發(fā)揮的空間，允許員工自主決定完成任務(wù)的方式。部門主管人員的任務(wù)在于為員工設(shè)置明確而穩(wěn)定的工作目標(biāo)，至于采用何種方式去實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，則應(yīng)由員工自己來(lái)決定。另一方面為其提供其創(chuàng)新活動(dòng)所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，以及對(duì)人力資源的調(diào)用。員工在解決問(wèn)題方面所擁有的自主權(quán)能有效地激發(fā)他們的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，使他們產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的歸屬感，并使他們能最大限度地利用所掌握的專業(yè)知識(shí)、技術(shù)和創(chuàng)造性思維的能力。 建立培訓(xùn)理念，進(jìn)行發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)培訓(xùn)的最終目的是提高企業(yè)的業(yè)績(jī)，建立一個(gè)完整的培訓(xùn)體系不是一朝一夕就能完成的，需要與本企業(yè)的實(shí)際情況聯(lián)系起來(lái)制定一套完整的方案，按計(jì)劃一步一步實(shí)施起來(lái)。由于私營(yíng)不象外企有雄厚的經(jīng)濟(jì)支持，不能象外企一樣大規(guī)模，大手筆的進(jìn)行國(guó)際化的培訓(xùn)，因此我們得制定一系列符合我們自己的培訓(xùn)計(jì)劃。A。員工間的知識(shí)交流制度。員工之間進(jìn)行知識(shí)交流的方式很多，最普遍的就是傳幫帶。傳幫帶是知識(shí)傳播的傳統(tǒng)方式，但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的今天它的有效性絲毫沒(méi)有降低。新員工通過(guò)老員工的傳幫帶，可以直接獲得與業(yè)務(wù)密切相關(guān)的知識(shí)和技能，縮短適應(yīng)期，較快地進(jìn)入角色；成長(zhǎng)中的員工通過(guò)先進(jìn)員工的傳幫帶可以進(jìn)一步提高自己的工作效率和工作質(zhì)量。因此，傳幫帶活動(dòng)需要經(jīng)?；贫然?。傳幫帶活動(dòng)應(yīng)該多樣化和信息化，新員工不僅可直接向老員工面對(duì)面地學(xué)習(xí)，還可通過(guò)知識(shí)共享平臺(tái)向企業(yè)中所有員工學(xué)習(xí)；同時(shí)老員工一方面有責(zé)任向知識(shí)共享平臺(tái)提供知識(shí)，另一方面也必須不斷通過(guò)知識(shí)共享平臺(tái)學(xué)習(xí)和提高，從而保持其知識(shí)新鮮和創(chuàng)新力。 B。支持自學(xué)。自學(xué)是員工積累知識(shí)的重要途徑，而且較少占用組織成本。任何組織都應(yīng)該支持員工各種形式的自學(xué)，如業(yè)余閱讀、自費(fèi)進(jìn)修、自費(fèi)參觀等。利用知識(shí)共享平臺(tái)，可以使員工的自學(xué)方便快捷，并有利于老員工克服面子、自信心不足等心理障礙，使自學(xué)全面深入地展開(kāi)。 C。定期培訓(xùn)。培訓(xùn)可分為偶發(fā)型培訓(xùn)、計(jì)劃型培訓(xùn)和定期培訓(xùn)。定期培訓(xùn)是最完善的培訓(xùn)制度，它可以使員工及時(shí)獲得本行業(yè)的最新信息和技術(shù)。世界上很多大公司都十分重視定期對(duì)員工進(jìn)行輪訓(xùn)，IBM、微軟的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)每年都在十億美元以上。知識(shí)管理應(yīng)該在定期培訓(xùn)的內(nèi)容、形式、時(shí)間安排和效果檢查上進(jìn)行創(chuàng)新。 知識(shí)型員工的激勵(lì)策略 信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)崇尚知識(shí)的時(shí)代，員工的聰明才智比以往都體現(xiàn)出更高的價(jià)值，知識(shí)員工成為企業(yè)的主要資源，他們的創(chuàng)造力是公司價(jià)值增值的源泉，生產(chǎn)工具開(kāi)始轉(zhuǎn)移到了知識(shí)型員工的手中，因?yàn)橹R(shí)型員工的生產(chǎn)工具是存在其大腦中的知識(shí)。所以，企業(yè)的管理也應(yīng)做出一些變革和調(diào)整。由于知識(shí)型員工具有獨(dú)立自主性特征，企業(yè)應(yīng)更加重視發(fā)揮員工工作的自主性和創(chuàng)新性。通過(guò)授權(quán)為團(tuán)隊(duì)提供其創(chuàng)新活動(dòng)所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對(duì)人員調(diào)用，并利用信息技術(shù)來(lái)制定他們認(rèn)為是最好的工作方法，建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團(tuán)隊(duì)的形式也符合企業(yè)信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執(zhí)行，提高企業(yè)的市場(chǎng)快速反應(yīng)能力和管理效率，并且也能滿足知識(shí)型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。知識(shí)型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場(chǎng)所和工作時(shí)間對(duì)他們沒(méi)有多大的意義，而知識(shí)型員工也更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。為了鼓勵(lì)知識(shí)型員工進(jìn)行創(chuàng)新性活動(dòng)，企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。與一般性人才不同，知識(shí)型員工一般來(lái)說(shuō)不習(xí)慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強(qiáng)自主性，所以在企業(yè)的人力資源管理中要照應(yīng)到這一特點(diǎn)，給予知識(shí)型員工以一定的權(quán)力，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級(jí)管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問(wèn)題，可使員工感到上級(jí)主管的信任，從而體現(xiàn)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。同時(shí)，主管人員與部屬們商討組織問(wèn)題，對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都提供了一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì)，從而給人以一種成就感。根據(jù)日本公司和美國(guó)公司的統(tǒng)計(jì)，實(shí)施參與式管理可以大大提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至幾倍。知識(shí)型員工對(duì)知識(shí)、個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)不懈地追求，某種程度上超過(guò)了他對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求，當(dāng)員工感到自己僅僅是企業(yè)的一個(gè)“高級(jí)打工仔”時(shí)，就很難對(duì)企業(yè)絕對(duì)忠誠(chéng)。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創(chuàng)造個(gè)體的發(fā)展空間，給員工更大的權(quán)利和責(zé)任，只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時(shí)，他才有更大動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。所以，企業(yè)必須根據(jù)自己的職位資源，為知識(shí)型員工提供足夠大的成就實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)空間。當(dāng)然企業(yè)還可通過(guò)其他方式加強(qiáng)員工與企業(yè)的關(guān)系，如：目前已經(jīng)出現(xiàn)的股權(quán)激勵(lì)就是對(duì)知識(shí)型員工的管理策略的一種嘗試。股權(quán)使得員工把自己的創(chuàng)新活動(dòng)看成是一筆可觀的投資，因而更能激發(fā)其全心全意地投入自己的精力，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的一致趨向。股權(quán)激勵(lì)是一種可行的激勵(lì)方式，體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，利益共享，員工的收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起。 EVA治理體系激勵(lì)完善的內(nèi)部公司治理結(jié)構(gòu)能確保全體員工理解公司的短期和長(zhǎng)期目標(biāo)，業(yè)績(jī)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)人貢獻(xiàn)在企業(yè)成功中的作用，以及戰(zhàn)略和資源配置的重點(diǎn)，業(yè)績(jī)和薪酬之間的聯(lián)系等。錯(cuò)誤的公司治理將導(dǎo)致資源浪費(fèi)，決策混亂，管理落后。一個(gè)價(jià)值為本的強(qiáng)大公司治理體系并不一定能保證成功，但它提供的基本架構(gòu)的確能提高企業(yè)在市場(chǎng)中的勝算。針對(duì)員工人心渙散，工作無(wú)積極性，缺乏動(dòng)力，廢品率居高不下，各部門形成了狹隘的部門觀念，溝通效率低，各自為政，員工與上司之間的難以溝通的現(xiàn)象，本企業(yè)可借鑒在90年代出現(xiàn)了一種新的公司治理體系，它以經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）為基礎(chǔ)。這個(gè)概念由美國(guó)思騰思特管理咨詢公司率先提出，通過(guò)從稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中扣除企業(yè)資本占用成本來(lái)衡量公司業(yè)績(jī)。它明確了所有管理者潛意識(shí)中已然觸及的一個(gè)重要問(wèn)題，企業(yè)的資金是有成本的，這一點(diǎn)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)并沒(méi)有表現(xiàn)出來(lái)。正如管理大師彼得德魯克所指出的：“…………只有企業(yè)獲得了超出資金成本的收益，我們才可以說(shuō)企業(yè)盈利。阿佛萊馬歇爾1896年就指出了這一點(diǎn)，我在1954年和1973年也談到過(guò)，感謝上帝，而今EVA為這個(gè)觀點(diǎn)建立了完整的體系?！盵18]采用EVA作為業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)，投資評(píng)估工具以及激勵(lì)薪酬指標(biāo)將使管理者更為審慎、盡責(zé)地進(jìn)行投資決策。首先，EVA從實(shí)際經(jīng)意義來(lái)衡量業(yè)績(jī)。通過(guò)明確引入資金成本，它對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)、投資機(jī)會(huì)和戰(zhàn)略的價(jià)值創(chuàng)造前景做出了準(zhǔn)確反饋。相應(yīng)地，部門主管人員能更好地決策和修正已做出的決策，合理安排產(chǎn)品、客戶、生產(chǎn)能力以提高運(yùn)營(yíng)效率，優(yōu)化資源配置。 EVA能讓部門主管人員在投資時(shí)審慎決策。在EVA體系下，一旦投資項(xiàng)目正式啟動(dòng)，部門主管人員就必須為已投入資本承擔(dān)資本成本（如每年10%）。因此，在提出項(xiàng)目建議時(shí)，部門主管人員會(huì)主動(dòng)剔除那些前景不佳的項(xiàng)目，總經(jīng)理等決策高層從而無(wú)需再對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)行篩選，并能騰出更多的時(shí)間用于確定企業(yè)宏觀戰(zhàn)略。EVA還能通過(guò)讓業(yè)務(wù)規(guī)劃流程與激勵(lì)薪酬計(jì)劃相分離，加強(qiáng)前者的整體性。業(yè)務(wù)規(guī)劃中的業(yè)績(jī)目標(biāo)反映了本企業(yè)期望，但卻不是獎(jiǎng)金回報(bào)所要求的目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)通常是杰出的成績(jī)，并能為公司董事創(chuàng)造可觀價(jià)值，部門主管人員也理應(yīng)由此獲得超額獎(jiǎng)金。EVA激勵(lì)計(jì)劃通過(guò)將“市場(chǎng)”預(yù)期的EVA增長(zhǎng)作為業(yè)績(jī)目標(biāo)，保證了部門主管人員能獲得相應(yīng)回報(bào)。這需要建立詳細(xì)、復(fù)雜的模型以確定為公司董事帶來(lái)有競(jìng)爭(zhēng)力的資本收益所需的EVA增長(zhǎng)額。如果EVA實(shí)際增長(zhǎng)低于目標(biāo)，公司董事將相應(yīng)地蒙受損失，部門主管人員也一樣。另一方面，如果EVA增長(zhǎng)超出了投資者預(yù)期，則公司董事和部門主管人員會(huì)因此獲得超額回報(bào)。另外，由于EVA計(jì)劃中獎(jiǎng)金不設(shè)上下限，公司董事和部門主管人員利益一致，共享利益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。EVA有助于不同部門的經(jīng)理為本企業(yè)的整體利益協(xié)同一致地工作。假設(shè)機(jī)加工車間和鉗工裝配車間原來(lái)是按業(yè)務(wù)不同舉行分別管理、評(píng)估的。兩部門分別規(guī)劃各自生產(chǎn)以最大化本部門生產(chǎn)力，而機(jī)加工車間、鉗工裝配車間之間的在產(chǎn)品存貨卻增加了。在應(yīng)用EVA后，部門主管人員會(huì)認(rèn)識(shí)到兩個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)相互協(xié)調(diào)的重要性。在新的管理體系中，只有在鉗工裝配車間有需要時(shí)，才安排機(jī)加工部生產(chǎn)任務(wù)。單個(gè)部門的生產(chǎn)力指標(biāo)有所下降，但在產(chǎn)品存貨卻減少了，進(jìn)而提高了整個(gè)公司的生產(chǎn)力和EVA。EVA為我們提供了粘合劑，即團(tuán)結(jié)企業(yè)各部門的共同語(yǔ)言和共同目標(biāo)。為了提高企業(yè)的整體EVA水平，部門主管人員還必須能夠找出影響EVA的關(guān)鍵因素，并了解哪個(gè)因素是他們可以通過(guò)自己的行為直接影響的。對(duì)技術(shù)部門，該因素可能是能否及時(shí)開(kāi)發(fā)適合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品；制造部門重視產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率；物料部門會(huì)力圖縮短供應(yīng)鏈，并提高其運(yùn)行效率，等等。每個(gè)部門都有一套指標(biāo)用以測(cè)評(píng)、報(bào)告并改善本部門的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，然而所有部門主管人員都必須先明確本部門的業(yè)務(wù)是否能最終提高企業(yè)整體的EVA。這種將EVA與部門業(yè)績(jī)指標(biāo)相掛鉤的系統(tǒng)與企業(yè)員工培訓(xùn)計(jì)劃相結(jié)合，使公司治理體系在企業(yè)最小管理層面上有效運(yùn)行，并使“一線員工”成為企業(yè)成功中不可或缺的仰仗力量。有些企業(yè)稱類似的系統(tǒng)為“平衡記分卡”，筆者則更推崇EVA整合記分卡，在這里對(duì)計(jì)分卡的管理不是獨(dú)立的作業(yè)流程，而是公司治理流程中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 其他的激勵(lì)措施明確本公司使命和戰(zhàn)略目標(biāo)。公司使命說(shuō)明企業(yè)存在的目的，也是企業(yè)行為追求的價(jià)值所在，本公司應(yīng)通過(guò)企業(yè)使命和規(guī)劃中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，可以把員工的目標(biāo)統(tǒng)一到本公司的發(fā)展目標(biāo)上來(lái)，并賦予員工美好的遠(yuǎn)景，增強(qiáng)本公司的凝聚力。建立本公司科學(xué)的員工績(jī)效考核機(jī)制。本公司員工的待遇不公，其產(chǎn)生的原因在于本公司沒(méi)有一個(gè)科學(xué)的員工績(jī)效考核評(píng)估機(jī)制，不能把員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)與待遇公平合理的聯(lián)系起來(lái)。本公司只有讓員工的待遇、員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，兩者之間有公平合理的關(guān)系，才能有效減少員工因橫向比較感到待遇不公而流動(dòng)。短期內(nèi)“雙因素”管理理論的應(yīng)用。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，員工不僅有“生理”、“安全”等需求，還有“社會(huì)”、“尊重”和“自我實(shí)現(xiàn)”等更高層次的追求，因此員工管理也必須從單純的考慮“保健”因